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Dirk van de Put im Interview „Tage der großen Marken sind vorbei“: Mondelez-Chef warnt vor Marktverwerfungen

Der Vorstandschef des Milka-Herstellers warnt vor Veränderungen in seiner Branche. Er spricht über goldene Kekse, seine Rolle als Mann und den Brexit.
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Der Konzern Mondelez erzielt 39 Prozent seines weltweiten Umsatzes in Europa. Quelle: Mondelez
Dirk van de Put, CEO von Mondelez

Der Konzern Mondelez erzielt 39 Prozent seines weltweiten Umsatzes in Europa.

(Foto: Mondelez)

Mondelez-Chef Dirk van de Put will langfristig seine Beteiligungen an den Kaffeekonzernen Jacobs Douwe Egberts (JDE) und Keurig Dr Pepper (KDP) verkaufen. Das sagte er dem Handelsblatt. „Offensichtlich haben wir uns strategisch entschieden, kein Kaffeeunternehmen sein zu wollen. Sie können also damit rechnen, dass wir langfristig die Beteiligung verkaufen. Derzeit gibt es dazu aber keinen Grund. Die Performance ist gut“, sagte er der Wirtschafts- und Finanzzeitung.

Mondelez hält 13,8 Prozent am US-Unternehmen KDP und einen Minderheitsanteil an der niederländischen JDE mit der deutschen Traditionsmarke Jacobs. Partner ist in beiden Fällen die Holding JAB der Industriellen-Erben Reimann. JAB hatte kürzlich angekündigt, die Kaffee-Unternehmen mittelfristig an die Börse bringen zu wollen.

Van de Put sagte, für Mondelez sei das „nicht notwendigerweise“ ein Zeitpunkt für den Ausstieg. „Aber ein Börsengang würde uns grundsätzlich mehr Flexibilität geben, deshalb wäre das gut“, sagte er.

Lesen Sie hier das ganze Interview

Herr van de Put, ist es für Sie etwas Besonders, männlicher Vorstandschef bei Mondelez zu sein?
Wieso fragen Sie das?

Na ja, eigentlich bekommen solche Fragen eher Frauen gestellt. Aber Sie sind nun mal der erste Mann an der Spitze von Mondelez.
Nach Irene Rosenfeld bin ich ja sowieso erst der zweite Vorstandschef in der noch kurzen Unternehmensgeschichte. In der amerikanischen Öffentlichkeit gab es tatsächlich etwas Enttäuschung, dass ihr ein Mann nachgefolgt ist. Es gibt ja nur sehr wenige Chefinnen im Aktienindex Fortune-500. Daher fühle ich mich noch etwas mehr verpflichtet, dafür zu sorgen, dass Frauen gute Chancen bei uns haben.

Sie haben eine neue Strategie „Snacking Made Right“. Ich würde denken, richtiges Snacking ist, einen Apfel zu essen statt eines Schokoriegels. Aber das meinen Sie sicherlich nicht damit, oder?
Wir nutzen den Slogan vor allem intern, um allen bis hin zum Bandarbeiter klarzumachen, wofür wir stehen wollen: für Snacks, die verantwortungsvoll und profitabel hergestellt und vermarktet werden. Sie haben aber recht, Verbraucher stehen vor einem Dilemma: Sie ernähren sich immer mehr über Snacks, befürchten aber, dass nicht jeder Snack gesund ist. Wir sagen: Mal ist Zeit für einen gesunden Snack, mal für eine Belohnung.

Stimmen Sie zu, dass die gesunden Alternativen eher nicht in Ihrem Portfolio zu finden sind?
Vielleicht sind sie nicht so präsent, wie sie es sein sollten. Dahinter steht auch ein wirtschaftlicher Grund: Zwar kaufen die Menschen tatsächlich zahlenmäßig immer mehr natürliche Snacks wie Nüsse und Früchte, doch in Dollar gemessen wachsen Kekse und Schokolade stärker.

Eine ganze Reihe von Konsumgüterkonzernen hat in den vergangenen Monaten angekündigt, mehr zu investieren, um das Wachstum anzutreiben – auch Sie.
Ja. Es gab einige, die in den letzten fünf, sechs Jahren dachten, sie hätten ein neues Modell für die Konsumgüterbranche gefunden. Die Margen sind gestiegen, indem wir extrem stark auf Kosten geschaut haben. Irgendwann aber schädigt das die Unternehmen – deshalb steuern fast alle um, auch wir. Jetzt legen wir endlich wieder mehr Wert auf Innovation und Investitionen in Marken. Aber es gibt ein Problem: In der Zwischenzeit haben sich die Konsumenten verändert.

Brauchen Sie also neue, agilere Marken?
Ja, die Tage einer großen Marke, die alles abdeckt, sind vorbei. Die Leute wollen mehr Auswahl – gerade online, wo sie alles haben können. Das wird schwerer zu managen: Ein breiteres Portfolio ist teurer, es gibt mehr einzelne Produkte, die ja auch produziert werden müssen. Wer das hinkriegt, wird Gewinner der Zukunft.

Wollen Sie solche Marken kaufen oder selbst entwickeln?
Beides. Wir haben gerade eine Initiative namens „SnackFutures“ gestartet. Ihre Mission ist, neue Marken zu erfinden, alte zu überarbeiten und externen Gründern Risikokapital zu geben. Wir wollen Mitarbeitern und jungen Unternehmern mehr Freiheit zum Experimentieren geben. Voraussetzung ist, dass die Idee groß werden kann – mindestens 100 Millionen Dollar Umsatz. Alles andere ist für uns zu klein.

Gibt es junge Marken, die Sie bewundern?
Ja, in den USA haben wir die Marke Tate‘s für eine halbe Milliarde Dollar gekauft. Die Gründerin hat zunächst in ihrer Garage Kekse nach einem Familienrezept gebacken, wie es sie sonst nicht gab: dünn und knusprig. Sie hat daraus einen Back-Shop gemacht – und schließlich eine florierende Marke.

Brauchen neue Marken solche speziellen Geschichten?
Ja. Gerade die junge Generation der Millennials denkt sehr ganzheitlich. Sie interessiert sich für Gründer, die Leute hinter der Marke, die Geschichte, das Ziel des Unternehmens. Idealerweise gibt es auch einen sozialen Anspruch. Als Konzern haben wir nicht immer die Geduld für diese Detailarbeit. Als 26-Milliarden-Dollar-Unternehmen müssen wir im Jahr drei Prozent wachsen – also um etwa 800 Millionen Dollar im Jahr. Klar geht das erst mal einfacher mit den Marken, die wir haben. Aber für die Zukunft müssen wir solche Dinge entwickeln. Millennials wollen eben nicht die Marken ihrer Eltern.

Werden diese traditionellen Marken über die Zeit niedergehen?
Unterschiedlich. Unsere Oreo-Kekse etwa haben es in den USA mit einer präzisen Markenbotschaft geschafft, eine Topmarke für Millennials zu werden und wachsen acht Prozent pro Jahr. Wir haben eine andere Keksmarke, Chips Ahoy, mit der gelingt uns das bisher nicht. Es wird große Gewinner und große Verlierer geben.

Ihre Branche neigt aber auch dazu, erfolgreiche Marken bis zum letzten Tropfen auszuquetschen. Das besondere an Oreo war ja immer, dass die Kekse pechschwarz sind. Jetzt bringen Sie Oreo Gold auf den Markt: Plötzlich ist der Keks goldgelb. Er sieht also aus wie jeder normale Keks.
Die Absicht hinter Markendehnung ist sicher nicht, sie bis zum letzten Tropfen auszuquetschen. Im Gegenteil: Idealerweise weiten wir die Marken, um mehr Konsumenten zu erreichen und das Markenimage zu verbessern. Es gibt Leute, die einen Doppelkeks wie Oreo mögen, aber nicht den hohen Kakaogehalt, der ihn dunkel färbt. Für sie gibt es nun „Gold“. Millennials wollen Abwechslung: In China haben wir sogar einen Oreo mit „Spicy Chicken“-Geschmack.

In Deutschland gehörte die traditionsreiche Kaffeemarke Jacobs zu Mondelez, die Sie allerdings in ein Gemeinschaftsunternehmen mit JAB, der Holding der Industriellenfamilie Reimann, eingebracht haben. Welche Zukunft hat diese Beteiligung?
Wir haben uns 2015 zu dem Gemeinschaftsunternehmen entschlossen, nachdem wir Cadbury gekauft hatten, und nicht geglaubt haben, dass wir zeitgleich mit Schokolade auch bei Kaffee gewinnen können. Wir hatten nicht die Kraft, weitere große Marken zuzukaufen, um weltweit Nummer eins oder zwei zu werden. Daher sind wir mit JAB zusammengegangen. Das war richtig. Wir sind sehr froh über die beiden JAB-Beteiligungen Jacobs Douwe Egberts (JDE) und Keurig Dr. Pepper (KDP). Sie tragen deutlich zum finanziellen Erfolg bei.

Was wird daraus?
Offensichtlich haben wir uns strategisch entschieden, kein Kaffeeunternehmen sein zu wollen. Sie können also damit rechnen, dass wir langfristig die Beteiligung verkaufen. Derzeit gibt es dazu aber keinen Grund. Die Performance ist gut.

JAB hat kürzlich angekündigt, innerhalb der kommenden zwei Jahre einen Börsengang für die Kaffeegeschäfte anzustreben. Steigen Sie dann aus?
Nicht notwendigerweise. Aber ein Börsengang würde uns grundsätzlich mehr Flexibilität geben, deshalb wäre das gut.

Einige Unternehmen in Ihrem Feld wie Unilever und Nestlé wurden zuletzt von aktivistischen Investoren angegriffen. Fürchten Sie so etwas auch?
Wir haben ja schon lange einen aktivistischen Investor: den Fonds Trian von Nelson Peltz. Einer seiner Partner sitzt sogar in unserem Board. Trian kam aber nicht mit der Agenda, uns aufzuspalten oder so etwas. Sie kritisieren uns eher für zu hohe Fixkosten, zu geringe Investitionen in Marken oder zu komplizierte Lieferketten. Oft haben sie damit recht.

Solche Kritik hilft also?
Es hängt davon ab, wer der Aktivist ist. Ich persönlich finde, dass Trian ein sehr langfristig orientierter Investor ist, mit dem ich nur positive, wenn auch in der Sache harte Gespräche habe. Andere Aktivisten sind allein ereignisgetrieben. Sie wollen Verkäufe, Fusionen, Aufspaltungen. Manchmal haben sie recht, aber sie übertreiben es meist für ihren eigenen Vorteil. Trian ist da anders.

Wir haben über vieles gesprochen – außer über den Brexit.
Nicht mein Lieblingsthema. Für uns als Unternehmen ist es ein Problem, weil wir nicht wissen, was passiert. Harte Zollgrenzen mit Staus beispielsweise wären ein echtes Problem für uns. 50 Prozent dessen, was wir im UK verkaufen, wird auf dem Festland produziert, umgekehrt geht die Hälfte unserer britischen Produktion nach Europa. Wir müssten unser gesamtes Produktionssystem umstellen – mit möglichen Folgen für Arbeitsplätze.

Würden Sie es bevorzugen, wenn Großbritannien im Binnenmarkt bleibt?
Ja. Wir glauben, dass offene Märkte eine gute Sache sind – auch für unsere 130 Fabriken weltweit. Fraglich ist, ob der Brexit überhaupt irgendwem nutzt.

Können Sie die Diskussionen zu dem Thema überhaupt noch hören?
In der Wirtschaft wollen wir, dass Dinge schnell erledigt werden. Deshalb wäre ich ein schlechter Politiker. Ich bin zu ungeduldig.

Herr van de Put, vielen Dank für das Interview.

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