Lufthansa-Tochter: Eurowings-Chef Dirks über die Folgen der Air-Berlin-Pleite

Düsseldorf Ein gut gelaunter und lockerer Thorsten Dirks wartet an einem frühen Morgen am Empfang der neuen Zentrale der Handelsblatt-Redaktion in Düsseldorf. Wie so häufig fehlt die Krawatte, die vielen Jahre in der IT-Industrie haben den Manager geprägt. Viel habe er seit seinem Amtsantritt als Lufthansa-Vorstand im Mai vergangenen Jahres gelernt, erzählt er. Wohl auch, dass eine flapsige Bemerkung nicht immer gut ankommt.

Herr Dirks, Sie haben mit Ihrer Aussage, der Berliner Flughafen sollte womöglich besser abgerissen und neugebaut werden, für ziemlichen Wirbel gesorgt.
Das war eine zugegebenermaßen zugespitzte Formulierung. Fakt ist: Berlin ist und bleibt für Eurowings ein wichtiger Standort. Deshalb stocken wir auch zum Sommer unser Angebot von und nach Berlin-Tegel um 1.200 Flüge auf, ein Plus von 50 Prozent. Aber leider gibt es in Berlin und anderswo Infrastrukturprobleme an den Flughäfen, auf die ich hinweisen wollte. Deutschland braucht funktionierende Airports, die haben wir an einigen Orten nicht.

Warum nicht? Weil wir bei Großprojekten in Deutschland zu stark auf Partikularinteressen achten und zu wenig auf das Gemeinwohl?
Wenn man in Deutschland an Diskussionen um Großprojekte teilnimmt, kann man nicht gerade behaupten, dass wir schnell sind. Wir verlieren im europäischen und weltweiten Vergleich. Das hat Auswirkungen für die Wirtschaft und die Gesellschaft. Ich kann den Einzelnen verstehen, der sein Partikularinteresse in den Vordergrund stellt. Aber an der einen oder anderen Stelle müssen wir besser zwischen diesen Einzelinteressen und denen der Gesellschaft und der Wirtschaft abwägen.

Meinen Sie damit, dass Ihre Branche stärker und schneller wachsen könnte, wenn die Infrastruktur zügiger weiterentwickelt würde?
Das hängt stark von den jeweiligen Standorten ab. Eurowings hat die Kapazität im Februar zum Beispiel um 44 Prozent gesteigert. Das zeigt, dass es in Deutschland noch Raum für Wachstum gibt, auch weil dieser durch die Insolvenz von Air Berlin geschaffen wurde. Aber Fakt ist auch: Hier am Standort Düsseldorf sind für den Sommer deutlich mehr Start- und Landerechte nachgefragt worden, als im Angebot waren.

44 Prozent mehr Kapazität im Februar: Lässt sich ein derartiges Wachstum überhaupt noch qualitativ vernünftig steuern
Wir sind im gesamten vergangenen Jahr bei der Kapazität sogar um 77 Prozent gewachsen, wenn man Brussels Airlines dazunimmt – so stark wie keine andere Airline in Europa. Um Ihre Frage zu beantworten: Ja, das ist zu steuern. Aber ich will nicht verschweigen, dass es ab und an sehr anspruchsvoll ist.

... weshalb Sie Flugzeuge und Crews anderswo anmieten müssen.
Keine Airline dieser Welt kann den plötzlichen Ausfall von mehr als 140 Flugzeugen wie im Fall der Air-Berlin-Insolvenz auffangen. Die riesige Angebotslücke nach dem Aus von Air Berlin ist kurzfristig nur über Wet-Lease-Vereinbarungen zu kompensieren. Das machen aktuell viele Airlines, außer uns zum Beispiel Easyjet, Lufthansa, Condor und Austrian Airlines. Die Alternative wäre, diese Flüge nicht durchzuführen und ausfallen zu lassen. Es kann also vorkommen, dass sie einen Flug bei Eurowings buchen und in einer Maschine einer anderen Airline sitzen. Wir arbeiten aber mit Hochdruck daran, bei den 77 Flugzeugen, die wir übernommen haben, das Produkt und die Flugzeuglackierung so schnell wie möglich einheitlich auf Eurowings umzustellen.

Alles nachvollziehbar, dennoch registrieren wir eine wachsende Zahl von unzufriedenen Passagieren, die mit den Leistungen Ihrer Airline nicht einverstanden sind. Der Frust scheint zu wachsen.
Ich kenne solche Kritik, stelle mich der auch im persönlichen Gespräch. Ich sage aber auch: Unsere Teams tun alles Menschenmögliche und machen einen Superjob. Wir stemmen zurzeit das größte Wachstum, das der deutsche Luftverkehr jemals erlebt hat. Für das zusätzliche Fluggerät haben wir bereits mehr als 2.000 neue Crewmitglieder eingestellt – im Peak mehr als 200 pro Woche – und haben das Personal in vielen anderen Bereichen aufgestockt. Bereits heute sind 90 Prozent der Crews bei uns an Bord, die wir für unsere Wachstumsziele in diesem Jahr benötigen. Aber dennoch funktioniert es an der einen oder anderen Stelle noch nicht ganz so wie gewünscht. Die Prozesse insbesondere bei den Services am Boden greifen noch nicht so ineinander, wie wir das wollen. Davon sollten aber die Kunden nichts mitbekommen.

Das tun sie aber, wenn sie sich plötzlich in Flugzeugen mit Lackierungen ausländischer Namen wiederfinden, von denen sie noch nie gehört haben – und die sie erst recht nicht gebucht haben.
Jede Partnerairline, die für uns fliegt, ist nach strengsten Lufthansa-Group-Vorschriften sicherheitsgeprüft und erfüllt unsere Qualitätsstandards – wir nehmen nicht jede Fluggesellschaft als Partner. Aber ich verstehe, dass Kunden sich fragen, warum sie auf bestimmten Flügen nicht mit einer Eurowings-Maschine unterwegs sind. Gerade bei diesem Thema sind wir dabei, die Kundenkommunikation zu intensivieren und für noch mehr Transparenz zu sorgen. Dazu gehört aber auch die klare Aussage: Wenn die Mobilität im deutschen Luftverkehr möglichst rasch wieder das Niveau vor der Air-Berlin-Insolvenz erreichen soll, geht das nur, wenn wir zusätzliche Kapazität von Partnerairlines anmieten.

Wie lange wird dieser Ausnahmezustand noch dauern?
Ein Ausnahmezustand wäre es, wenn die Flugzeuge am Boden blieben und Passagiere nicht an ihr Ziel kämen. Wir gehen aber davon aus, dass wir die kundenrelevanten Themen weitgehend zum Ende des laufenden Sommerflugplans erledigt haben. Das bedeutet auch, dass immer mehr Flugzeuge mit Eurowings-Lackierung und Eurowings-Produkt an Bord unterwegs sein werden.

Deshalb ist der Vertrag mit Laudamotion, der früheren Air-Berlin-Tochter Niki, über acht Flugzeuge, die nun für Eurowings fliegen, vorerst nur bis Ende Mai begrenzt?
Laudamotion brauchte schnell einen Partner, wir wollten etwas zusätzliche Kapazität für die ersten zwei Monate unseres Sommerflugplans – insofern hat’s gepasst. Ob und in welchem Umfang eine mögliche Kooperation fortgesetzt wird, prüfen beide Parteien in den nächsten Wochen.

Hat die zeitliche Befristung auch damit zu tun, dass sich bei Laudamotion eine neue Situation auf der Gesellschafterseite ergeben hat? Hat Sie der Einstieg und die geplante Mehrheitsübernahme durch Ryanair überrascht oder gar geärgert?
Überrascht: ja. Geärgert: nein. Niki Lauda kann Partnerschaften eingehen, mit wem er will. Dass er sich nach einem Investor umschauen muss, war bekannt. Unsere Absicht war von Anfang an – noch bevor Ryanair ins Spiel kam – lediglich zusätzliche Kapazität bei Laudamotion für den Sommer zu mieten. Hierzu haben wir jetzt die von uns gewünschte Vereinbarung geschlossen.

Laudamotion-Besitzer Niki Lauda dürfte für Sie aber kein einfacher Partner sein. Gerade erst hat er Lufthansa eine Mitschuld dafür gegeben, dass Laudamotion bei Ryanair gelandet ist. Man habe ihm nicht alle 21 Jets überlassen, die die Lufthansa von der früheren Air-Berlin-Tochter Niki übernommen hatte, behauptet er.
Niki Lauda ist, bei allem Geschäftssinn, auch ein sehr emotionaler Mensch. Er hat in Österreich viel Gegenwind für seine plötzliche Partnerschaft mit Ryanair bekommen, unter anderem wurde er als Strohmann der irischen Airline und ihres Chefs Michael O‘Leary bezeichnet. So etwas geht nicht spurlos an einem vorbei, und deshalb hat Lauda wahrscheinlich im Affekt diese Aussage getroffen.

Also stimmt seine Rechnung nicht?
Fakt ist: Wir haben Laudamotion alle zehn Flugzeuge zu sehr marktfähigen Konditionen weitergegeben, die die Lufthansa Group aus dem Bestand der ehemaligen Niki erworben hatte. Das war eine Auflage der EU-Kommission, und diese Auflage hat die Lufthansa Group erfüllt. Die restlichen Flugzeuge aus dem Bestand der ehemaligen Niki gehören anderen Eigentümern. Sie haben die Flugzeuge entweder verkauft oder weitervermietet. Laudamotion hätte sich dabei wie jede andere Airline diese Kapazitäten sichern können, aber das wollte Niki Lauda anscheinend nicht. Stattdessen hat er aus freien Stücken die Zusammenarbeit mit Ryanair gewählt.

Wie lange, rechnen Sie, hält das stürmische Wachstum bei Eurowings an? Kommt womöglich nach dem Sommer der Einbruch?
Nein, das glaube ich nicht. Wir haben bei Eurowings ein einzigartiges Modell entwickelt – eine Plattform, die durchaus vergleichbar ist mit denen der großen Internetkonzerne. Wir bündeln auf dieser Plattform zum einen die Schnittstelle zum Kunden, aber auch alle Steuerungsfunktionen für unsere Flugbetriebe. Wir sind innerhalb des Lufthansa-Konzerns damit die Konsolidierungs- und Integrationsplattform für den europäischen Luftverkehr. Das sichert uns langfristiges Wachstum.

Führt aber zu einem, entschuldigen Sie bitte das Wort, Markenchaos. Das muss doch gerade Sie schmerzen, haben Sie beim Mobilfunkanbieter Telefónica doch ein derartiges Chaos beseitigt.
Das steht natürlich auch bei Eurowings auf meiner Agenda. Aber es stimmt nicht ganz, dass ich grundsätzlich ein Verfechter der Ein-Marken-Strategie bin. Im Mobilfunkbereich haben wir zunächst mit vielen Marken gearbeitet. Das war auch richtig, weil man damit gezielt Kundensegmente ansprechen kann.

Das geht in der Luftfahrt nicht?
Die Kunden sind hier deutlich schwieriger zu segmentieren. Eurowings-Kunden, die in der Woche der klassische Business-Kunde sind, reisen am Wochenende mit uns als Privatkunde.

Aber Markenvielfalt treibt Komplexität und Kosten.
Keine Frage. Aber wir müssen behutsam vorgehen. Einzelne Marken wie Brussels Airlines sind etwa im Afrikaverkehr sehr gut positioniert, man darf nicht übertreiben und nicht ändern, was gut funktioniert.

Sie wollen sich also irgendwo zwischen Lowcost und Premium positionieren. Aber wo genau? Und kann das langfristig gelingen?
Wir fliegen schon heute Millionen von Business-Kunden, weil sich Lufthansa auf ihre Hubs in Frankfurt und München konzentriert und Eurowings dadurch an wichtigen Standorten wie Köln, Stuttgart oder Hamburg das beste Angebot hat. Und wir bedienen auf der anderen Seite Privatreisende, die zum günstigen Preis in den Kurzurlaub wollen. Ich bin mir sicher, dass Eurowings für beide Kundensegmente genau richtig positioniert ist – ansonsten würden uns nicht so viele Airlines kopieren.

Ist es denkbar, dass künftig in einer Lufthansa-Maschine der vordere Teil von Lufthansa als Premium und der hintere von Eurowings vermarktet wird?
Das kann ich mir aktuell nicht vorstellen.

Weil die Lufthansa das nicht will? Hätten Sie beim Ausprobieren neuer Ideen gerne eine längere Leine vom Mutterkonzern?
Die Leine ist nicht kurz, sie wird sogar immer länger. Nicht zuletzt durch das Wachstum wird Eurowings immer eigenständiger. Natürlich nehmen wir da, wo es sinnvoll ist, von der Lufthansa Group etwas mit. Die Lufthansa Group schaut sich im Gegenzug aber natürlich auch das eine oder andere bei uns ab.

Sie sind gelernter Nachrichtentechniker, haben in der Mobilfunkbranche gearbeitet. Schauen Sie anders auf eine Aluröhre mit zwei Flügeln als jemand mit Kerosin im Blut?
Ich denke schon. Ein Flugzeug ist heute zu sehr Transportmittel. Für Airlines darf es aber nicht länger darum gehen, einfach nur von A nach B zu fliegen, sondern Kundenerlebnisse zu schaffen.

Was heißt Erlebnis? Was wollen Sie den Kunden künftig mehr bieten?
Unser größter Wettbewerber ist nicht eine andere Airline, sondern das Wohnzimmer. Hier entscheiden die Menschen, ob sie verreisen oder lieber zu Hause bleiben. Wir wollen den Kunden von der ersten Inspiration bis zum Abschluss der Reise begleiten und dabei wesentlich mehr anbieten als nur günstige Flüge. Derzeit entwickeln wir eine digitale Plattform, die für Kunden der Erlebnis- und Reisepartner der Zukunft werden soll. Diese Plattform wird alle wesentlichen Teile der Reisekette unter einem Dach zusammenführen, kommunizieren und vermarkten. In fünf Jahren ist Eurowings nicht mehr nur eine Airline, sondern vielmehr ein digitales Unternehmen mit angeschlossenen Flugbetrieben.

Entschuldigen Sie, aber wie passen das Reiseerlebnis und die Tatsache zusammen, dass Sie den Geschäftsreisenden den Loungezugang verweigern, den sie bisher als Lufthansa-Kunde aber hatten?
Das stimmt so nicht: HON Circle Member und Senatoren sind auf Eurowings-Flügen in fast allen Buchungsklassen zur Loungenutzung berechtigt. Dies umfasst unter anderem alle Lufthansa-Lounges und Partnerlounges in Deutschland sowie Europa. Aber ich verstehe Ihren Punkt, und deshalb arbeiten wir ständig an Verbesserungen. Warum nicht auf unserer Digitalplattform einen Eurowings-Loungezugang gegen geringes Entgelt für diejenigen Gäste anbieten, die eigentlich keine Zugangsberechtigung hätten? Wir loten bei vielen Service- und Produkthemen zurzeit unsere Möglichkeiten aus und wollen dabei vor allem mit digitalen Services einen echten Mehrwert für Kunden schaffen.

Für neue Serviceangebote müssen Sie aber mehr vom Kunden wissen. Wie kommen Sie an diese Daten? Pauschalreisende etwa hinterlassen ihre Koordinaten beim Tour-Operator, nicht bei der Airline.
Wir führen hier erste Gespräche etwa mit Reiseveranstaltern. Die Branche muss neu denken, über neue Geschäftsmodelle der Zusammenarbeit. Ich glaube, dass sich alle Seiten hier künftig öffnen werden.

Unser Eindruck ist eher, dass in der Luftfahrt jeder bei der Digitalisierung sein eigenes Ding macht. Auch die Flughäfen wollen die Passagierdaten für eigene Dienste nutzen. Warum sollten sich Ihre Partner öffnen?
Weil es nur zwei Möglichkeiten gibt: Entweder wir überlassen das Geschäft den großen Internetkonzernen, oder wir schaffen es, eine Industrielösung hinzubekommen – immer unter Berücksichtigung der Datenschutzrichtlinien. Wir werden scheitern, wenn wir das digitale Geschäft segmentieren.

Werden Ihre Argumente erhört?
Wir sind hier in intensiven Gesprächen. Aber die Luftfahrt ist hier sicher erst am Anfang, andere Industrien sind deutlich weiter. Innerhalb der Luftfahrtbranche sind allerdings die Airlines am weitesten. Aber noch mal: Wir brauchen eine Industrielösung, wir müssen die Zersplitterung aufbrechen.

Herr Dirks, vielen Dank für das Interview.