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Interview Burton-Chefin Carpenter: „Die Olympischen Winterspiele sind eine Blamage“

Die Chefin der legendären Snowboard-Marke Burton verlangt Reformen vom Wintersport. Sie pocht auf Nachhaltigkeit und geht selbst mit gutem Beispiel voran.
28.10.2019 - 14:01 Uhr Kommentieren
„Sobald man einige Frauen im Unternehmen hat, sehen die andere gute Frauen und fördern diese.“ Quelle:  Burton Snowboards
Burton-Chefin Donna Carpenter

„Sobald man einige Frauen im Unternehmen hat, sehen die andere gute Frauen und fördern diese.“

(Foto:  Burton Snowboards)

München Es ist ungewöhnlich, dass ein Sportartikel-Manager das Internationale Olympische Komitee (IOC) so direkt angreift: „Die Olympischen Winterspiele sind eine Blamage“, sagt Donna Carpenter im Interview mit dem Handelsblatt. Namentlich attackiert sie zudem Gian Franco Kasper, Präsident des Skiverbandes Fis. Dieser habe den Klimawandel geleugnet und gesagt, dass er „lieber mit Diktatoren arbeitet statt sich mit Umweltschützern herumzuschlagen“.

Die Managerin mahnt einen Wandel an: Die Wintersportbranche müsse zum Treiber für Nachhaltigkeit werden. „In den USA ist die Outdoorindustrie größer als Pharma – wir haben also echten Einfluss“, sagt sie. So will sie sich dafür einsetzen, dass Skigebiete beim Thema Klimaschutz vorangehen – etwa durch mit Ökostrom betriebene Schneekanonen.

Damit will sie das Snowboard für junge Menschen relevant halten. Schließlich habe der Fun-Sport bereits „eine Generation an den Ski verloren“, analysiert sie. Jetzt soll Snowboarding wieder zum Lifestyle werden – und Burton-Produkte somit auch außerhalb der Saison laufen, hofft sie.

Die Amerikanerin mit Wohnsitz in der Schweiz kann sich die Kritik leisten: Sie ist seit 2016 Chefin der Snowboard-Marke Burton – und seit 36 Jahren Ehefrau des Firmengründers Jake Burton Carpenter. Seitdem der ehemalige Wintersportler schwer erkrankt ist, ist sie das Gesicht und das Hirn der Marke, die sich dafür rühmt, den Snowboard-Sport überhaupt erst erfunden zu haben.

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    Lesen Sie hier das komplette Interview mit Donna Carpenter

    Frau Carpenter, Sie haben im September für 24 Stunden alle Burton-Shops, Büros und den Webshop geschlossen, um ein Zeichen für das Klima zu setzen. Würden Sie sich als Klima-Aktivistin bezeichnen?
    Aber sicher! Ich bin eine Klima-Aktivistin durch und durch.

    Wie viel hat Sie diese globale Klimastreikwoche gekostet?
    Sicherlich ein paar Hunderttausend Dollar. Ich habe Greta Thunberg persönlich erlebt, und sie ist beeindruckend. Die Schüler von „Fridays for Future“ sind wirklich ein Weckruf an uns Erwachsene. Wir tun unseren Job als Erwachsene nicht! Es sollte eigentlich nicht Aufgabe von Schülern sein, auf ein globales Problem hinzuweisen.

    Wie kam es zu Ihrer Aktion?
    Die Idee, dass wir unsere Büros zeitweise zusperren könnten, kam von Mitarbeitern. Wir haben mehrere Arbeitsgruppen im Unternehmen – eine zu Diversity, eine zu Mentoring und eine zu Nachhaltigkeit – und die kamen auf mich mit dem Vorschlag zu. Wir haben unsere Webseite 24 Stunden auf die Klimastreik-Seite umgeleitet, wir haben allen Mitarbeitenden ans Herz gelegt, mit zu den Demonstrationen zu gehen.

    Das ist ungewöhnlich…
    Ja, noch vor zehn Jahren hat unsere Industrie nicht so gern über den Klimawandel gesprochen. Aber ich hatte einen Aha-Moment. Ich habe plötzlich verstanden, dass es sich um eine echte Krise handelt. Vielleicht hat dazu auch beigetragen, dass ich selbst drei Kinder habe – da denkt man anders über die Zukunft nach. Plötzlich habe ich verstanden, dass das Klima nicht nur mir, sondern auch unseren Kunden wichtig ist.

    Was war dieser Aha-Moment?
    Ein Gespräch mit dem Snowboarder Jeremy Jones. Er hat die Organisation „Protect our Winters“ gegründet. Er überzeugte mich, nicht nur unser eigenes Unternehmen grün zu machen, sondern auch öffentlich zum Thema zu sprechen. Sein Argument war, dass es nicht viel nutzt, wenn nur ein Unternehmen grün ist, wir müssen die gesamte Outdoor-Industrie dazu bringen, grün zu werden. Dazu kam der Druck von NGOs.

    Kann Ihre Branche überhaupt viel ausrichten?
    In den USA ist die Outdoorindustrie größer als Pharma – wir haben also echten Einfluss. Wir sind zu hundert Prozent eine private Firma, mir und meinem Mann gehören alle Anteile. Deswegen können wir schnelle und klare Entscheidungen treffen.

    „Man muss kein Snowboarder sein, um den Lifestyle zu teilen.“ Quelle:  Burton Snowboards
    Burton-Snowboards

    „Man muss kein Snowboarder sein, um den Lifestyle zu teilen.“

    (Foto:  Burton Snowboards)

    Was haben Sie gemacht?
    Wir haben zunächst unser eigenes Haus grün ausgerichtet. Wir haben viel Geld in die Hand genommen, um unsere Produktion zertifizieren zu lassen – zum Beispiel um den Verbrauch chemischer Substanzen zu minimieren. Und auch die Lieferkette haben wir komplett verändert. Ich musste allen erklären, dass wir eine geringere Marge haben werden, weil wir unsere Produkte ökologisch verträglich herstellen wollen. Wir sind mehreren Initiativen beigetreten, und auch die anderen großen Outdoor-Marken haben sich inzwischen zertifizieren lassen.

    Fördert Nachhaltigkeit Innovation?
    Auf jeden Fall! Wir haben unsere ganze Produktion neu aufgestellt und an vielen Stellen innovative Prozesse eingesetzt. Wir suchen beispielsweise gerade einen Weg, wir wir alte Snowboards receyceln können.

    Wie viel Geld haben Sie dafür in die Hand genommen?
    Das hat Millionen Dollar gekostet. Wie viel genau kann man gar nicht berechnen, denn die Kosten stecken im Produkt. Wir haben die Preise nicht erhöht. Aber wir gewinnen dafür die Loyalität unserer Kunden.

    Die Sportindustrie hat insgesamt ja nicht gerade ein Image von Nachhaltigkeit. Das IOC hat inzwischen Probleme, Austragungsorte zu finden, weil in vielen Wintersportorten die Kritiker überwiegen.
    Die Olympischen Winterspiele sind eine Blamage. Gian Franco Kasper, der Präsident des Skiverbandes Fis, hat im Februar den Klimawandel geleugnet und gesagt, dass er lieber mit Diktatoren arbeitet, statt sich mit Umweltschützern herumzuschlagen! Ich habe gemeinsam mit anderen Unternehmern einen Brief geschrieben, um seine Entlassung zu fordern. Und es ist nun mal Tatsache, dass die Olympischen Spiele vor Ort nicht gerade eine Spur der Nachhaltigkeit hinterlassen. Die Olympischen Spiele haben noch einen ganz weiten Weg zu gehen.

    Wenn man die Winterindustrie anschaut, so ist das auch nicht gerade nachhaltig: Die Leute reisen mit Auto oder Flugzeug an, Berghänge leiden unter dem Pistenbetrieb, Kunstschnee verbraucht enorm viel Energie. Ist das nicht insgesamt schlicht umweltschädlich, egal wie man es dreht?
    Das hat zwei Seiten. Ich denke, es ist wichtig, die Leute raus in den Schnee zu bringen: Sie werden dadurch naturverbunden und verstehen, warum es so wichtig ist, die Umwelt zu schützen. Aber natürlich verbrauchen Skiressorts viel Energie. Aber das kann ja auch grüne Energie sein! Für Skiressorts sehe ich eine große Chance, anderen den Weg zu grüner Energie zu weisen.

    Lassen Sie uns über Burton sprechen: Wie wollen Sie wachsen?
    Wir konzentrieren uns auf das Snowboarden und den Lifestyle darum herum. Wir haben vor Jahrzehnten angefangen, Kleidung zu produzieren, weil die Skianzüge für Snowboarder rein vom Bewegungsablauf her nicht passen. Inzwischen sind wir eine der größten Handschuhhersteller der Welt. Und jetzt wollen wir im Bekleidungsmarkt in den Zwischensaisons wachsen, also im Frühjahr und im Herbst. Es ist kein neues Business, aber ein neuer Fokus. Man muss kein Snowboarder sein, um den Lifestyle zu teilen.

    Aber ist der große Hype ums Snowboarden nicht längst vorbei?
    Ganz ehrlich: Ich glaube, wir haben eine Generation verloren. Aber jetzt merken wir wieder ganz starkes Wachstum bei den Kindern. Meine Erklärung ist, dass die frühen Snowboarder jetzt selbst Kinder haben – und die fangen den Sport gerade an.

    Warum hat eine ganze Generation das Snowboarden nicht für sich entdeckt?
    Mein Mann hat immer vorausgesagt, dass die Skifahrer ein Comeback haben werden. Und so war es. Wir haben in den 1980er-Jahren einen Moment erwischt, in dem die Skifahrer ihre Leidenschaft verloren haben. Wir haben ihre Technologie geklaut und etwas Neues daraus gemacht – und später haben sie unsere geklaut und die Carving-Ski und Freestyle-Ski entwickelt. Die schauen ja aus wie Boards! Aber das ist gut so, so entstehen Innovationen. Und das Mindset der Freestyle-Skifahrer ist dem der Snowboarder sehr ähnlich: Sie wollen als Individuum gesehen werden, nicht durch Leistung oder Zeit beurteilt werden.

    Welche Rolle spielt China in Ihrer Wachstumsstrategie?
    Das ist unser größter Wachstumsmarkt. Wir starten gerade ein Joint Venture mit einem chinesischen Unternehmen. Wir werden Snowboard-Geschichte in Asien schreiben. Schon jetzt gibt es in Asien mehr Snowboarder als Skifahrer. Wir haben eine der besten Snowboarderinnen in China unter Vertrag. Sie ist so gut, dass sie sich individuelle Werbeverträge heraushandeln konnte. In China ist das sonst nicht vorgesehen, weil so etwas über die Sportverbände laufen soll. Das hat vor ihr dort nur ein einziger Sportler, ein Tennisspieler geschafft.

    Produzieren Sie in China?
    Wir haben schon immer in China produziert.

    Ich habe gelesen, dass Sie in Dubai nicht produzieren wollen, weil das Land Frauenrechte mit Füßen tritt. Haben Sie keine Probleme mit Chinas Umgang mit den Menschenrechten?
    Ja, das ist richtig, wir produzieren deswegen nicht in Dubai. In China sind alle unsere Fabriken zertifiziert, wir machen unangekündigte Kontrollen, damit die Rechte der Mitarbeiter und alle internationalen Standards eingehalten werden. Wir akzeptieren keine Substandards, wenn es um unsere Mitarbeiter geht.

    Aber die moralische Frage bleibt doch bestehen – produziert man in einem Land, in dem die Menschenrechte nicht immer respektiert werden?
    Ich denke, dass wirtschaftliche Zusammenarbeit der beste Garant für eine Verbesserung in diesem Sinne ist. Kapitalismus ändert schon jetzt etwas. Dafür ist die Snowboarderin das beste Beispiel, der erlaubt wurde, aus dem bestehenden Regime auszubrechen und ihre eigenen Verträge zu schließen.

    Sie sind ein familiengeführtes Unternehmen. Haben Sie jemals daran gedacht, es zu verkaufen?
    Oh, ganz oft! Und wir haben es nie gemacht. Es gibt natürlich Notfallpläne für den Fall, dass uns etwas passiert. Aber darüber hinaus haben wir unsere Nachfolge noch nicht geklärt. Unsere Söhne sollen frei entscheiden können, was sie mit ihrem Leben machen. Sie haben sich noch nicht entschieden. Es könnte auch sein, dass wir an einen unserer Mitarbeiter übergeben. Es gibt viele Optionen.

    Sie denken also übers Aufhören nach?
    Nicht wirklich. Solange wir noch Spaß haben, machen wir weiter. Aber wir haben schon vor langem unser Vermögen und das der Firma getrennt, wir sind von dem Unternehmen nicht abhängig – und das würde ich jedem Gründer raten. So konnten wir während der globalen Wirtschaftskrise wir drei Jahre auf Ausschüttungen aus dem Unternehmen verzichten. Manche anderen Gründer haben sich einen ausufernden Lebensstil angewöhnt, der in schlechten Zeiten der Firma schadet. Den Fehler haben wir nicht gemacht.

    Sie sind eine der wenigen weiblichen Chefinnen einer großen Firma. War das immer ihr Ziel?
    Nein, das passierte. Und immer war es mein Mann, der mich unterstützt hat. Zuerst habe ich hier in Europa den Vertrieb aufgebaut, weil er es mir zugetraut hat. Und als wir dann zurück in die USA gegangen sind, war es wieder er, der sagte, wir brauchen einen Finanzchef – und er schaute mich an. Ich sagte zunächst, dass ich das nicht kann. Aber ich habe es dann doch gewagt. Was man noch nicht kann, kann man lernen! Und seit vier Jahren bin ich CEO und auch hier hatte mich mein Mann schon drei Jahre früher gefragt, ob ich das nicht machen will. Ganz typisch Frau habe ich gesagt, dass ich noch nicht bereit bin.

    Gilt Gleichberechtigung auch anderswo? Zahlen Sie weiblichen Sportlerinnen genauso viel Geld für Werbeverträge wie Männer?
    Wir haben absolut gleiche Bezahlung – und das seit 35 Jahren. Vor 15 Jahren haben wir aber bemerkt, dass wir bei unseren Mitarbeitern nicht inklusiv genug sind. Wir hatten nur zehn Prozent weibliche Führungskräfte. Jetzt haben wir 40 Prozent weibliche Führungskräfte. Und im obersten Führungskreis sind sechs von zwölf Führungskräften Frauen. Und dabei sei erwähnt, dass typische Frauen-Posten wie der Personalchef oder der Leiter unserer Stiftung mit Männern besetzt sind. Aber wichtige Funktionen wie Marketing und Strategie sind in den Händen von Frauen.

    Wie haben Sie das gemacht? Können Sie anderen Tipps geben?
    Viele Unternehmen haben lahme Ausreden. Sie sagen zum Beispiel, dass sich Frauen nicht bewerben. Ja, dann müsst ihr daran arbeiten! Es ist doch allseits bekannt, dass es einen Unterschied in der Selbsteinschätzung gibt. Ich suche mir die Führungskräfte selbst aus. Unsere neue Schweiz-Chefin zum Beispiel, an der habe ich seit zehn Jahren geackert. Ich habe gewartet, bis der Zeitpunkt für beide Seiten passte. Und sobald man einige Frauen im Unternehmen hat, sehen die andere gute Frauen und fördern diese.

    Frau Carpenter, vielen Dank für das Interview.

    Mehr: Timo Perschke will mit seinem Outdoorlabel Pyua durchstarten – und setzt auf Nachhaltigkeit. In der Bevölkerung erkennt er dafür mehr Bewusstsein.

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