Benachrichtigung aktivieren Dürfen wir Sie in Ihrem Browser über die wichtigsten Nachrichten des Handelsblatts informieren? Sie erhalten 2-5 Meldungen pro Tag.
Fast geschafft Erlauben Sie handelsblatt.com Ihnen Benachrichtigungen zu schicken. Dies können Sie in der Meldung Ihres Browsers bestätigen.
Benachrichtigungen erfolgreich aktiviert Wir halten Sie ab sofort über die wichtigsten Nachrichten des Handelsblatts auf dem Laufenden. Sie erhalten 2-5 Meldungen pro Tag.
Jetzt Aktivieren
Nein, danke
Innovation Hub der Lufthansa

Chef Gleb Tritus kann sich eine Verdopplung des Personals von aktuell 35 auf rund 70 Mitarbeiter vorstellen.

(Foto: Lufthansa Innovation Hub GmbH)

Fluggesellschaft Fünf Jahre Lufthansa Innovation Hub: Ein Vehikel für Querdenker

Aus dem für viele Lufthanseaten zunächst seltsamen Gebilde ist ein fester Bestandteil der Gruppe geworden. Er soll nun kräftig wachsen.
Kommentieren

Berlin Weite und teure Reisen etwa der Führungskräfte ins kalifornische Silicon Valley kann sich Lufthansa in vielen Fällen sparen. Stattdessen steht Berlin auf der Agenda, genauer gesagt die Rosenthaler Straße 32. Dort, in dem unscheinbaren gelben Haus in unmittelbarer Nähe zum Hackeschen Markt, hat sich der Lufthansa Innovation Hub niedergelassen.

Man muss den Ableger von Europas größter Fluggesellschaft suchen. Ein Lufthansa-Logo fehlt an der Fassade, nur auf dem kleinen Klingelschild steht die Firma. Doch Lufthanseaten kennen die Adresse.

„Im Schnitt haben wir hier pro Woche eineinhalb Besuchergruppen aus dem Konzern“, erzählt Christian Langer, der Digitalchef von Lufthansa und sozusagen der personifizierte Brückenkopf zwischen Konzern und Hub: „Das zeigt, wie gut der Innovation Hub im Konzern etabliert ist.“

Auch der Aufsichtsrat hat sich hier schon getroffen. Das Konferenzzimmer werden viele der Aufseher wohl noch in Erinnerung haben. Auf den schlichten Holzstühlen ohne Lehnen ist Kondition gefragt. Zurücklehnen? Fehlanzeige.

Nicht immer war der Austausch mit der Konzernmutter so rege wie heute. Vor fünf Jahren startete Lufthansa seinen Ableger. Die Idee: Wie viele andere Unternehmen wollte Europas größte Fluggesellschaft eine Plattform haben, um die Digitalisierung zu treiben und an Innovation zu kommen – ein Vehikel für Querdenker eben.

Eine eher grobe Aufgabenstellung, die in der Unternehmens-Gruppe zunächst für Verwirrung und Reibungsverluste sorgte. „Es war eine durchaus harte Lernkurve. Anfangs war es auch Teil unseres Auftrags, Prozesse im Konzern zu modernisieren und zu digitalisieren. Das ist aber im Konzern besser aufgehoben und geht aus Berlin heraus kaum“, erinnert sich Gleb Tritus, der Chef des Innovation Hubs. Das erfordere zudem ganz anderes Personal, als der Hub in Berlin habe.

Schnelligkeit entscheidet

Fast alle deutschen Unternehmen erleben ähnliche Anlaufschwierigkeiten, wenn sie solche Projekte für die eigene digitale Zukunft starten. Die Ansätze unterscheiden sich zwar. Mal sind es „Acceleratoren“, mal „Inkubatoren“, die die etablierten Konzerne ins Leben gerufen haben. Die Ziele sind aber gleich: Neue Geschäftsideen sollen schneller entwickelt werden.

Gleich sind zudem die Herausforderungen. Ist die Anbindung an den Konzern zu eng, wird das Vehikel zu träge. Ist die Leine wiederum zu lang, droht der Kontakt zwischen Schnellboot und Mutterschiff verloren zu gehen. „Natürlich ist Schnelligkeit in der Digitalisierung entscheidend – immer noch. Man kann aber auch zu schnell sein, sodass man den Konzern dahinter verliert“, sagt Tritus.

Erfahrungen, die Eric Schott nur bestätigen kann. „Insgesamt beobachten wir, dass sich viele Unternehmen noch schwertun, die digitalen Ausgründungen enger an sich zu binden – zu oft passen deren Prozesse und Geschwindigkeit nicht zum übergeordneten Konzern“, weiß der Gründer und Inhaber der Management- und Technologieberatung Campana und Schott. Solche Ausgründungen oder Digital Spin-offs würden zusammen mit Start-ups von außen einen zentralen Beitrag liefern, um die Innovationsfähigkeit zu beschleunigen.

„Meine Empfehlung: Etablierte Unternehmen sollten die Zusammenarbeit mit ihren digitalen Ausgründungen genauso organisieren, wie sich Start-ups selbst organisieren. Das heißt: Neues ausprobieren, Erfahrungen und realisierte Benefits überprüfen, Fehler erkennen und dann schnell eine optimierte Form der Zusammenarbeit eingehen“, so Schott.

Danach beginne das Ganze wieder von vorn. Kontinuierliche und schnelle Überprüfung beziehungsweise Intensivierung der Zusammenarbeit zwischen Konzern und digitalem Spin-off sei das Gebot.

Lufthansa glaubt, mittlerweile den richtigen Weg gefunden zu haben. Im vergangenen Jahr wurde die Ausrichtung des Hubs präzisiert. „Wir sind für das digitale Neugeschäft verantwortlich. Wir arbeiten an der Zukunft von Lufthansa“, beschreibt Tritus die Aufgabe. Man sei deshalb kein typischer Accelerator. Der Lufthansa Innovation Hub gehe die Themen von der Marktseite aus an, man sei im Konzern der „Advokat des Marktes“.

Der Markt – das ist die Reisekette von Tür zu Tür. Neue Geschäftsideen in diesem Bereich sollen eine wichtige Säule für die Zukunftssicherung des Mutterkonzerns werden. Denn im Kerngeschäft mit dem Fliegen sind die Margen niedrig, der Wettbewerb ist ausgeprägt. Dagegen versprechen Dienstleistungen rund um das Fliegen höhere Profite.

Kunden werden spontaner

Hub-Chef Tritus nennt aber noch einen weiteren Grund: „Die Wertschöpfungskette Reisen verändert sich.“ Tatsächlich ist das Angebot im Bereich Reisen mittlerweile viel breiter, viel fragmentierter geworden. Das liegt nicht zuletzt an neuen Plattformen wie Booking.com oder Trivago.

Hinzu kommen neue Mobilitätsangebote wie etwa die Sharing-Plattformen für Autos oder Vehikel wie neue VE-Roller. Vor allem aber: Die Kunden entscheiden sich heute spontan. Deren Kaufentscheidung ist kaum vorhersehbar. „Statt mit einer klassischen Kette haben wir es mit einer unendlichen Acht zu tun, die eine enorme Flexibilität auf Anbieterseite verlangt“, erklärt Tritus.

Diese Gedankenwelt, die Flexibilität und die Reaktionsfreudigkeit, die der Markt abverlangt, in den Konzern zu tragen – das ist eine der zentralen Aufgaben des Innovation Hubs. Denn Lufthansa will an allen Stellen der Reisekette mitmischen, wenn auch nicht immer mit einem eigenen Angebot.

Dienstleistungen, die nahe am Fliegen seien, würden natürlich bevorzugt auf der eigenen Plattform des Konzerns vorgehalten, beschreibt der Hub-Chef das Vorgehen. Gehe es dagegen um weiter „entfernte“ Dinge wie etwa einen E-Scooter auf der letzten Meile, reiche man die Kunden an die entsprechenden Betreiber weiter.

Im vergangenen Jahr wurde die Ausrichtung des Hubs präzisiert. Quelle: Lufthansa Group
Büro des Lufthansa Innovation Hub

Im vergangenen Jahr wurde die Ausrichtung des Hubs präzisiert.

(Foto: Lufthansa Group)

Um das zu erreichen, war eine Entscheidung zwingend. Die Berliner Innovationsschmiede wurde enger an den Konzern angebunden. „Mittlerweile hat jedes Projekt ab einem gewissen Status einen Fachbereich im Konzern als Sponsor“, sagt Hub-Chef Tritus.

Bei den ersten Prototypen klebe zwar noch kein Lufthansa-Logo auf der Dienstleistung. „Wir nutzen für das Testen in diesem Stadium auch keine Lufthansa-Kunden. Wir stellen über Facebook und andere Kanäle die notwendige Öffentlichkeit her.“ Sei ein Projekt aber reifer, würde ein passender Fachbereich des Konzerns eingebunden. Damit rücke man zwar näher an die Mutter.

Aber das sei gut so. „Wir sind jetzt selbstbewusst genug, um zu zeigen, welchen Wertbeitrag der Innovation Hub für Lufthansa leistet“, so Tritus.

Dennoch war es eine sensible Entscheidung. Schließlich gilt es in der Start-up-Community immer noch als absolutes No-Go, eng mit einem etablierten Großunternehmen zusammenzuarbeiten. Dadurch würde die Bewegungsfreiheit zu sehr eingeschränkt, lautet eine der zentralen Sorgen.

Dennoch sieht Lufthansa-Manager Langer keine negativen Folgen durch das Andocken des Hubs an Lufthansa. „Der Innovation Hub ist erwachsener geworden. Und Erwachsenwerden ist ja per se nichts Negatives“, so Langer. Er sei überzeugt, dass man trotz der Nähe zum Konzern weiterhin mit dem Konzept junge Menschen überzeugen und gutes Personal gewinnen könne.

Das braucht der Innovation Hub dringend. Die Mitarbeiter sind eine der wichtigsten Quellen für die Ideen zu neuen Geschäftsmodellen. Sie erstellen etwa Marktstudien. „Das ist eine andere Art von Research. Wir nutzen zum Beispiel KI-basierte Tools“, sagt Lufthansa-Manager Langer. So beobachten die Researcher in Berlin zum Beispiel, wer gerade welche Experten einstellt, Firmen gründet oder wo gerade viel Geld investiert wird. Auch Studien zu bestimmten Themenschwerpunkten werden in Berlin gemacht.

Die können für die Mutter auch schon mal unbequeme Wahrheiten hervorbringen. Der im Frühjahr publizierte Airline Digital Index (ADiX) belegte zum Beispiel, dass die Führung der Lufthansa zwar viel über Digitalisierung spricht, bei der Umsetzung aber zum Teil erheblichen Nachholbedarf hat. „Natürlich kommt dann und wann die Frage auf, ob der Innovation Hub solche Studien immer nach außen geben muss. Aber es hilft Lufthansa, weil wir eben nicht nur Stärken, sondern auch Schwächen beleuchten“, ist Langer überzeugt.

Eine weitere Quelle für Ideen ist Lufthansa selbst. „Die Fachbereiche sind dicht am Kunden und wissen, was gerade passiert“, so Tritus. Und dann ist da noch die Gründer-Community. „Wir bekommen viele Anfragen von wichtigen Kapitalgebern oder Start-ups“, sagt Tritus.

Neue Hubs in Asien
Seite 12Alles auf einer Seite anzeigen

Mehr zu: Fluggesellschaft - Fünf Jahre Lufthansa Innovation Hub: Ein Vehikel für Querdenker

0 Kommentare zu "Fluggesellschaft: Fünf Jahre Lufthansa Innovation Hub: Ein Vehikel für Querdenker"

Das Kommentieren dieses Artikels wurde deaktiviert.

Serviceangebote