Emmanuel Faber Der Danone-CEO wurde ein Opfer seiner eigenen Widersprüche
Der Danone-Chef gibt die operative Führung beim Lebensmittelkonzern ab.
Paris Gut sechs Jahre hat der erste nicht aus der Gründerfamilie Riboud stammende Franzose Danone geführt, seit 2017 nicht nur exekutiv, sondern auch als Vorsitzender des Verwaltungsrats. Nun hat Emmanuel Faber den Rückzug angetreten. Nicht vollständig, sondern nur ein wenig: Er gibt die operative Führung ab, bleibt aber Präsident.
Noch eine Woche zuvor hatte Faber sich halten können. Nun aber wurde der Druck der aktivistischen Fonds offenbar zu stark. Sie kritisieren den CEO und Verwaltungsratspräsidenten seit Monaten und verlangen seit Kurzem auch seine Absetzung.
Die Anleger überzeugt der Teilrückzug Fabers nicht: Dienstag gab der Aktienkurs rund ein Prozent nach. Dabei war die schlechte Performance von Danone an der Börse der Grund für den Aufstand eines Teils der Anteilseigner. Die Danone-Aktie ist heute zwölf Prozent weniger wert als vor fünf Jahren, die des Konkurrenten Nestlé 37 Prozent mehr.
Fabers Geschichte ist nicht die eines durchschnittlichen Managers, der nicht die von den Aktionären erwartete Leistung bringt. Der 57-Jährige gilt in Frankreich als die Verkörperung eines sozial und ökologisch engagierten Unternehmers – spätestens seit der Rede, die er 2016 vor einer Abschlussklasse von Frankreichs erfolgreichster Business-School HEC gehalten hat.
Der in Grenoble geborene Faber, der selbst die HEC absolviert und als Investmentbanker gearbeitet hat, spricht von seinem Bruder, der an Schizophrenie erkrankte und an den Folgen seiner Krankheit starb. Er berichtet von seinen Besuchen in der Psychiatrie, von Aufenthalten in Slums und Obdachlosensiedlungen in Indien, Nigeria und Aubervilliers, „nicht weit von uns hier“.
Dann kommt er zu seinem Appell an die Absolventen: „Bei der Wirtschaft, der Globalisierung geht es um soziale Gerechtigkeit, ohne die wird es keine Wirtschaft mehr geben.“
Faber fordert die frisch Diplomierten auf, ihr erworbenes Wissen infrage zu stellen: „Man hat Ihnen beigebracht, dass es eine unsichtbare Hand gibt, die alles steuert, aber die ist gebrochen, es gibt nur Ihre und meine Hände, um die Dinge zu verbessern.“ Drei Krankheiten müssten diejenigen, die auf wichtige Posten in Wirtschaft und Verwaltung zusteuern, überwinden: Macht, Geld und Ruhm.
Stark vom Wassergeschäft abhängig
Die Szene beschwört ein Déjà-vu-Erlebnis herauf. Sie wirkt wie ein Remake der berühmten Ansprache, die Steve Jobs in Harvard hielt, bei der er seine persönliche Geschichte erzählte und die Absolventen eindringlich und überzeugend aufforderte, ihre echte Motivation zu finden und sich selbst treu zu bleiben. Über Jobs’ enormen Erfolg muss man keine Worte mehr verlieren. Bei Faber lief es anders.
Er hat viel über Klimaschutz und soziale Verantwortung geredet. Danone hat er nur teilweise umgebaut zu einem Unternehmen, in dem pflanzliche und Öko-Produkte einen höheren Stellenwert haben. Er kaufte in den USA zu einem sehr hohen Preis White Wave zu, das organische Lebensmittel herstellt.
Doch Danone blieb ein Konzern, der wie seine ganz konventionellen Mitbewerber stark vom – wegen seiner ökologischen und sozialen Folgen extrem umstrittenen – Wassergeschäft abhängig ist und von einigen Joghurtmarken, die mit ihren wissenschaftlich umstrittenen Wirkungen auf die Gesundheit werben.
Der von Faber rhetorisch beanspruchte Umbau des Unternehmens erfolgte nicht so konsequent, dass Danone die grüne Alternative zum großen Konkurrenten Nestlé geworden wäre. Deshalb ist der Konflikt mit seinen Kritikern auch mehr als nur eine Hetzjagd renditehungriger Anleger auf einen Humanisten. Eher zeigt die Auseinandersetzung, wie schwer es ist, über bloße grüne und soziale Rhetorik hinauszugehen.
Operative Marge von 14 Prozent
Was unterscheidet nach sechs Jahren Faber Danone von Nestlé? Unter den Folgen der Coronakrise haben beide gelitten. Nestlé profitierte davon, dass es dank Kaffee und Hundefutter die Verluste bei Wasser etwas ausgleichen konnte. Punkt. Aber nicht zu vergessen ist: Danone hat 2020 noch eine operative Marge von 14 Prozent erreicht. Viele andere Unternehmen können davon nur träumen.
Nachdem die Kritik zunahm, zog Faber 2020 die Notbremse und legte ein Sparprogramm vor, mit dem Abbau von 2000 Stellen. Gleichzeitig kündigte er einen Aktienrückkauf an.
Empörung war die Folge: Der Apostel der sozialen Verantwortung handelte wie ein x-beliebiger kalter Manager. Faber übte bei der Bilanzpressekonferenz im Februar Selbstkritik: Er habe sich zu wenig um den Trend zum Lokalen gekümmert.
Noch ist der Kampf zwischen seinen Gegnern und denen, die ihn stützen, nicht entschieden. Doch den Nimbus dessen, der Verantwortung und Erfolg vereint, hat Faber verloren.
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