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Handelskonzern Shopping-App statt Kult-Katalog – der Kulturwandel des Otto-Konzerns in vier Akten

Am Dienstag erscheint zum letzten Mal der große Otto-Katalog. Die 52.000 Mitarbeiter sind beim Thema Kulturwandel aber schon deutlich weiter.
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Die Otto-Welt ist inzwischen flexibel. An vielen Stellen gibt es mobile Arbeitsplätze. Quelle: Sarah Bernhard für Handelsblatt
Otto-Zentrale in Hamburg

Die Otto-Welt ist inzwischen flexibel. An vielen Stellen gibt es mobile Arbeitsplätze.

(Foto: Sarah Bernhard für Handelsblatt)

HamburgIn Zeiten, in denen sich alles ändert, hat Nostalgie hohe Relevanz. Am 22. November 2018 belagern fast zwei Dutzend Journalisten die Druckerei Prinovis in Nürnberg. Zeitungsreporter, Radiojournalisten, Fernsehen, sie alle sind in den fränkischen 700-Mann-Betrieb gekommen, um eines der Druck-Erzeugnisse des Hauses an diesem Tag zum allerletzten Mal über die Förderbänder huschen zu sehen: den Otto-Hauptkatalog. „Ich bin dann mal App!“ prangt auf dem Cover. Nächste Woche soll der Wälzer erscheinen. Dann ist Schluss mit Print. Endgültig.

„Der Abschied ist für uns nur eine Randnotiz“, versucht Otto-Geschäftsführer Marc Opelt bei dem Termin zu besänftigen. Auch aus der Otto-Zentrale in Hamburg hieß es schon Wochen vorher: So eine große Sache sei das Ganze nun auch wieder nicht. Es werde weiterhin Kataloge geben, nur eben dünnere, speziellere.

„Draußen ist die Trauer deutlich größer als im Haus“, sagt ein Vorstandsmitglied und fügt hinzu, dass inzwischen ohnehin neun von zehn Bestellungen der Otto-Gruppe online abgewickelt würden. Für den Katalog gilt, was man auch manchen Mittelmanagern hinterherruft: Die Lücke, die er hinterlässt, ersetzt ihn voll.

Das Ende des Otto-Katalogs ist nicht nur der Fall eines der letzten Symbole der Wirtschaftswunder-Ära. Es ist auch ein Symbol für einen tiefgreifenden Kulturwandel, der bei der Otto-Gruppe vor einigen Jahren eingesetzt hat und noch lange nicht vorbei ist.

Kulturwandel, schon das Wort dürfte in den meisten Managerkreisen auf der schwarzen Liste stehen. Zu oft haben es Vorstandsvorsitzende in den Mund genommen und mussten den groß angelegten Veränderungsprozess im Anschluss wieder kassieren – sofern sie dann noch im Amt waren. Volkswagen, Thyssen, Deutsche Bank – die Liste missglückter Kulturwandel-Versuche ist lang. 

Doch anders als bei den meisten anderen scheint der Kulturwandel in Hamburg-Bramfeld zu fruchten. Die Otto-Gruppe hat den Übergang von Papier zu Digital gewuppt und dabei darauf geachtet, dass die Stimmung im Laden nicht kippt. Seit 2016 herrscht Duz-Kultur im einstigen „Amt für Versandhandel“ (Branchenspott). Wo vorher jahrzehntelang Kommando und Kontrolle herrschten, sind agile Methoden eingezogen.

Während Konkurrenten wie Neckermann und Quelle Konkurs anmeldeten (und teilweise in der Otto Group aufgingen), hat sich das Hamburger Handelshaus auch umsatzmäßig – nach Amazon – als Nummer zwei im deutschen Onlinehandel etabliert. 2017 erwirtschafteten die 52.000 Mitarbeiter der Otto-Gruppe 13,7 Milliarden Euro Umsatz, das meiste davon online. „Otto hat in den letzten Jahren strategisch vieles richtig gemacht“, sagt etwa Gerrit Heinemann, Handelsexperte an der Hochschule Niederrhein. „Und das, obwohl sie alles andere als einfache Voraussetzungen hatten.“

Doch nicht nur Branchenkenner dürften sich für die Wandelgeschichte des traditionellen Versandhändlers interessieren. Denn im Kern hat sich Otto in den letzten Jahren mit Fragen beschäftigt, die sich viele andere Unternehmen auch derzeit stellen, nämlich: Wie lässt sich ein analoges Geschäftsmodell erfolgreich digitalisieren? Und wie schafft man es, die Mitarbeiter auf dieser Reise mitzunehmen? Die Antworten darauf sind ein Managementlehrstück in vier Akten, von dem auch andere Unternehmen lernen können.

Akt 1: Der Knall

Große Veränderungen fallen selten in Schlüsselmomenten. Und doch gibt es ein Datum, das den meisten Otto-Mitarbeitern schmerzlich in Erinnerung sein dürfte: der 28. Februar 2015. Damals endete das Geschäftsjahr 2014/2015 für die Otto-Gruppe mit einem dicken Minus von 196 Millionen Euro. Es war der erste und bisher einzige Jahresverlust in der Firmengeschichte.

Gründe waren schnell gefunden. In Russland war der Rubel gerade wegen der Ukrainekrise abgesackt, auch in den USA und Frankreich lief das Geschäft suboptimal. Und doch spürten das Management und die Gesellschafterfamilie, dass die Ursachen für die Schieflage des Versandriesen tiefer lagen.

Der 67-Jährige war im Finanzbereich bei Otto tätig. „Veränderung ist Heimatverlust“, sagt er. Quelle: Sarah Bernhard für Handelsblatt
Otto-Mitarbeiter Ludwig Richter

Der 67-Jährige war im Finanzbereich bei Otto tätig. „Veränderung ist Heimatverlust“, sagt er.

(Foto: Sarah Bernhard für Handelsblatt)

Noch im Dezember 2015 stellte sich Patriarch Michael Otto gemeinsam mit Sohn Benjamin und dem gesamten Konzernvorstand in ein Auditorium in der Otto-Zentrale und verkündete vor einer Handvoll Mitarbeiter: „Wir wollen das jetzt machen.“ An der Wand hinter ihm prangte ein Wort: „Kulturwandel“. 

Allein die Einladung zu dem Termin kam einer kleinen Revolution gleich. Denn wurde sonst nur die oberste Managementebene zu solchen Ankündigungen gebeten, hatte man diesmal zufällig Mitarbeiter aus allen Bereichen ausgewählt. Für alle anderen wurde der Termin per Livestream übertragen. „Das hat nicht jedem Geschäftsführer geschmeckt“, erinnert sich Petra Scharner-Wolff, die im Krisenjahr in den Konzernvorstand für Finanzen, Controlling und Personal aufrückte. „2015 war der ultimative Beweis, was passieren kann, wenn man es nicht schafft, sich schnell genug zu wandeln.“

Genau so ein Warnschuss könne helfen, glauben Experten. „Es braucht erst mal einen gewissen Druck, bevor man anfängt, sich zu verändern“, sagt der Kölner Entwicklungsberater Ralf Janßen. In jedem Kulturwandel gäbe es deshalb zwei Bewegungsmuster. „Hin zu“ etwas Neuem oder Gewünschtem. Und „weg von“ etwas Altem oder Unerwünschtem.

Akt 2: Die Suche

Auch bei Otto begann nach dem Knall die Suche nach dem „Hin zu“. Im Austausch mit den Mitarbeitern identifizierte das Unternehmen sieben Themenschwerpunkte wie Kollaboration, Steuerung oder agiles Arbeiten, zu denen sich der Vorstand mit etwa 80 zufällig ausgewählten Mitarbeitern regelmäßig austauschte.

„Wir haben gemerkt, wie sehr der Kulturwandel von uns als Vorbildern lebt“, sagt Finanzvorständin Scharner-Wolff, die sich des Themas „Kollaboration“ annahm. Um die Leute zu überzeugen, an ihrem Thema mitzuarbeiten, hat sie die Hierarchien, so weit es ging, abgeflacht. „Ich hab den Leuten gesagt, dass sie sich einfach direkt bei mir melden sollen, wenn sie dabei sein möchten. Das hat erst einmal viele irritiert“, sagt Scharner-Wolff. Am Ende fanden sich aber doch genügend Mutige, die mit der Vorständin zusammenarbeiten wollten.

In den Treffen selbst ging es vor allem um Verhaltensweisen, die sich manchmal über Jahrzehnte eingeschlichen hätten, sagt Scharner-Wolff. Die Klagen der Mitarbeitern waren klar: Zu viel Bürokratie, zu komplizierte Strukturen, zu wenig Raum für neue Ideen. „Wir haben dann sehr schnell gemerkt, dass unsere Sicht auf das Unternehmen eben auch nur eine von vielen Sichtweisen ist“, sagt die Vorständin. Bis heute treffen sich die Vorstände regelmäßig mit den Kollegen aus der Belegschaft – auch wenn es inzwischen nur noch sechs Vorstände gibt und einige der Posten neu besetzt wurden. „Der Kulturwandel hat mich definitiv in meiner damaligen Entscheidung bestärkt, in den Vorstand der Otto Group zu gehen“, sagt etwa Sven Seidel, der dieses Jahr vom Handelsgiganten Lidl zu Otto gewechselt ist. Otto basiere „auf einem soliden Wertegerüst“, das durch die Gesellschafter, den Vorstand und die Mitarbeiter getragen werde.

Akt 3: Der Aufbrecher

Die neue Welt ist für Tobias Krüger nur ein paar Schritte entfernt. Aktuell wird bei Otto renoviert. Wobei „aktuell“ in dem Fall ein dehnbarer Begriff ist. Vor zwei Jahren wurde dem alten Otto-Gebäude eine Sanierung verordnet – Brandschutz, sagt Krüger. Seitdem wird die Zentrale im Hamburger Norden Abschnitt für Abschnitt modernisiert. Und so ist inzwischen auch die Otto-Zentrale selbst ein Ort des Wandels.

Große Meetingräume, wo früher Bereichsleiter und Direktoren ihre Schreibtische parkten, ein Bistro mit langen Öffnungszeiten, eigenem Food Truck und einmal in der Woche einem Obststand, dazu beschreibbare Wände für agiles Arbeiten, schalldämpfender Teppich, Rückzugszimmer mit Spielkonsolen und ein riesiger Coworking-Space. Manchmal sind deutsche Brandschutzverordnungen eben doch zu etwas nütze. „Wir mussten das eh machen“, sagt Krüger. „Dann wollten wir es auch gleich geil haben.“

Krüger ist eine Schlüsselfigur in Ottos Kulturwandel und eine wichtige Antwort auf die Frage, was genau Ottos Wandelstory eigentlich von denen der anderen unterscheidet. Will ein Konzern sich verändern, werden oft externe Berater geholt, die zwar einen unverbrauchten Blick mitbringen, aber selten ein Gespür für die Eigenheiten einer Organisation. Als „Bereichsleiter Kulturwandel 4.0“ steuert Krüger die Veränderungen bei der Otto-Gruppe von innen. Der 37-Jährige und sein siebenköpfiges Team berichten direkt an Otto-Vorstandschef Alexander Birken. 

Akt 4: Die Herausforderung

Die wohl größte Herausforderung bei Ottos Kulturwandel sind die vielen einzelnen Tochtergesellschaften, die zum Konzern gehören. 123 sind es an der Zahl, von Versandhändlern wie Bonprix, About You und Manufactum über den Logistiker Hermes, einen Inkasso-Dienstleister bis hin zu einer Privatbank ist alles dabei. Um jede einzelne Gesellschaft im Veränderungsprozess mitzunehmen, hat Krügers Team einen radikalen Plan ersonnen: Sie überlassen die Firmen einfach sich selbst. „Zumindest so weit wie möglich.“ 

Arbeitsplatz im Coworking-Space collabor8. Quelle: Sarah Bernhard für Handelsblatt
Rückzug in der Gemeinschaft

Arbeitsplatz im Coworking-Space collabor8.

(Foto: Sarah Bernhard für Handelsblatt)

Krügers Leute begleiten vor allem am Anfang viel, um den Geschäftsführern der einzelnen Bereiche die Dringlichkeit klarzumachen. „Die ersten fünf Prozent sind immer die schwierigsten“, sagt Krüger. Ist diese erste Hürde genommen, coachen die Konzernstrategen ein „lokales Kulturwandelteam“ im jeweiligen Unternehmen, kurz Lkw, das aus Mitarbeitern aller Hierarchie- und Funktionsbereiche besteht, und stellen Fragen: Was sind eigentlich die Themen, die ein Miteinander behindern? Was braucht das jeweilige Team, um besser zu kommunizieren, besser Feedback zu geben, besser zusammenzuarbeiten? Die Antworten sollen die Lkw-Teams möglichst selbst finden. Das Konzept ist so beliebt, dass inzwischen auch Otto-fremde Firmen auf Krügers Team zugehen, um von der Truppe Kulturwandel zu lernen. „Das sind so 80 Unternehmen, würde ich schätzen.“ Organisiert sind sie – natürlich autonom – in mehreren Stammtischen, bei denen Krüger manchmal vorbeischaut. „Irgendwer hat immer ein Problem, das wir in einer unserer Tochtergesellschaften auch haben.“ So lerne man voneinander.

Vor allem große Konzerne machten gerne den Fehler, Kulturwandel erst einmal in Teilbereichen und zu weit oben in der Hierarchie anzusiedeln, sagt Kulturwandel-Experte Janßen. „Ein Wandel findet aber erst dann statt, wenn Sie ihn wirklich in jeden Winkel eines Unternehmens getragen haben.“ Genau das habe die Otto-Gruppe als eines der wenigen Großunternehmen mit seiner Lkw-Lösung erkannt.

Auch Ludwig Richter ist Teil eines solchen Lkw. Der 67-Jährige war im Finanzbereich bei Otto tätig. Offiziell ist er Rentner, hier und da unterstützt er aber noch das Haus, für das er über 30 Jahre gearbeitet hat – auch beim Thema Kulturwandel.

„Die ersten fünf Prozent sind die schwierigsten.“ Quelle: Sarah Bernhard für Handelsblatt
Kulturwandel-Manager Krüger

„Die ersten fünf Prozent sind die schwierigsten.“

(Foto: Sarah Bernhard für Handelsblatt)

Richter sagt: „Jede Veränderung ist immer auch ein Stück Heimatverlust.“ Deshalb will er im zehnköpfigen Lkw-Team der Holding das Wirgefühl stärken und hat dafür einen regelmäßigen Austausch etabliert. In einem der Formate, dem „World Café“, sollten Mitarbeiter zum Beispiel drei Fragen beantworten: Welche positiven und negativen Verhaltensweisen beobachtest du? Welche Gefühle lösen diese Verhaltensweisen bei dir aus? Was ist die Motivation hinter diesen Verhaltensweisen? Von den insgesamt 900 Mitarbeitern der Holding haben Richter und sein Team bislang etwa 200 erreicht, um über Verhaltensweisen zu diskutieren. Er ist überzeugt: „Nur über die Veränderung des Verhaltens der Mitarbeiter kann sich auch die Kultur verändern.“

Epilog

Kulturwandel ist ein Prozess, kein Projekt mit Anfang und Ende. „Und manchmal“, sagt Kulturwandel-Manager Krüger, „ist der Prozess schlauer als die Menschen.“ Beim Thema Duzen zum Beispiel. „Wenn 19 Direktoren mitmachen und einer verweigert sich, dann erhöht das den Druck ungemein auf diese eine Person, weil solche Dinge plötzlich transparent werden.“

Ob es leichter ist, solche Werte in einem Familienunternehmen wie Otto festzusetzen? „Ja“, sagt Vorständin Scharner-Wolff. „Ja“, sagt auch Kulturwandler Krüger. „Ja“, sagt der langjährige Mitarbeiter Richter. „Nur hat man als Familienunternehmen rein finanziell auch begrenztere Ressourcen als ein Amazon“, sagt der Handelsexperte Heinemann.

Umso erstaunlicher sei es da, dass Otto mit seinem jungen Online-Marktplatz About You das erste Einhorn der Hansestadt hervorgebracht hat. Dank eines dänischen Großinvestors wurde About You 2018 zum ersten Hamburger Start-up mit einer Milliardenbewertung. „So etwas hätte es früher sicherlich nicht gegeben“, sagt Heinemann. Aber früher hat man ja auch Kataloge gedruckt.

Otto-Katalog adé – die letzte Ausgabe wird gedruckt

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