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Flugzeugbranche Airbus-CEO Faury: „Das Tempo des Niedergangs ist ohne Beispiel“

Konzernchef Guillaume Faury plädiert dafür, so schnell wie möglich den Lockdown zu beenden. Das gehe, ohne den Kampf gegen Corona zu vernachlässigen.
13.04.2020 - 18:51 Uhr Kommentieren
Der Airbus-Chef erwartet einen deutlich veränderten Luftverkehr nach der Coronakrise. Quelle: AP
Guillaume Faury

Der Airbus-Chef erwartet einen deutlich veränderten Luftverkehr nach der Coronakrise.

(Foto: AP)

Paris Zwischen Toulouse und Paris pendelt Guillaume Faury derzeit, doch die meiste Zeit verbringt er in endlosen Videokonferenzen vor dem Computer. Da kommen auch mal Arbeitstage mit 24 Stunden zusammen, denn Airbus ist auf drei Kontinenten vertreten. „Gerade hat die Batterie meines Rechners schlappgemacht“, wundert er sich zu Beginn unseres Gesprächs, das wir wegen des Lockdowns am Telefon führen.

Nie zuvor habe er eine so brutale Krise erlebt wie die aktuelle, ausgelöst durch das Coronavirus und staatliche Ausgangssperren, sagt der Franzose. Die Luftfahrt zählt zu den Branchen, die am härtesten vom Abschwung betroffen sind.

„Nahezu alle Airlines der Welt haben derzeit keine Einnahmen“, bringt er die Lage auf den Punkt. Das eigene Unternehmen passe sich nun so schnell wie möglich an, mit verringerten Raten für Produktion und Auslieferung. Faury wirkt noch wie vom Donner gerührt, wenn er die Krise einordnet: „Das Tempo des Niedergangs ist ohne Beispiel.“

Bei der Bilanzpressekonferenz Mitte Februar war die weitere Steigerung der Auslieferungsraten noch die Arbeitshypothese für die nächsten Jahre. Innerhalb weniger Tage erfolgte dann die Vollbremsung, als klar wurde, dass weltweit der zivile Flugverkehr erst verringert, dann nahezu völlig eingestellt wurde.

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Standort erkennen

    Früh haben Faury und seine Mitarbeiter begonnen, die Werke auf eine Produktion unter den Bedingungen des Virus umzustellen – durch eine neue Arbeitsorganisation, bei der Schutz vor einer Infektion an erster Stelle steht.

    Die Airbus-Leute haben gesehen, dass dies klappt, selbst wenn die Produktivität dabei in den Keller geht. Deshalb ist Faury entschieden dafür, die Industrie aus dem künstlichen Koma zu holen, in das sie von den Regierungen versetzt wurde: Er will einen schnellen Exit aus dem Lockdown.

    „Es ist sehr wichtig zu verstehen: Die Aufhebung der Ausgangssperren bedeutet nicht, das Virus nicht mehr zu bekämpfen, sondern sie bedeutet, anders zu arbeiten.“ Er sei klar dafür, „so schnell wie möglich zu dieser Phase zu kommen, in der wir die Ausbreitung des Virus vermeiden und gleichzeitig arbeiten.“

    Dass es nur um ein Entweder-oder gehe, wie es manche Politiker und Wissenschaftler behaupten, also die Wahl zwischen dem Schutz der Menschen oder der Belebung der Wirtschaft, lässt der CEO nicht gelten: Beides sei gleichzeitig möglich. „Ich bin sehr davon überzeugt, dass das geht.“

    Die Arbeit neu erfinden

    Für einen Franzosen, der ein Unternehmen mit Sitz in Toulouse führt, gehört Mut dazu, diesen Standpunkt zu vertreten. Die französische Politik macht seit Wochen klar, dass sie keine Exit-Diskussion führen will. Die Ausgangsbeschränkungen werden gerade verlängert. Doch aus Faury spricht nicht allein der globale Manager, der eine Perspektive für sein Unternehmen braucht, sondern auch der Ingenieur, der praktikable Lösungen statt Glaubenskämpfen sucht.

    Die Antworten musste Airbus rasch finden, weil das eigene Werk in Tianjin mit Ausbruch der Pandemie in China betroffen war. Airbus hat Werke für die Endmontage von Zivilflugzeugen in Europa, in China, in den USA und in Kanada. Im Januar rutschte der Standort Tianjin als erster in die Krise.

    „Die Dinge eskalierten da sehr schnell, unsere Teams mussten die ganze Organisation neu erfinden“, berichtet Faury. „Jetzt arbeiten sie mit Masken, mit Schutzanzügen, viel Zeit wird mit der Reinigung vor und nach jeder Schicht zugebracht.“ Der Aufwand lohne sich, sagt der CEO, denn 99 Prozent der Belegschaft in Tianjin arbeiteten inzwischen wieder, „wir sind fast bei der normalen Produktionsrate“.

    In den anderen Ländern musste die Produktion gestoppt werden, um die Abläufe an neue Schutz- und Hygienevorschriften anzupassen. Hamburg, Schwerpunkt für die wichtigste Flugzeugfamilie A320, läuft mittlerweile wieder mit ungefähr halber Kapazität. Toulouse erhole sich noch, sagt Faury.

    Komplett umschalten

    Spanien ist ein Sonderfall. Kaum hatten die dortigen Werke sich umgestellt, mussten sie auf Beschluss der Regierung wieder schließen. Begründung: Die Produktion sei nicht lebensnotwendig.

    Faury verkneift sich Kritik, verweist aber darauf, dass Airbus mit Testflugzeugen eine Art Luftbrücke für Schutzausrüstung zwischen China und Europa eingerichtet und auch Spanien Millionen von Masken geschenkt habe. Im künstlichen Koma liegt auch der Standort Quebec, in Mobile in den USA läuft die Herstellung auf einem sehr niedrigen Level.

    Der Hersteller musste komplett umschalten, von der Expansion seiner Lieferzahlen auf Schrumpfung. Beim Brot-und-Butter-Flieger A320 hat er die monatliche Rate von 60 auf 40 Maschinen gekürzt. In ein paar Monaten müsse der Konzern möglicherweise nachsteuern, warnt Faury: Die Krise sei nicht nur hart, sie könne auch lange dauern.

    Das Wiederanfahren der Produktion sei kein Selbstzweck, insistiert der CEO. „Wir verarbeiten rund 500.000 Bauteile in jedem Flugzeug, der Stopp war ein vitales, ein existenzielles Risiko für uns.“ Dramatisierung liegt dem stets ruhig wirkenden Franzosen nicht, doch an diesem Punkt wird er emotional: „Wir mussten die Blutzirkulation aufrechterhalten oder die Gefahr eines Kreislaufkollapses in Kauf nehmen.“

    Weiterarbeiten mit anderen Abläufen, das bedeute: „Der Fluss der Teile ist verändert, die Mitarbeiter bewegen sich anders durch die Werke: Wir haben die Schichten umgestellt, vermeiden, dass unsere Mitarbeiter in den Kantinen essen. Wir haben Wasch- und Umkleideräume umgebaut und jeden Arbeitsplatz, an dem mehr als eine Person gleichzeitig tätig ist, neu gestaltet.“ Er sei beeindruckt von der Kreativität und Schnelligkeit, „mit der unsere Mitarbeiter die Arbeit neu erfunden haben“, lobt der Chef die Leistung der Belegschaft.

    Der Topmanager warnt aber davor, sich in falscher Sicherheit zu wiegen. Kein Unternehmen könne sich geschützt fühlen, auch Airbus nicht: „Wir stehen in der ersten Reihe, was das Risiko angeht.“ Glücklicherweise habe das Unternehmen ein dickes Liquiditätspolster gehabt und sich schnell eine große Kreditlinie gesichert. Fürs Erste habe er vorgesorgt, glaubt Faury.

    Rettung der Airlines hat Vorrang

    Eine staatliche Kapitalspritze will er nicht. Den Rückgriff auf Kurzarbeit prüfe das Management Land für Land und Werk für Werk. Airbus ist nicht allein, in der Branche ist jeder auf den anderen angewiesen. Vordringlich ist für den Konzernchef die Rettung der Airlines.

    Dabei müsse darauf geachtet werden, dass sie ihre Zahlungsverpflichtungen gegenüber Herstellern wie Airbus einhalten können. Die Absicherung von Exportkrediten werde in größerem Maß notwendig. Und der eine oder andere Zulieferer könne auf Kapitalhilfen von Fonds oder staatlichen Stellen angewiesen sein. Wenn das alles gewährleistet sei, dann könne auch „Airbus mit der ganzen Lieferkette arbeiten“.

    Die am Leben zu erhalten ist eine der größten Sorgen des Franzosen. Denn sie muss auch nach der Krise, wenn die Produktion wieder hochgefahren wird, fehlerfrei funktionieren. Mit den Zulieferern zu arbeiten, sie an bestimmte Qualitätsstandards und schnelle Produktionsrhythmen zu gewöhnen, hat das deutsch-französisch-spanische Unternehmen Jahre gekostet. Die bestehenden Kooperationen will Faury auf jeden Fall sichern. „Deshalb halten wir einen gewissen Strom an produzierten Flugzeugen aufrecht.“

    Mittelfristig muss Airbus sich drei Fragen stellen:

    • Ist die eigene, auf viele Länder verteilte Produktion noch die optimale Form?
    • Was wird aus den globalen Lieferketten?
    • Und soll der Konzern wieder mehr in Europa herstellen?

    Faury räumt ein, dass über all das nachgedacht werde. Seine ersten Antworten: „Mehrere Standorte zu haben ist auch ein Vorteil.“ Im vergangenen Jahr habe es einen Flaschenhals bei der Endmontage in Hamburg gegeben, da seien dann andere Werke eingesprungen. „Werke in China, in den USA und in Europa zu haben, das wird wahrscheinlich auch nach der Coronakrise unser Geschäftsmodell sein.“ Ob aber in Europa alles beim Alten bleibt, da lässt Faury sich nicht in die Karten schauen. Der Stopp in Spanien hat das Management gewurmt, das ist zu spüren.

    Zweite Konsequenz: Die Lieferkette müsse weiter gesichert und von Ausfallrisiken befreit werden, analysiert der Ingenieur. Schon bisher habe man versucht, bei jedem Bauteil nicht von einem einzigen Zulieferer abhängig zu sein. „Die Krise wird diesen Trend definitiv beschleunigen.“

    Bleibt die Frage des Reshoring, die viele Regierungen und Unternehmen sich stellen: Soll Europa völlig souverän produzieren? „Etwas weniger vom internationalen Handel abhängig zu sein, das ist etwas, das wir uns ansehen“, räumt Faury ein. Doch die Luftfahrt sei ein internationales Geschäft, „unsere Aktivitäten in den USA und in China zu schließen, das wäre nicht der richtige Weg für Airbus“.

    Die Luftfahrt wird sich ändern

    Erst seit Anfang 2019 amtiert Faury als CEO und Mitglied des Boards. Nun muss er das Unternehmen durch seine härteste Krise steuern. Bislang gelingt ihm das durchaus erfolgreich, denn der Konzern ist nicht in Schockstarre verfallen. Neben der akuten Krisenreaktion, die dem Schutz der Liquidität die höchste Priorität gibt, muss Faury die knapperen Investitionen schon jetzt auf die wichtigsten Projekte verteilen.

    Wie macht man das, ohne in die Zukunft sehen zu können? „Ich kann Ihnen bestätigen, dass ich keine Kristallkugel habe“, sagt der Manager lachend. Ein paar Arbeitshypothesen hat er aber, die er bereitwillig teilt. So rechnet Faury nicht mit einer Wirtschaftskrise, nach deren Überwindung der Luftverkehr weitermacht wie früher.

    Der Umweltschutz, die Verringerung des CO2-Ausstoßes, werde noch wichtiger. Darauf werde Airbus seine Mittel konzentrieren, sagt Faury. Und das Gesundheitsrisiko bleibe als großes Thema. Welchen Umfang Flugreisen künftig haben werden, das weiß auch er nicht.

    Doch Faury rechnet damit, dass sehr viele Passagiere es künftig vermeiden wollen, viel Zeit auf vollen Airports zu verbringen, um auf einen Anschlussflug zu warten.

    Als Folge erwartet der Franzose mehr Punkt-zu-Punkt-Verbindungen auch auf der Langstrecke, ein Trend, der sich schon vor der Krise abgezeichnet hat. Für die Flugzeughersteller bedeutet das, wenn es so kommt, eine stärkere Nachfrage nach Maschinen, die langstreckentauglich sind, ohne so viele Sitze wie ein Jumbo zu bieten.

    Größe nicht mehr gefragt

    Airbus bekam wie Konkurrent Boeing schon 2019 zu spüren, dass die größten Modelle – bei Boeing die neue 777-X und bei Airbus die großen Versionen der A350 – nicht mehr auf die erwartete Nachfrage stießen. Bei der größten je gebauten Maschine, der A380, hat Airbus bereits den Stecker gezogen und die Herstellung eingestellt. Einige Airlines denken darüber nach, diesen Superjumbo nach der Krise ganz stillzulegen.

    Airbus ist in der glücklichen Lage, den Fluggesellschaften kleinere Alternativen anbieten zu können. Aus der A320-Familie sind das die A321 mit großer Reichweite und die künftige A321 XLR mit noch einmal vergrößertem Radius. Auch die kleinste Version der A350 wird verlangt werden, erwartet Faury.

    Bis es so weit ist, dass wieder Bestellungen eintrudeln, wird noch Zeit vergehen. Stornierungen wegen der Coronakrise hatte Airbus im März noch nicht zu verkraften, doch sie werden kommen. Faury tröstet sich damit, dass der Raumfahrt- und der Verteidigungssektor bislang nicht leiden.

    Auch der Spirit im eigenen Unternehmen stimmt ihn zuversichtlich: „Die Zusammenarbeit, die Solidarität und das Verständnis für den größeren Zusammenhang und für die Notwendigkeit, ein Team zu bilden, waren nie so groß bei Airbus wie jetzt.“ Das stimme ihn „sehr optimistisch“.

    Mehr: So kann ein verantwortungsvoller Neustart der Wirtschaft gelingen.

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