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Interview Governance in Familienunternehmen: „Wir haben damals gespürt, dass das Zeitalter der Patriarchen zu Ende geht“

Peter May begründete den Governance-Kodex für Familienunternehmen. Mit Bernhard Simon zeigt er auf, warum gute Unternehmensführung auch schmerzen kann.
17.05.2021 - 04:00 Uhr Kommentieren
Der Jurist und Betriebswirt ist Gründer von Peter May Family Business Consulting. Quelle: Peter May Family Business Consulting
Peter May

Der Jurist und Betriebswirt ist Gründer von Peter May Family Business Consulting.

(Foto: Peter May Family Business Consulting)

Düsseldorf Wie führt man ein Familienunternehmen? Das ist die entscheidende Frage, die der Corporate Governance-Kodex beantworten soll. Am Montag erhält er seine dritte Überarbeitung. Zwar waren vor 17 Jahren nicht alle davon begeistert, dass neben dem Kodex für börsennotierte Unternehmen, auch ein Pendant für gute Führung in Familienunternehmen geben sollte. Inzwischen aber ist der Kodex in vielen Familienunternehmen angekommen.

Nach 2010 und 2015 wird die nun die neue Version am Montag veröffentlicht (Einen Überblick über die Änderungen finden Sie hier). Tom Rüsen, Direktor des Wittener Instituts für Familienunternehmen und Mitglied der Kommission hinter dem Kodex urteilt, mit de Aktualisierung sei „ein Tabu gebrochen worden“: Es gehe bei beiden Änderungen um die innerfamiliäre Auseinandersetzung mit dem vorhandenen Familienvermögen und dessen generationenübergreifende Verwendung.

„Dies bildet eine neue Wirklichkeit der Unternehmerfamilien ab, die anders als in der Vergangenheit immer häufiger Gewinne auskehren, die Firmenanteile in Stiftungen einbringen und ihr Vermögen außerhalb des Kernunternehmens investieren.“ Der Begründer des Kodex, Peter May und der Familienunternehmer Bernhard Simon, der seit dem Start 2004 der Kommission angehört, erklären, warum gute Governance so wichtig ist – und warum sie manchmal auch wehtun kann.

Lesen Sie hier das komplette Interview:

Herr Simon, wie oft gehen Sie noch ins Unternehmen, seit Sie vom Vorstands- zum Aufsichtsratschef wurden?
Simon: Es schmerzt , wenn man 30 Jahre sein „zu Hause“ hier in Kempten hatte, dort jetzt plötzlich draußen zu sein. Ich habe dort am Stammsitz kein Büro mehr, weil ich meinem Nachfolger nicht die Show stehlen möchte. Wenn ich meinen Nachfolger erfolgreich mache, dann ist das auch mein Erfolg. Deshalb habe ich das Unternehmen räumlich verlassen und bin mit meinem eigenen Büro in die Stadt gezogen.

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    Was war die größte Veränderung für Sie?
    Simon: Ich bin jetzt Sparringspartner, das ist Teil des unternehmerischen Wirkens. Ich habe mit den meisten Kollegen bereits zehn bis 15 Jahre zusammengearbeitet und seit acht Jahren an der Übergabe gefeilt. Ich bin also noch mittendrin, nur in einer neuen Rolle. Es ist schön zu sehen, wie der Vorstand experimentiert und eine neue Epoche schafft. Das werte ich auch als Erfolg des Unternehmers, als den ich mich verstehe. Aufsicht ist heute wesentlich mehr als auf die Zahlen zu schauen, sondern die Frage lautet: Wird das Geschäftsmodell nachhaltig in die Zukunft getragen?

    Herr May, so konsequent sind wohl die wenigsten Unternehmer. Wie oft kommt das vor, dass ein Übergang so langfristig und generalstabsmäßig über die Bühne geht?
    May: Es gibt viele gute Beispiele. Ich wage mal zu behaupten, dass Herr Simon zu den besten gehört. Das gilt auch für die Konsequenz, mit der er das umsetzt, auch wenn es für ihn selbst negative Konsequenzen hat. In Familienunternehmen müssen die Inhaber mit ihrer Macht umgehen. Es geht um weise Selbstbeschränkung.

    Können Sie es in Prozent ausdrücken?
    May: Das ist schwierig. Die Hälfte nimmt es sich vor, scheitert dann aber daran, etwas zu tun, was einem selbst wehtut. Dann beginnen viele Unternehmer über Ausnahmen nachzudenken. Dann bleiben nur noch rund zehn Prozent. Aber so einen Vorlauf und so eine Konsequenz sehe ich wirklich nur bei Herrn Simon.

    Was ist Ihnen am schwersten gefallen, Herr Simon?
    Simon: Es hat mir immer riesigen Spaß gemacht, Strategien überzeugend zu vermitteln. Andere Menschen zu begeistern für unsere Ideen. Diese Bühne verlassen zu müssen ist schon eine Herausforderung. Ich habe das Unternehmen empathisch geführt, ich hatte jedes Jahr intensive Begegnungen mit 2000 Mitarbeitern, stand regelmäßig auf der Bühne. Dann kam der Wechsel – und Corona. Es war brutal. Man ist von einem Tag auf den anderen weg.

    Haben Sie wegen der Pandemie noch einmal gezögert, diesen Schritt zu gehen?
    Simon: Wir haben viel diskutiert und reiflich überlegt: Wie wird es bei Mitarbeitern und Kunden ankommen, wenn wir das jetzt einfach trotz Krise durchziehen? Andererseits, was für ein Symbol wäre es gewesen, wegen der Pandemie alles zu verschieben? Wo wäre der Ausdruck des Vertrauens in das Unternehmen und seine neue Führung geblieben?

    Wie transparent war dieser Prozess für Ihre Mitarbeiter?
    Simon: Es war bekannt, dass Vorstände mit rund 60 Jahren ausscheiden, das steht in der Familiensatzung. Das wusste jeder – und auch, wie konsequent ich die Governance lebe. Aber wie groß der Wandel ist und wie die Rochaden laufen, das haben wir nicht transparent gemacht. Die Mitarbeiter wussten, dass etwas passiert, aber die Tiefe der Transformation hat viele dann doch überrascht. Aber wir haben das acht Jahre vorbereitet, wir haben vier Vorstände in neue Positionen gebracht.

    Herr May, der Kodex gibt seit 2004 eine Anleitung für solche Situationen in Familienunternehmen. Was haben Sie mit dem Kodex bislang erreicht?
    May: 2004 war das ein Gamechanger, damals wurde über Governance in Familienunternehmen nicht gesprochen. Der Patriarch legte fest, was gute Führung ist, sein Wort war das Gesetz. Wir haben damals gespürt, dass das Zeitalter der Patriarchen zu Ende geht. Die Inhaber brauchen seitdem eine Anleitung. Dass wir diesen Transfer hinbekommen haben, vom Patriarchen zur Familie, ist gut und auch ein Erfolg des Kodex. Alle fünf Jahre schauen wir, dass der Kodex auf der Höhe der Zeit ist. Und das ist uns auch diesmal gelungen.

    Herr Simon, haben Ihre Mitarbeiter Ihre Konsequenz letztlich honoriert?
    Simon: Ja, Sie haben uns dafür das Vertrauen ausgesprochen, das hat den Start des neuen Vorstands wesentlich stabilisiert. Ich habe viele Zuschriften zu diesem gelungenen Generationswechsel bekommen.

    Herr Simon, haben Sie sich jemals unverstanden gefühlt unter Unternehmern, die sagen, so konsequent wollen wir nicht sein?
    Simon: Ich habe immer beides vorgefunden: Verständnis, wenn ich unsere Logik vorgestellt habe. Aber viele Unternehmer waren auch befremdet: Sie sagten mir zum Beispiel: So würde ich es nicht tun, mit dieser Konsequenz.

    Herr Simon, Sie haben die operative Führung an familienfremde Nachfolger abgegeben. Wie beschreiben Sie die Kultur Ihres Familienunternehmens, die Sie ja weitergeben wollen?
    Simon: Schon mein Großvater hatte die bayerische Streitkultur. Streiten ist der Esprit des Unternehmens, und das Bier nachher zu trinken, das ist unsere Kultur. Ich habe sie globalisiert. Die Dachser-Streitkultur in anderen Kulturen durchzusetzen war wichtig. Nur so gilt auch in der nächsten Generation: Das Unternehmen mit seinem Netz von Menschen geht immer vor. Das gilt für Familie genauso wie für Führungskräfte. Das schafft eine Kultur des immensen Zusammenhalts, weltweit!

    Der Enkel des Dachser-Gründers ist sitzt inzwischen an der Spitze des Verwaltungsrats. Quelle: DACHSER
    Bernhard Simon

    Der Enkel des Dachser-Gründers ist sitzt inzwischen an der Spitze des Verwaltungsrats.

    (Foto: DACHSER)

    Wie geben Sie das Ihren Nachfolgern mit?
    Simon: Wir haben acht Jahre aufs Engste zusammengearbeitet. Vor allem beim Sport lernt man sich kennen. Wir haben uns bei unseren Reisen die Länder laufend erschlossen, beim Joggen, Radfahren. Wenn man schwitzt, dann weiß man, ob man sich riechen kann. Mein Nachfolger macht einiges anders, und das ist schon okay. Die Dachser-Unternehmenskultur kann man nicht einfach abschaffen. Wir haben ein Übergangsmotto entwickelt: Das Gute bewahren, die Agilität aber erhöhen. Peter Drucker sagte „Culture eats strategy for breakfast“. Herr Eling weiß das. Natürlich gibt es weiter gute Auseinandersetzungen zwischen ihm und mir. Reibung erzeugt Wärme, und Wärme tut dem Unternehmen gut.

    Wie definieren Sie Ihre Aufgabe als Aufsichtsratschef?
    Simon: Ich kümmere mich weniger um das Operative, aber schon ums Strategische und mehr um die Kultur, ich baue Brücken.

    Und wenn Sie dann doch mal zu Sitzungen in die Zentrale gehen …
    Simon: Ist klare Symbolik wichtig. Wir wechseln uns ab: Ich gehe nicht in mein „altes Büro“ am Stammsitz. Dort bin ich jetzt Gast des neuen CEOs. Und wir treffen uns in der Stadt in meinem neuen Domizil. Dort ist er Gast. Und: Jeder, der zu mir vormittags in die Stadt kommt, der bekommt eine Weißwurst mit Butterbrezn.

    Der Kodex für Familienunternehmen ist bewusst nicht so konkret, welche Hilfe bietet er Ihnen dennoch, Herr Simon?
    Simon: Der Kodex gibt den Rahmen vor, den Rahmen für die Themen, über die gesprochen werden sollte. Die operative Umsetzung erfolgt durch die Unternehmerfamilie. Es ist wunderbar, einen abstrakten Rahmen zu haben, den wir jetzt aktualisiert haben, eben, wie man zum Beispiel mit Beteiligungskapital umgeht. Mir ist aber wichtig, dass der Kodex auch nicht jede Mode abbildet.

    „Ein Unternehmen ist verpflichtet, Verantwortung zu tragen“

    Wo sehen Sie die Grenzen des Kodex, Herr May?
    May: Wir haben nun erstmals gemerkt, dass die Entwicklungen in den Familienunternehmen so gravierend sind, dass man über den Rahmen der Governance hinausschauen muss. Es sind komplett neue Aspekte hinzugekommen. Fast jede Familie hat ein Family Office. Family Equity nimmt zu, Family Business nimmt ab. Man muss nicht alles im Kodex regeln, aber Empfehlungen geben und neue Arbeitsgruppen bilden. Wir sind noch richtig schlecht beim Thema Diversität. Wir sind nicht divers – weder bei den Geschlechtern noch bei den Generationen. Wir werden die Arbeitskreise öffnen für neue Mitglieder.

    Und für welche Themen?
    May: Wir haben nach dem Krieg eine besondere Spielart des Kapitalismus entwickelt, den Familienkapitalismus. Ein wunderbarer dritter Weg, zwischen angelsächsischem Finanzkapitalismus und Sozialismus. Eigentum verpflichtet und dient dem Wohl der Allgemeinheit. Den müssen wir gemeinsam umbauen, dass er ein Zukunftsmodell bleiben kann, das ist eine gemeinsame Aufgabe für Unternehmer und Politik, den Rahmen dafür zu schaffen. Das sind spannende Themen, aber die gehören nicht in den Kodex.

    Gerade wird heftig über Verantwortungseigentum und über die Ideen einer neuen Gesellschaftsform diskutiert, da geht es auch um Alternativen zu Stiftungslösungen. Der neue Kodex bewegt sich ja in diese Richtung …
    Simon: Natürlich sehe ich die Diskussionen, die haben ihre Zeit. Als ich Schüler war, diskutierte die SPD auch schon über Eigentum … Die Dinge werden nicht so heiß gegessen, wie sie gekocht werden. Ein Unternehmen wird langfristig nie Erfolg haben, wenn es sich am Shareholder Value orientiert, ein Familienunternehmen schon gar nicht. Ein Unternehmen ist verpflichtet, Verantwortung zu tragen und sich Gedanken um die Nachfolge und Rolle in der Gesellschaft zu machen. Es ist gut, wenn es immer wieder neue Versuche gibt, die Verantwortung zu definieren. Warum nicht auch diese.

    May: Es ist eine richtige Idee, aber die falsche Umsetzung. Ja, es gibt junge Unternehmer, die den Begriff der Familie weiter fassen. Anstelle der Blutsverwandtschaft tritt die Wahlverwandtschaft. Dafür braucht man ein Gefäß. Ich halte es aber für völlig falsch, dafür eine eigene Rechtsform zu kreieren. Mit der Familienstiftung gibt es eine Struktur, wenn die jungen Leute sagen, dies ist zu kompliziert, dann muss man das einfacher machen, das wäre für mich der richtige Ansatz.

    Herr May, Herr Simon, vielen Dank für das Interview.

    Mehr: Der frühere Verbandspräsident und seine Tochter führen den Motorenhersteller Henkelhausen gemeinsam. Ein klar definierter Prozess hilft ihnen dabei.

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