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Alexander Birken im Interview Otto-Gruppe kündigt Schuldenabbau an – und schließt Verkäufe nicht aus

Konzernchef Alexander Birken will die Entschuldung der Gruppe angehen. Weitere Verkäufe sind möglich – und den Kulturwandel bei Otto muss der Manager beschleunigen.
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„Wir haben eine Shareholder-Familie, die mit ihren Dividendenwünschen immer sehr zurückhaltend ist.“ Quelle: Johannes Arlt für Handelsblatt
Otto-Chef Alexander Birken

„Wir haben eine Shareholder-Familie, die mit ihren Dividendenwünschen immer sehr zurückhaltend ist.“

(Foto: Johannes Arlt für Handelsblatt)

Hamburg Die Otto-Gruppe will sich verstärkt um den Abbau ihrer Schulden bemühen. Das sagte Vorstandschef Alexander Birken in einem Interview mit dem Handelsblatt. „Wir beschäftigen uns mit richtiger Kärrnerarbeit, bei der man die Ärmel hochkrempeln muss und Schweiß vergießt. Wir müssen operativ viel für die Entschuldung des Konzerns tun“, sagte Birken.

Die Hamburger Otto-Gruppe ist mit netto 2,7 Milliarden Euro verschuldet, allein im vergangenen Geschäftsjahr 2018/19 wuchs der Schuldenberg um mehr als neun Prozent. In den vergangenen beiden Jahren sammelte die Gruppe über Anleihen 550 Millionen Euro am Kapitalmarkt ein.

„Die Anleger müssen sich überhaupt keine Sorgen machen“, beschwichtigte Birken. Die Otto Group investiere in künftiges Wachstum. Im ersten Halbjahr des laufenden Geschäftsjahres sei die Gruppe auf vergleichbarer Basis beim Umsatz um 4,7 Prozent gewachsen.

Otto.de habe um sechs Prozent zugelegt, der US-Händler Crate & Barrel über acht Prozent. Der Finanzdienstleister EOS und der Logistiker Hermes seien „zweistellig“ gewachsen, der ausgegliederte Modeversender About You um 73 Prozent. Kleinere Händler seien dagegen unter dem Gruppenschnitt geblieben.

Birken sagte, er sei bei solchen Tochtergesellschaften bereit, „sehr grundsätzlich zu überlegen, wie die Zukunft aussieht. Das kann auch eine Partnersuche oder ein Verkauf sein.“ Allerdings müssten dafür geeignete Voraussetzungen bestehen: „Mit einer Trennung von Geschäftsbereichen sind immer Kosten und auch Abschreibungen verbunden“, warnte Birken im Gespräch mit dem Handelsblatt.

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Kritik an den Ausschüttungen im abgelaufenen Geschäftsjahr von über 212 Millionen Euro an die Gesellschafter, davon 90 Millionen an die Familie und ihre Stiftungen, wies Birken zurück. „Ich empfinde die Ausschüttungen als weder überzogen noch belastend“, sagte Birken. „Wir haben eine Shareholder-Familie, die mit ihren Dividendenwünschen immer sehr zurückhaltend ist und die sehr wohl weiß, dass wir im Augenblick in einer Investitionsphase sind.“

Birken äußerte sich zudem selbstkritisch zum angestoßenen Kulturwandel in der Gruppe: „Da ist uns viel gelungen. Sind wir damit durch? Nein. Gibt es Inseln in der großen Otto-Gruppe, die das noch nicht erreicht hat – auch im Führungsverhalten? Ja, die gibt es. Gehen wir da mit der Brechstange rein? Nein. Werden wir immer konsequenter im Umgang damit? Ja, wir trennen uns auch von Leuten.“

Lesen Sie hier das komplette Interview:

Herr Birken, vor drei Wochen haben viele Manager mit ihren Mitarbeitern auf der Straße fürs Klima demonstriert. Wo waren Sie?
Ich war im Urlaub. Aber wir haben intern tatsächlich die Diskussion geführt: Sind wir als ein Teil der Verursacher von CO2-Emissionen eigentlich diejenigen, die auf die Straße gehen sollten oder sind wir nicht vielmehr diejenigen, die Hausaufgaben machen müssen? Deshalb waren wir als Unternehmen nicht auf der Straße, allerdings viele Kolleginnen und Kollegen.

Vielen Unternehmen haben den Tag ja für eine Selbstverpflichtung genutzt.
Wir haben seit 1986 Umweltschutz als Unternehmensziel verankert und uns schon 2006 Ziele gesetzt, wie wir unseren CO2-Fußabdruck bis 2020 um 50 Prozent reduzieren. Und halten Wort. Wir müssen niemandem beweisen, dass uns das Thema wichtig ist.

Kann Online-Handel überhaupt klimafreundlich sein?
Es kommt auf die Alternative an: Natürlich belastet auch eine Fahrt zum Einkaufen die Umwelt. Studien zeigen, dass der Versandhandel oft ökologisch überlegen ist.

Der Begriff Nachhaltigkeit beinhaltet ja auch wirtschaftliche Stabilität...
Das ist eine elegante Überleitung…

Sie haben im abgelaufenen Geschäftsjahr nur in der Finanzsparte um EOS richtig Geld verdient. Der operative Gewinn im Einzelhandel war winzig, mit dem Logistiker Hermes haben Sie sogar Geld verloren.
Das ist nicht vergleichbar, unsere Finanzsparte hat immer gutes Geld verdient und ist als einzige nicht mitten in einer grundlegenden Transformation. Die Logistiksparte hingegen ist durch die Vorgehensweise eines ehemaligen Marktmonopolisten…

…Deutsche Post/DHL…
…in einer Wettbewerbssituation, in der alle Konkurrenten in hohen Wellengang kommen. Im laufenden Geschäftsjahr wird Hermes aber wieder Geld verdienen. Beim Einzelhandel sieht das Bild gemischt aus: Einige Gesellschaften wie Bonprix, Crate and Barrel und Witt verdienen richtig gutes Geld, andere wie Otto.de investieren viel. Die Kunst ist, das so auszubalancieren, dass wir die Bilanz im nächsten Schritt in die richtige Richtung entwickeln und zugleich wachsen. Früher wurde uns vorgeworfen, dass wir anders als Amazon nicht richtig viel investieren, jetzt höre ich heraus, dass wir nicht genug verdienen.

Sind Sie vielleicht einfach zu klein, um mit Amazon mithalten zu können?
Die Größenfrage ist relevant. Obwohl wir mit acht Milliarden Euro Onlineumsatz durchaus ein großer Player sind, ist es ein Spiel David gegen Goliath. Deswegen suchen wir Allianzen – etwa indem wir Otto.de zu einem sehr fairen Marktplatz umgestalten, der für Dritte offen ist. Beim Thema Künstlicher Intelligenz können wir uns mit europäischen Allianzen gegen die USA und China behaupten. Deshalb öffnen wir uns auch im Technologie-Bereich für Partner.

Dennoch wachsen Sie beispielsweise im E-Commerce nicht so stark wie der Markt.
Wir haben den klaren Plan, bis 2022 mit der gesamten Otto Group auf vergleichbar 17 Milliarden Euro Gesamtumsatz zu wachsen. Dazu brauchen wir eine jährliche Wachstumsrate von vier bis fünf Prozent über alle Gesellschaften hinweg. Im ersten Halbjahr des laufenden Geschäftsjahres liegen wir mit einem vergleichbaren Wachstum von 4,7 Prozent exakt in diesem Bereich – und sogar noch einen Tick über dem Ziel für das Gesamtjahr, in dem wir gut 3,5 Prozent anstreben.

Wie ist es bei den einzelnen Unternehmen gelaufen?
Wir haben eine klare Strategie und konzentrieren uns auf einige Fokus-Gesellschaften. Bei denen gelingt uns genau das, was wir uns vorgenommen haben. Im ersten Halbjahr wächst Otto mit über sechs Prozent, Crate & Barrel mit über acht Prozent. About You, das nicht mehr im Konsolidierungskreis ist, wächst mit 73 Prozent. Der Finanzdienstleister EOS wächst ebenso wie der Logistiker Hermes zweistellig. Aber wir haben auch noch kleinere Händler im Konzern, bei denen unsere Wachstumserwartungen deutlich niedriger sind.

Was ist mit den Gesellschaften, die nicht im Fokus stehen?
Bei den Fokus-Gesellschaften sind wir bereit, überproportional stark zu investieren – etwa in Otto, Bonprix, Witt, Crate & Barrel, About You, Hermes und EOS. Im Umkehrschluss heißt das, dass die anderen Firmen mit einem normalen Investitionsvolumen zurechtkommen müssen.

Sind das Verkaufskandidaten?
Nicht zwingend. Denken Sie an Markenperlen wie Manufactum. Aber wir sind bereit, bei allen diesen Gesellschaften sehr grundsätzlich zu überlegen, wie die Zukunft aussieht. Das kann auch eine Partnersuche oder ein Verkauf sein. Um die nächste Frage vorweg zu nehmen: Marktgerüchte werde ich nicht kommentieren.

Das heißt, Sie wollen nicht sagen, ob sich der Karstadt-Eigentümer Signa wirklich für Sport-Scheck interessiert?
Wir lesen ja auch in Zeitungen, dass sich Zalando für About You interessiert – und vermutlich interessieren sich andere Gesellschaften ebenfalls für Sport-Scheck. Wir sondieren definitiv den Markt an solchen Stellen, aber wir kommentieren das nicht.

Sie sondieren also…
Sport-Scheck schreibt bekanntlich seit Jahren rote Zahlen und ist in einer schwierigen Marktsituation. Wir haben eine ganze Reihe von Projekten gestartet. Dazu gehört auch, alle Möglichkeiten zu prüfen und auch mit Marktpartnern zu sprechen. Das ist einfach notwendig.

Wie ist es bei About You?
Wir haben bei About You mit dem Einstieg der Holding der Bestseller-Group vor zwei Jahren bereits einen starken Partner für die Weiterentwicklung geholt. Zu den Gerüchten, Zalando wolle sich an About You beteiligen: Ich finde es prima, wenn Konkurrenten Interesse zeigen, denn das belegt, wie gut die Kollegen bei About You ihren Job machen.

Sie wollen also dauerhaft bei About You an Bord bleiben?
Wir haben aktuell keine Absichten, weitere Anteile an About You zu verkaufen. Die Zielrichtung ist perspektivisch die Börse. Im Moment planen wir keinen M&A-Deal mit einem anderen Strategen oder Mitbewerber.

Und Hermes? Da haben Sie eine Partnersuche bereits angekündigt, zuletzt wurde über Alibaba spekuliert…
Ich habe bei meinem Antritt als CEO vor drei Jahren angekündigt, dass wir die Otto-Gruppe wesentlich stärker als bisher für Partner öffnen. Wir haben aber nirgends bestätigt, mit Hermes eine konkrete Partnerschaft anzustreben.

Sie haben es intern kommuniziert. Wir wissen ja, dass es so ist, können also auch darüber reden.
Ich werde sicherlich nicht über all das öffentlich sprechen, was Sie zu wissen glauben.

Geld könnten Sie aber gut gebrauchen. Sie haben in diesem und im letzten Jahr insgesamt 550 Millionen Euro über hoch verzinste Anleihen aufgenommen. Die Verschuldung ist um mehr als neun Prozent auf 2,7 Milliarden im letzten Geschäftsjahr angestiegen. Ab wann müssen sich die Anleihegläubiger, darunter Kleinanleger, Sorgen machen?
Die Anleger müssen sich überhaupt keine Sorgen machen. Wir genießen hohes Vertrauen und investieren entlang unserer angekündigten fokussierten Wachstumsstrategie. Wir haben etwa 300 Millionen Euro in unsere Hermes-Standorte investiert, in das neue Logistikzentrum Ansbach 90 Millionen Euro. Otto wird vom Online-Händler zur echten Plattform. Das kostet alles Geld.

Sparen ist da kein Thema?
Wir arbeiten selbstverständlich am Cash-Management, an Working-Capital-Projekten und an Portfolio-Maßnahmen. Sie können davon ausgehen, dass uns in den nächsten Jahren einige große Schritte bei der Entschuldung gelingen werden.

Inwieweit zieht da die Inhaberfamilie mit? 2018/19 wurden über 212 Millionen Euro an die Gesellschafter ausgeschüttet, davon 90 Millionen an die Familie und ihre Stiftungen. Ein Gutteil des Geldes, das durch Anleihen reinkommt, fließt gleich in die Stiftung.
Nein, wir haben eine Shareholder-Familie, die mit ihren Dividendenwünschen immer sehr zurückhaltend ist und die sehr wohl weiß, dass wir im Augenblick in einer Investitionsphase sind. Zugleich muss man wissen, dass es durch Teilverkäufe in Frankreich Teilhaber in Gemeinschaftsunternehmen gibt, die ebenfalls Ansprüche auf Dividenden haben.

Sind 90 Millionen Euro wirklich zurückhaltend? Benjamin Otto hat Pläne für eine stiftungsfinanzierten Bildungscampus vorgestellt, Michael Otto hat eine neue Stiftung gegründet. Das erinnert an die unseligen Zeiten, als sich die Krupp-Stiftung mehr für ihre Klavierkonzerte im Ruhrgebiet als für die Zukunft von Thyssen-Krupp interessierte…
Sie wollen die Villa Hügel mit hanseatischen Kaufmannstugenden vergleichen? Richtig ist, dass die Stiftung mittlerweile unser Hauptgesellschafter ist. Ganz ehrlich: Ich empfinde die Ausschüttungen als weder überzogen noch belastend.

Wann beginnt der Schuldenabbau?
Wir sind im Moment mitten in den Planungsgesprächen für den finanziellen Planungshorizont der nächsten Jahre. Das kann ich also heute noch nicht seriös beantworten.

Sind neue Anleihen geplant?
Es gibt da derzeit keine Planungen, aber ich möchte es auch nicht ausschließen. Wir beschäftigen uns mit richtiger Kärrnerarbeit, bei der man die Ärmel hochkrempeln muss und Schweiß vergießt. Wir müssen operativ viel für die Entschuldung des Konzerns tun. Ein Vorbild kann die Integration des Versandhändlers Heine in die Witt-Gruppe sein, die uns jedes Jahr zweistellige Millionenbeträge einspart, die nun nicht zuletzt für die Entschuldung bereitstehen.

Wäre es nicht konsequent zu sagen, wir bereinigen das Portfolio um die klassischen Händler?
Pardon, aber viele der Händler, die sie „klassisch“ nennen, sind wachsend und sehr profitabel. Und so einfach ist das nicht. Mit einer Trennung von Geschäftsbereichen sind immer Kosten und auch Abschreibungen verbunden.

Das heißt, es sind auch Gesellschaften unverkäuflich oder würden keinen Erlös bringen?
Das hängt bekanntlich immer davon ab, mit welchem Wert die Unternehmen in den Büchern stehen. Das ist sehr komplex. Wir werden nicht mit jeder Firma fünf bis zehn Prozent Wachstum schaffen, diese Firmen können aber im Portfolio bleiben.

Wachstum erwarten Sie durch den Umbau von Otto.de zur Plattform. Ende des Jahres soll die Software so weit sein, dass es im großen Stil losgehen kann. Wie groß wird der Push für Otto.de?
Gewaltig, aber wir müssen schauen, wie schnell wir durchstarten. Fest steht: Sehr viele Händler und Marken warten auf uns, weil es in vielen Bereichen in Deutschland nur eine einzige Plattform-Alternative gibt, mit der viele Händler nicht unbedingt glücklich sind.

Sie spielen da auf Amazon an. Aber tatsächlich gibt es doch inzwischen mehr Plattformen, als man aufzählen kann…
Plattform ist tatsächlich ein Buzz-Word, viele Firmen sagen, sie seien eine Plattform – das hat aber oft nichts damit zu tun. Eine Plattform entsteht dort, wo ich eine echte Konkurrenz für ein und denselben Artikel bringen kann. Also bildlich gesprochen: Wo jeder Marktstand das gesamte Gemüsesortiment anbieten darf. Wenn ein Bauer einfach sein eigenes Sortiment um eine beim Nachbarn gekaufte Zucchini ergänzt, macht ihn das das zwar zum Marktplatz, aber nicht zur Plattform. Alle sprechen jetzt über Plattform, alle sprechen über Künstliche Intelligenz, die aber oft weder künstlich noch intelligent ist. Gleiches gilt für Plattformen.

Aber sind Sie nicht trotzdem mit Ihrer Plattform spät dran?
Ich verstehe, dass Sie fragen, ob wir schnell genug sind. Ganz ehrlich: Ich bin unruhig. Aber ein System mit sieben Millionen aktiven Kunden kann ich nicht einfach so umstellen. Die Transformation vom Katalog- zum Online-Händler hat 20 Jahre gedauert. Die Transformation zur Plattform ist weit größer. Ich muss zudem die Händler-Mentalität kulturell überwinden. Ich muss einem Einkäufer sagen: Das, was du einkaufst, lassen wir auch Dritte auf unserer Plattform verkaufen. Das ist für die Leute schwer verdaulich.

Dazu passt, dass Benjamin Otto im „Manager Magazin“ angekündigt hat, ab der zweiten Jahreshälfte „Karrieremuster zu überdenken, Mitarbeiter zu versetzen und sich von Menschen zu trennen, die andere anschreien“. Übernimmt der Sohn von Michael Otto eine stärkere Rolle? Und hat er schon Leute rausgeschmissen?
Da mischen Sie jetzt fröhlich Statements von Benjamin mit Spekulationen. Wir sind seit über drei Jahren in einem umfassenden Kulturwandel unterwegs. Da ist uns viel gelungen. Sind wir damit durch? Nein. Gibt es Inseln in der großen Otto-Gruppe, die das noch nicht erreicht hat – auch im Führungsverhalten? Ja, die gibt es. Gehen wir da mit der Brechstange rein? Nein. Werden wir immer konsequenter im Umgang damit? Ja, wir trennen uns auch von Leuten. Benjamin Otto hat sich bestimmte Schwerpunkte gesetzt, die ihm aus dem Aufsichtsrat heraus wichtig sind.

Was sind das für Schwerpunkte?
Vor allem Digitalisierung, Marken und Kulturwandel. Da sind wir in einem intensiven Dialog mit ihm.

Ist Ihr Einzelhandels-Vorstand, der frühere Lidl-Chef Sven Seidel, schon das erste Opfer des neuen Kurses? Er hat seinen Abschied angekündigt.
Unsinn. Ich bedaure seinen Abschied sehr. Ausschlaggebend war für ihn seine familiäre Situation. Und er bekommt mit dem Vorstandsvorsitz beim Pharmahändler Phoenix wirklich eine tolle neue Herausforderung.

Nehmen Sie noch Bewerbungen für seine Nachfolge an?
Ja, aber Sie kommen da weniger in Frage. Michael Otto, Benjamin Otto und ich würden es nämlich sehr begrüßen, wenn wir eine Vorständin finden würden.

Herr Birken, vielen Dank für das Interview.

Mehr: Der Spross der Versandhaus-Dynastie, Alexander Otto, und der Chef der Otto Group, Alexander Birken, wollen die Angebote des Mall-Betreibers ECE mit Otto.de verknüpfen.

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