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Frank Seipelt im Interview Transgourmet-Chef: „Wir haben keine Angst vor Amazon“

Der Chef des Metro-Konkurrenten spricht über Übernahmen und die Digitalisierung des Geschäfts – und erklärt, warum der klassische Großmarkt Probleme bekommt.
13.12.2019 - 11:10 Uhr Kommentieren
„Wenn es für uns Sinn macht, werden wir auch weitere Unternehmen übernehmen.“ Quelle: Transgourmet
Frank Seipelt

„Wenn es für uns Sinn macht, werden wir auch weitere Unternehmen übernehmen.“

(Foto: Transgourmet)

Riedstadt Von Frank Seipelts Büro aus schaut man über weit über die grünen Felder bei Riedstadt-Wolfskehlen, eine knappe Autostunde südlich von Frankfurt. Die abgeschiedene Lage hat logistische Gründe, denn zum deutschen Hauptsitz von Transgourmet gehört auch ein großes Außenlager.

Wer im Großhandel schon 70 Prozent des Umsatzes im Lieferdienst macht, für den ist eine verkehrsgünstige Lage entscheidend. Gerade wenn er so ehrgeizige Ziele im deutschen Markt hat wie Transgourmet. Der Metro-Konkurrent will auch durch weitere Übernahmen wachsen. Auf den klassischen Abholmarkt dagegen setzt Seipelt immer weniger, dessen Zukunft sieht er eher fraglich.

Herr Seipelt, was macht für Sie den deutschen Markt so attraktiv?
Deutschland ist für uns der wichtigste Markt in Europa. Nachdem wir den Anteil von Rewe an unserem Joint-Venture übernommen hatten, war durch die Verbindungen von Rewe schon sehr viel Geschäft in Deutschland da. Und das haben wir durch die folgenden Zukäufe weiter ausgebaut.

Sie sind nicht der einzige der zukauft: Rewe hat Lekkerland übernommen, Edeka hat Handelshof gekauft. Wird die Konsolidierung weitergehen?
Die Konsolidierung im deutschen Großhandel ist für mich eine logische Konsequenz. Die Konzentration im Einzelhandel auf wenige große Anbieter in den vergangenen Jahren kann man als Blaupause fast auf den Großhandel übertragen. Der ist natürlich immer etwas individueller, weil ein Geschäftskunde immer etwas spezifischere Anforderungen hat, aber im Grunde wird auch hier die Entwicklung in Deutschland hin zu wenigen großen Anbietern gehen. Denn letztlich ist es immer eine Preisfrage, und nur über die Größeneffekte im Einkauf kannst du deinem Kunden die entscheidenden Vorteile bieten.

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    Wie verändert das den Markt?
    Die Mitte der Anbieter bricht weg. Übrig bleiben wenige kleine Spezialisten, die auch einen umfangreichen Service bieten, und dann Anbieter wie wir, die in die Größe gehen. Dieser Trend verstärkt sich. Bei vielen kleineren Lieferdiensten stellt sich heute auch die Frage nach der Unternehmensnachfolge. Die Rentabilität ist bei den meisten Familienunternehmen ordentlich, aber nicht ausreichend, um der nächsten Generation eine echte Perspektive zu geben und das Gefühl, daraus noch etwas größeres bauen zu können.

    Planen Sie weitere Übernahmen?
    Wenn es für uns Sinn macht, werden wir auch weitere Unternehmen übernehmen. Manche Lücke schließt sich aber auch organisch. Wir haben viele Gespräche, aber zehn sind neun ergebnislos. Immer nur mehr vom gleichen bringt uns nicht mehr weiter. Wir schauen mehr, ob wir noch Ergänzungen finden, die wir selber so nicht aufbauen können oder wollen. Und wenn wir ein Unternehmen übernehmen können, das dem Kunden einen zusätzlich Wert bieten kann, dann ist es egal ob das groß oder klein ist.

    Wie wichtig ist Wachstum für Sie?
    Größe hat für uns keinerlei Relevanz. Kein Kunde kauft von dir, weil du groß bist. Er kauft, weil du ihm ein Problem löst – und dann wirst du größer.

    Warum haben Sie Lekkerland nicht gekauft?
    Zu uns hätte Lekkerland nicht gepasst. Das Unternehmen ist spezialisiert auf ein Geschäft, auf das wir keine Schwerpunkte legen. Der starke Schwerpunkt auf das Tabakgeschäft und die Geschäftspartner Mineralölgesellschaften ist etwas ganz anderes, als wir es machen wollen.

    Ihnen wird ein Interesse an Auslandstöchtern von Lekkerland nachgesagt.
    Unser Interesse, die Lekkerland-Aktivitäten in Österreich, Spanien und der Schweiz zu übernehmen, ist eher begrenzt. Aber vielleicht gibt es ja noch ein gutes Argument, das uns überzeugen könnte. Wir müssen das natürlich in jedem Einzelfall prüfen.

    Spüren Sie höheren Wettbewerbsdruck im Markt durch die Übernahmen?
    Der Druck im deutschen Markt war schon vorher groß, er verteilt sich nun nur auf weniger Player. Entscheidender ist die jetzt dazu kommende wirtschaftliche Abkühlung. Viele haben mit stärkeren Wachstumsraten geplant, aber der Gesamtmarkt gibt das nicht mehr so her. Das wird sich natürlich in einer stärkeren Verdrängung spürbar werden und in einer aggressiveren Preispolitik. Wir spüren aber, dass die Konkurrenten stärker in unserem Kerngeschäft mit den Großkunden und der Gemeinschaftsverpflegung eindringen wollen. Im Liefergeschäft waren die großen Wettbewerber bisher nicht so professionell aufgestellt wie wir. Das ändert sich gerade.

    Sind Sie da angreifbar?
    Wir haben jetzt gerade erst wieder zwei neue Großkunden gewonnen. Da habe wir einfach die professionellsten Strukturen um solche Kunden zu bedienen, das müssen Konkurrenten erst mal aufbauen.

    Genau das war der Plan des tschechischen Investors Kretinsky, der die Metro übernehmen wollte. War das gut für Sie, dass er mit dem Übernahmeversuch gescheitert ist?
    Traurig bin ich darüber nicht. Hätte man Kretinsky gelassen, hätte daraus was werden können. Vielleicht wäre uns wirklich ein stärkerer Wettbewerber erwachsen, denn es kann nie schaden, wenn jemand mit frischem Blick und neuen Ansätzen auf das Geschäftsmodell schaut. Aber klar ist auch: Eine so riesige Organisation zu wandeln, das ist eine Wahnsinnsaufgabe.

    Wie wichtig ist ein niedriger Preis im Großhandel?
    Im Großhandel ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor das Vertrauen zwischen Kunde und Lieferant, das ist die wichtigste Eintrittsbarriere in den Markt. Für den Gastronom beispielsweise ist die Zuverlässigkeit der Lieferbeziehung viel wichtiger, als wenn ein Verbraucher eine Pizza kauft. Das nimmt einen wesentlichen Teil des Preisdrucks raus. Danach aber gibt es einen Konkurrenzkampf der Anbieter, die als verlässlich und vertrauensvoll gelten.

    Hat das schwächere Wirtschaftswachstum auch Auswirkungen für Sie?
    In den vergangenen Jahren sind wir in Deutschland immer zweistellig gewachsen. Das schaffen wir in diesem Jahr nicht mehr. Das ist schade aber verkraftbar. Da spüren auch wir die nachlassende Konjunktur.

    Sie lassen ihre zugekauften Unternehmen wie etwa Frischeparadies relativ selbständig arbeiten auch mit eigenem Namen. Verursacht das nicht unnötige Kosten?
    Es wäre sehr töricht, den Namen eines zugekauften Unternehmens verschwinden zu lassen, bevor man nicht ganz genau analysiert hat, was der Kunde mit der Marke verbindet und ob man unter dem Namen Transgourmet die gleiche Glaubwürdigkeit für dieses spezielle Geschäft hätte. Viele gucken bei Übernahmen nur auf schlanke Prozesse und Synergien und wundern sich nach einigen Jahren, dass die Kunden weg sind.

    Sie machen den größten Teil Ihres Geschäfts schon mit dem Lieferdienst. Werden denn die klassischen Abholmärkte in Zukunft überhaupt noch gebraucht?
    Wir wissen beim Konzept der Abholmärkte alle im Markt nicht, wann die Bodenbildung ist. Da haben wir mit unseren Selgros-Märkten auch unsere eigene Baustelle. Wir stellen fest, dass der solvente große Kunde nicht mehr bereit ist, sich das Auto im Markt selber vollzuladen. Es wird immer kleine Kunden geben, bei denen es wirtschaftlicher ist, dass sie ihre Waren selber abholen. Die Frage ist jetzt, reicht dieses verbleibende Geschäft, um die Abholmärkte aufrechterhalten? Wenn das nicht mehr funktioniert, dann kippt eine ganz Branche.

    Wie muss denn der Abholmarkt künftig aussehen?
    Alle Unternehmen in der Branche suchen seit Jahren nach dem Konzept für den Abholmarkt der Zukunft. Selbst der reine Einzelhandel hat auf der Großfläche Probleme profitabel zu arbeiten. Da ist es für diese Mischform aus Groß- und Einzelhandel umso schwieriger. Da liefert uns beispielsweise unsere Tochter Frischeparadies Inspiration. Wir brauchen viel höhere Produktkompetenz in der Tiefe. Wir haben gute Ideen für künftige Konzepte, aber ob die wirklich funktionieren, kann man heute noch nicht mit Sicherheit sagen. Aber klar ist: Wir brauchen viel weniger Fläche. Und da musst du dich dann viel stärker fokussieren auf die Belange der Kundengruppe, die du vorher definiert hast. Im Grunde heißt das: Reduzieren, reduzieren, reduzieren und immer professioneller werden in dem verbleibenden Geschäft.

    Metro baut die Läden um und macht sie teilweise zu regionalen Lägern. Ist das auch für Sie eine Lösung?
    Eine Umwandlung von Ladenfläche macht aus unserer Sicht keinen Sinn, das ist ineffizient. Wir schaffen es, jeden Kunden, der bis 16 Uhr bestellt, am nächsten Morgen um sieben Uhr zu beliefern. Unsere Logistikkette mit Zentrallagern und regionalen Verteilzentren ist da viel effizienter. Diese Struktur haben wir auf dem Reißbrett entwickelt und die ist stimmig.

    Passen Artikel wie Fernseher oder Socken noch in den Großhandel?
    Das Non-Food-Geschäft geht immer weiter zurück. Solche Dinge, die der Kunde aus dem Großmarkt früher für privat mitgenommen hat, gehen komplett in die Amazonisierung. Das machen die Plattformen dreimal besser und auch günstiger. Aber bei speziellen Profi-Küchengeräten beispielsweise, die auch für den Privathaushalt genutzt werden können, da steigt die Nachfrage. Wir reduzieren auf diese Weise die Zahl unserer Kunden, aber denen können wir genau das bieten, was sie brauchen.

    Wie ernst nehmen Sie Amazon als Konkurrenten?
    Amazon versucht jetzt, auch die Geschäftskunden anzusprechen, aber sie werden sich dabei schwer tun, weil sie aus der Einzelhandelsperspektive kommen und die passt nicht so gut. Die Erwartungen der Geschäftskunden an den Lieferanten sind viel höher, weil ihr gesamter Prozess davon abhängt.

    Das heißt, sie fürchten sich nicht vor Amazon?
    Nein, wir haben Respekt, aber keine Angst vor Amazon. Das was sie wegholen können, werden sie sich wegholen, das sind die einfachen Dinge, etwa Kaffee und Milch für die Büroversorgung. Aber es würde doch niemand im VW-Werk irgendwelche Radmuttern bei Amazon bestellen, weil es die da gerade günstig gibt. Das gleiche gilt für unsere Kunden, die brauchen einen Lieferanten, der zuverlässig die Qualität sicherstellt, die sie brauchen. Wenn ein Gastronom beispielsweise beim Transport des Lieferanten das Einhalten der Kühlkette nicht nachweisen kann und es passiert was, dann kann er seinen Laden zumachen.

    Metro klagt, dass sie in der Digitalisierung des Geschäfts gehemmt sind, weil viele von ihren Kunden noch mit Papier und Bleistift bestellen. Ist das für Sie auch ein Problem?
    Wir bekommen mittlerweile in der Zustellung 70 Prozent unserer Aufträge digital, weil wir viele Großkunden haben und weniger kleine Gastronomen. Wir sind vor Jahren schon in Vorleistung gegangen und haben die digitalen Prozesse entwickelt mit komfortablen, einfach zu bedienenden Apps. Die Kunden, die das können und wollen, die kommen schon zu uns. Da braucht der Betrieb des Kunden gar nicht perfekt digitalisiert sein, um mit uns zusammenarbeiten zu können.

    Fast alle Händler bauen gerade digitale Marktplätze auf. Warum machen Sie bei diesem Trend nicht mit?
    Ob wir selber künftig auch eine Plattform brauchen, bin ich mir nicht ganz sicher. Den größten Teil des Lebensmittelsortiments, das unsere Kunden brauchen, können wir selber liefern. Wir ergänzen das nur ganz gezielt durch Kooperationen mit anderen Leistungen, wie etwa Getränkelieferung oder Kassensystemen. Und unsere Geschäftskunden suchen keine Inspiration eines Marktplatzes mit Hundertausenden von Artikeln, die wissen relativ genau, was sie bestellen wollen. Wir testen den Marktplatzgedanken jetzt aber mit dem Portal Gastivo, das Dienstleistungen rund um den Betrieb eines Restaurants und Hotels vermittelt.

    Herr Seipelt, vielen Dank für das Interview.

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