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Interview Serviceplan-Chef Florian Haller: „Digitalisierung darf nicht überhandnehmen“

Die Münchener Agenturgruppe ist in der Coronakrise gegen den Branchentrend um neun Prozent gewachsen. Das Unternehmen profitiert von seinem Partnermodell.
17.07.2021 - 15:37 Uhr Kommentieren
Der 54-Jährige führt das Familienunternehmen seit 2002 in zweiter Generation. Quelle: Serviceplan
Serviceplan-Chef Florian Haller

Der 54-Jährige führt das Familienunternehmen seit 2002 in zweiter Generation.

(Foto: Serviceplan)

Düsseldorf Die Agenturgruppe Serviceplan hat den Umsatz im gerade abgelaufenen Geschäftsjahr um neun Prozent auf 488 Millionen Euro gesteigert. Das liegt deutlich über dem Branchendurchschnitt, den der Verband GWA auf minus 1,3 Prozent beziffert hat.

Auch für das laufende Geschäftsjahr zeigt sich Agenturchef Florian Haller zuversichtlich. „Wir merken, dass die Investitionsbereitschaft der Wirtschaft zunimmt, und davon profitieren auch wir als Agentur“, sagt Haller im Handelsblatt-Interview. „Wir rechnen in den kommenden zwölf Monaten mit einem Umsatzplus zwischen fünf und zehn Prozent.“

Als große Wachstumsfelder sieht Haller, dessen Vater Peter Haller die Agentur vor 51 Jahren in München gegründet hat, den Aufbau exklusiver Agentureinheiten für einzelne Kunden. Bislang hat Serviceplan solche Customized Agencies für BMW, O2/Telefónica und Tchibo gestartet.

Serviceplan profitiert zudem von dem immer stärker werdenden Trend zu Onlinewerbung. Disziplinen wie Performance-Marketing oder E-Commerce boomen. Und doch rät der 54-jährige Agenturchef zu einer Art Rückbesinnung.

„Der Mensch ist kein Algorithmus. Wir müssen zusehen, dass wir auch das Menschliche, die Fantasie nicht aus den Augen verlieren“, warnt Haller. Die Digitalisierung dürfe nicht überhandnehmen. „Da sehe ich im Übrigen auch einen Unterschied zwischen uns als Agentur und Beratungen wie Accenture oder Sapient – wir bedienen dieses Bedürfnis nach mehr Kreativität.“

Das ganze Interview lesen Sie hier:

Herr Haller, Serviceplan Reputation ist für den Bundestagswahlkampf der CDU verantwortlich. Sind Sie erleichtert, dass die Hoffnungsträgerin Annalena Baerbock gerade alle Kritik auf sich zieht?
Ich möchte den laufenden Wahlkampf nicht kommentieren. Das steht mir auch nicht zu. Wir haben das Mandat der CDU als Lead-Agentur gewonnen und darauf sind wir sehr stolz. Aber bei Wahlkämpfen ist es wie bei Fußballspielen: Es gibt 83 Millionen Co-Trainer in Deutschland, und jeder weiß es besser. Das muss man ertragen können.

Viele Agenturen wollen keine Parteienwerbung machen – aus Rücksicht auf Mitarbeiter und Kunden. Warum machen Sie welche?
Ich finde, ein demokratisches System lebt davon, dass man demokratische Parteien hat, die ihre politischen Standpunkte kommunizieren. Deswegen halte ich es für einen wertvollen Beitrag, den eine Agentur leisten kann, vor allem, wenn es sich um eine Partei der politischen Mitte handelt.

Wie war die Reaktion in Ihrer Agentur, als bekannt wurde, dass Sie für die CDU werben?
Die Kollegen haben sich gefreut, für einen potenziellen künftigen Bundeskanzler zu arbeiten. Man muss ja nicht seine persönliche politische Meinung mit dieser Partei verbinden – da gibt es eine professionelle Grenze. Wir verpflichten keinen unserer Mitarbeiter, für das Wahlkampfteam zu arbeiten. Aber tatsächlich haben sich eine ganze Reihe von Kollegen gemeldet.

Ihre Agentur wurde im vergangenen Jahr 50 Jahre alt. Seniorität ist allerdings keine Währung in der Werbebranche. Womit überzeugen Sie?
Das stimmt, wir wollen nicht über das Alter der Agentur punkten. Wobei ich glaube, dass eine Agentur, die 50 Jahre lang kontinuierlich gewachsen ist, damit auch ihre Leistungsfähigkeit zeigt. Aber die Punkte, die wir machen, sind zum einen unsere Unabhängigkeit, die einen Gegenpol zu den börsennotierten Werbekonzernen ist. Zweitens, unsere integrierte Aufstellung, in der wir viele Disziplinen anbieten. Drittens, unsere Innovationskraft und nicht zuletzt, viertens, unsere internationale Aufstellung mit dem Headquarter in Deutschland.

Wie ist es denn überhaupt um Ihre Branche bestellt im zweiten Corona-Jahr?
Nachdem viele Werbekunden im vergangenen Jahr zunächst die Werbespendings heruntergefahren haben, mussten wir Agenturen darauf reagieren. Wir haben Kosten reduziert und Kurzarbeit angemeldet. Das hat sich inzwischen wieder stabilisiert. Die Zahlen, die der Branchenverband GWA meldet, sind ja gar nicht so schlecht.

… die GWA-Agenturen verzeichneten demnach einen Umsatzrückgang von lediglich 1,3 Prozent …
Genau. Aber ich bin mir nicht sicher, ob die Zahlen, die die Agenturen selbst melden, wirklich richtig sind. Oder ob sie nicht schlechter ausfallen. Und zweitens ist es von Agentur zu Agentur sehr unterschiedlich. Corona hat viele Prozesse in der Digitalisierung enorm beschleunigt. Agenturen, die sich mit der digitalen Zukunft nicht anfreunden können, haben jetzt schärfere Probleme bekommen.

Grafik

Wie sieht denn Ihre Prognose für Serviceplan für das laufende Jahr aus?
Wir sind optimistisch. Wir merken, dass die Investitionsbereitschaft der Wirtschaft zunimmt, und davon profitieren auch wir als Agentur. Wir rechnen in den kommenden zwölf Monaten mit einem Umsatzplus zwischen fünf und zehn Prozent.

Sie haben Ihren Geschäftsbericht gerade abgeschlossen, das Umsatzplus liegt bei neun Prozent. Wo sind die Wachstumsfelder?
Der Trend zu Customized Agencies ist eines unserer Wachstumsfelder …

… das sind maßgeschneiderte Agenturen für einzelne Kunden …
Richtig. Davon haben wir inzwischen drei Einheiten gebaut, für die Unternehmen BMW, O2/Telefónica und Tchibo. Darüber hinaus fragen Kunden stark digitale Werbeformen nach, zum Beispiel Disziplinen wie Performance-Marketing, E-Commerce, Social Media, davon profitiert unsere Digitaltochter Plan.-Net. Aber auch unsere internationale Ausrichtung hat uns in der Coronakrise geholfen.

Die maßgeschneiderten Agenturen klingen allerdings nach einem sehr kostenintensiven Konzept – für Sie als Agentur.
Das ist natürlich aufwendig, eine ganzheitliche Agentur für einen Kunden aufzubauen. Wir müssen dafür neue Teams zusammenstellen, die ausschließlich für den einen Kunden arbeiten. Das lohnt sich erst bei einem mehrjährigen Einsatz. Unter drei bis fünf Jahren macht ein solcher Aufbau wenig Sinn.

In welchen Bereichen stand das Geschäft unter Druck?
Die Kreativproduktion war rückläufig – viele Werbekunden hatten in der Krise ihre Kampagnen auf Eis gelegt. Einer unserer Großkunden heißt Lufthansa. Auch unsere Mediaagentur konnte bei sinkenden Werbespendings zwar nicht wachsen, sich aber stabil halten.

Wie hat sich der Gewinn entwickelt?
Die konkrete Zahl nennen wir nicht. Aber wir haben trotz der Coronakrise einen Gewinn erzielt. Einen geringeren Gewinn als in früheren Jahren, aber immerhin einen Gewinn. Denn wir haben in der Krise auch unsere Kosten reduziert und unter anderem Agentureinheiten zusammengelegt.

Sie investieren viel in andere Firmen. Was sind aus Ihrer Sicht besonders spannende Technologien?
Wir interessieren uns für datenbasierte Geschäftsmodelle, um beispielsweise bei der Ausspielung von Onlinewerbung die Effizienz zu erhöhen oder um die Datenqualität bei Kundendatenbanken zu steigern. Auch ist der Boom beim E-Commerce eine große Chance für uns – wir können Beratung, Performance-Marketing auf E-Commerce oder CRM-Modelle anbieten. Und drittens partizipieren wir vom Social-Media-Trend mit Content-Angeboten.



Welche neuen Impulse gibt es für die Markenführung nach der Coronakrise? Muss man Marken nach der Coronakrise anders führen?
Werbung ist einerseits digitaler geworden. Andererseits dürfen wir nicht vergessen: Der Mensch ist kein Algorithmus. Wir müssen zusehen, dass wir auch das Menschliche, die Fantasie nicht aus den Augen verlieren. Wir müssen aufpassen, dass die Digitalisierung nicht überhandnimmt. Da sehe ich im Übrigen auch einen Unterschied zwischen uns als Agentur und Beratungen wie Accenture oder Sapient – wir bedienen dieses Bedürfnis nach mehr Kreativität.

Wie haben sich die Ansprüche der Werbekunden in der Krise verändert?
Der Druck auf die Effizienz der Werbung ist noch einmal höher geworden. Das ist die eine Seite der Medaille. Auf der anderen Seite ist die Zusammenarbeit mit den Kunden in vielen Fällen auch enger geworden. Denn die Suche nach innovativen Lösungen wächst. Dadurch werden wir als Agentur früher ins Boot geholt. Das ist ein guter Trend.

Stichwort Nachhaltigkeit. Sie gehören zu den Verfechtern eines neuen, grünen Marketings. Ist das nicht ein Widerspruch – Nachhaltigkeit und Marketing?
Das wird uns als Branche immer vorgehalten. Ich sehe das aber überhaupt nicht. Wenn jemand in Werbung investiert, geht es oft um eine stärkere Wahrnehmung der Marke – und nicht um plumpe Steigerung des Marktanteils. Ich will nicht sagen, dass alles, was wir machen, nachhaltig ist. Aber die Vorstellung, dass wir einfach nur den Konsum anheizen, ist irreführend.

Sie haben im Frühjahr eine Nachhaltigkeitsinitiative vorgestellt, in der Werbekunden klimaneutrale Kampagnen aufsetzen können. Ihre Initiative setzt auf Klimakompensation. Kritiker bezeichnen dies als Ablasshandel. Wie sehen Sie das?
Wir als Agentur haben unseren CO2-Verbrauch reduziert, indem wir die Firmenflotte auf E-Autos umgestellt haben, Ökostrom verwenden und so weiter. Aber irgendwann sind wir an den Punkt gekommen, an dem wir nicht mehr reduzieren konnten. Dann ist es doch legitim, wenn wir den Rest mit klimakompensatorischen Projekten angehen. Vor allem, da diese Projekte zertifiziert sind. Das hat nichts mit Ablasshandel zu tun.

Das Partnermodell weiterentwickeln

In einigen Medien kam die Kampagne nicht so gut an. Da fanden sich Begriffe wie „Greenwashing“. Ärgert Sie das?
Das ärgert mich schon. Ich finde die Kritik nicht fair. Wir haben mit Climate Partners ein Modell entwickelt, in dem Werbekunden ihren CO2-Ausstoß vermindern können. Ich weiß nicht, was daran Greenwashing ist, wenn man seinen CO2-Footprint versucht mit zertifizierten Projekten zu kompensieren.

Sie haben Ihre Initiative im Frühjahr angekündigt. Was ist bislang passiert, wer hat sich angeschlossen?
Wir haben einige Kunden wie Hipp, Bahlsen und Saturn gewinnen können. Aber es ist durchaus schon Beratungsarbeit, denn die Initiative ist ja mit höheren Kosten verbunden.

Sie führen seit 2002 das Familienunternehmen Serviceplan in zweiter Generation. Überlegen Sie bereits, wer die dritte Generation einmal sein könnte?
Ich sehe uns, ehrlich gesagt, in der Führung gar nicht so sehr als Familienunternehmen, sondern eher als partnergeführtes Unternehmen. Unsere rund 60 Partner halten knapp 50 Prozent der Anteile. Insofern ist die Frage, wie wir das Partnermodell weiterentwickeln, wichtiger als die Frage, ob eine meiner drei Töchter einmal in dem Unternehmen arbeiten wird.

Sie haben das Partnermodell vor 20 Jahren eingeführt und lassen Führungskräfte wie Unternehmer agieren. Hat das in der Coronakrise geholfen?
Absolut. Das Partnermodell hat Ruhe und Kontinuität in unsere Agentur gebracht. Das ist eine andere Situation als etwa bei einem Werbekonzern wie WPP, der im vergangenen Jahr plötzlich mehrere Milliarden Börsenkapital verloren hat. Da wird man als Manager natürlich unruhig. Bei uns war das anders.

Der Frauenanteil in Führungspositionen bei Serviceplan liegt bei 36 Prozent. Wann zieht die erste Frau in den Vorstand ein?
Das kann ich noch nicht sagen. Sobald wir die richtige Person für die richtige Position haben, wollen wir eine Vorständin haben, das ist keine Frage.

Im September wird der neue Bundestag gewählt. Was wünschen Sie sich als Werbe-Unternehmer von der neuen Regierung?
Ich würde mir wünschen, dass die Unternehmensteuern so verändert werden, dass wir mehr Raum für Investitionen haben. Das Letzte, was ich möchte, ist eine Vermögensteuer. Denn eine solche Steuer würde Unternehmer wie mich dafür bestrafen.

Herr Haller, vielen Dank für das Interview.

Mehr: Werbeindustrie rechnet mit vielen Insolvenzen.

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