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Andreas Patz und Holger Lackhoff Haribo-Chefs im Interview: „Wir haben den Goldbären aus den Augen verloren“

Die Deutschlandchefs von Haribo kämpfen gegen einen herben Umsatzeinbruch an. Sie gestehen sich Fehler im Management ein – und steuern nun um.
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Haribo-Chefs: „Wir haben den Goldbären aus den Augen verloren“ Quelle: Reuters
Haribo

Branchenkenner schätzen den Jahresumsatz des verschwiegenen Familienunternehmens auf mehr als drei Milliarden Euro.

(Foto: Reuters)

Düsseldorf, Hamburg Fruchtgummihersteller Haribo hatte im vergangenen Jahr in Deutschland einen herben Umsatzeinbruch von fast zehn Prozent zu verkraften. Die neue Geschäftsführung hat nun erfolgreich umgesteuert.

„Unsere Vorgänger hatten den strategischen Fokus und 2017 die Werbebudgets auf zuckerreduzierte Fruchtgummis gelenkt und diese in den Supermärkten prominent platzieren lassen“, erklärt Andreas Patz, Sprecher der Geschäftsführung Deutschland, im Interview mit dem Handelsblatt. Diese Rechnung sei nicht aufgegangen. „Wir haben unsere Top-Produkte wie den Goldbären aus den Augen verloren.“

Zudem wollten die Kunden „nicht ständig daran erinnert werden, dass der Kauf einer Süßware nicht unbedingt eine rationale Entscheidung ist“. Probleme bereitete auch die Umstellung aller Prozesse auf die Software von SAP. „Das Projekt nahm eine Komplexität an, die wir unterschätzt hatten“, räumt Patz ein.

Bis Februar hatte Haribo deshalb Lieferausfälle bis zu zehn Prozent und darüber. Zum Jahresende rechnet Haribo wieder mit drei Prozent Wachstum in Deutschland. „Wir haben uns wieder in die Erfolgsspur zurückgekämpft“, sagt Patz.

Eine Rückkehr des Entertainers Thomas Gottschalk in die Haribo-Werbung schließt Patz auch für das anstehende 100. Firmenjubiläum im Jahr 2020 aus. „Wir haben weiterhin eine wunderbare Freundschaft. Aber eine Rückkehr in die Werbung wird es nicht geben. Die Zeiten der großen Samstagabendshows, zu denen sich die ganze Familie vor dem Fernseher versammelt, sind vorbei.“

Haribo hat weltweit fast 7000 Mitarbeiter, davon etwa 3000 in Deutschland. Branchenkenner schätzen den Jahresumsatz des verschwiegenen Familienunternehmens, dessen Holding von Gründerenkel Hans Guido Riegel geleitet wird, auf mehr als drei Milliarden Euro.

Lesen Sie hier das ganze Interview:

Herr Patz, Herr Lackhoff, Haribo wird im kommenden Jahr 100 Jahre alt. Doch der Umsatz mit Goldbären und Co. ist im Heimatmarkt seit 2017 rückläufig, 2018 sogar um fast zehn Prozent eingebrochen. Sind Sie überhaupt in Feierstimmung?
Andreas Patz: 2018 war tatsächlich ein sehr herausforderndes Jahr.
Holger Lackhoff: Der Umsatzrückgang im Vorjahr war schmerzhaft für uns als Marktführer. Als wir beide im Oktober 2018 übernommen haben, waren wir daher nicht in Feierlaune. Jetzt sind wir es sehr wohl.

Ist ein Produkt aus Gelatine und Zucker einfach nicht mehr zeitgemäß?
Patz: Nein, daran liegt es nicht – im Gegenteil. Unsere Vorgänger hatten den strategischen Fokus und 2017 die Werbebudgets auf zuckerreduzierte Fruchtgummis gelenkt und diese in den Supermärkten prominent platzieren lassen. Die Rechnung ist nicht aufgegangen. Wir haben unsere Kunden irritiert. Sie wollen nicht ständig daran erinnert werden, dass der Kauf einer Süßware nicht unbedingt eine rationale Entscheidung ist.
Lackhoff: Deshalb haben auch fettreduzierte Chips nie wirklich funktioniert. Haribo ist ganz klar ein Zuckerprodukt zum Genießen. In der Zuckerdebatte dagegen geht es ja eigentlich um versteckten Zucker etwa in Müsli oder Ketchup.

Für den Geschäftsführer ist der deutsche Markt weiterhin der wichtigste für Haribo. Quelle:  Haribo
Holger Lackhoff

Für den Geschäftsführer ist der deutsche Markt weiterhin der wichtigste für Haribo.

(Foto:  Haribo)

Braucht Haribo keine zuckerreduzierten Alternativen?
Patz: Doch, als Marktführer müssen wir auch in den Nischen sein. Aber wir dürfen sie nicht so stark nach vorne schieben, dass das den Klassikern schadet. Wir haben unsere Top-Produkte wie den Goldbären aus den Augen verloren.

Gelingt es, die Kunden zurückzugewinnen?
Patz: Ja, wir haben schon Ende 2018 erste Maßnahmen eingeleitet – seit April, Mai ist das sichtbar. Zum Jahresende rechnen wir mit drei Prozent Wachstum – etwas über unserer ursprünglichen Planung. Wir haben uns wieder in die Erfolgsspur zurückgekämpft.

Damit haben Sie das alte Niveau aber noch nicht erreicht …
Patz: Richtig.

Wettbewerber wie Katjes und Storck wachsen zweistellig …
Patz: Haribo hat einen Marktanteil von 60 Prozent in Deutschland, der nächstgrößere Wettbewerber zehn Prozent. Unsere drei Prozent Wachstum sind in absoluten Zahlen stärker als das Wachstum der Konkurrenz. Im Verlauf des Jahres gewinnen wir wieder Marktanteile zurück.
Lackhoff: Mit den fünf stärksten Produkten wie Goldbär, Color-Rado oder Pico-Balla wachsen wir sogar zweistellig. Rückgänge haben wir natürlich mit den zuckerreduzierten Produkten, die wir in den Jahren vorher übersteuert haben. Da gab es Erstkäufe, aber kaum Wiederkäufe.

Warum kann Katjes anders als Haribo ganz auf die viel kritisierte Gelatine verzichten?
Lackhoff: Haribo hat schon lange vegetarische Produkte, etwa die Lakritzschnecke seit 1929. Wir stehen zu Gelatine. Denn der typische Biss eines Fruchtgummis lässt sich bis heute nicht ohne tierische Geliermittel erreichen. Wir forschen dennoch auch an Alternativen.

Nach dem Tod von Gründersohn Hans Riegel junior 2013 sind Zentrale und Produktion von Bonn in den Ort Grafschaft umgezogen, das Auslandsgeschäft wird nun von Luxemburg gesteuert, die Werbung wurde umgestellt, es gab einige Managerwechsel. Hat sich bei Haribo womöglich zu viel auf einmal verändert?
Patz: Den Vorwurf müssen wir uns gefallen lassen. Wir haben durchaus in der Phase einige Projekte zu viel gemacht. Ein Umzug ist sicher eine Belastung. Anders als in Konzernen, die gewöhnt sind, dass alle paar Jahre die Spitze wechselt, hat Haribo erst den dritten Chef in 100 Jahren. Unternehmer und Holding-Chef Hans Guido Riegel setzt eigene Akzente und hat unsere Internationalisierung erfolgreich vorangetrieben. Allerdings gab es zwei Geschäftsführerwechsel in Deutschland. Das brachte Irritationen.

Waren vor 2013 zu wenige Entscheidungen getroffen worden, sodass plötzlich so viel auf einmal kam?
Patz: Nicht unbedingt. Allerdings war unser altes Warenwirtschaftssystem fast 30 Jahre alt. Auch wegen der Internationalisierung waren wir gezwungen zu modernisieren. Die Umstellung auf S/4Hana von SAP hat uns sehr viel abverlangt und in hohem Maße Zeit beansprucht. Wir waren ja eines der ersten Unternehmen in Deutschland, das seine kompletten Prozesse auf S/4Hana umgestellt hat.

Wo genau hakte es?
Patz: Wir haben uns für die große Lösung entschieden – von der Rohware bis zum Endprodukt alle Prozesse in SAP einzubinden. Das Problem war: Das Projekt nahm eine Komplexität an, die wir unterschätzt hatten. Mehr als 1500 Artikel laufen in unseren Fabriken vom Band. Es war eine große Herausforderung, alle Stammdaten umzustellen, weil wir vorher nicht in der SAP-Welt lebten. Da haben wir Fehler gemacht.

Der Handel beklagte sich, dass Haribo nicht voll lieferfähig war.
Patz: Bis Februar hatten wir Lieferausfälle bis zu zehn Prozent und darüber. Dafür bekamen wir auch böse Briefe vom Handel. Ganze Artikel liefen nicht am Band an, nur weil in den Stammdaten eine Nummer fehlte oder verdreht war. Das haben wir damals unterschätzt.

War Haribo das Versuchskaninchen von SAP?
Patz: Ich kann nichts gegen SAP sagen, wir haben vom ersten Tag an produziert, ausgeliefert und Rechnungen geschrieben. Aber kleine Fehler in so riesigen Datenmengen zu lokalisieren war sehr schwierig. Insgesamt hat uns die Umstellung einen dreistelligen Millionenbetrag gekostet. Das soll jetzt auch die nächsten 30 Jahre halten.

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