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Johannes Ehling im Interview Wie der neue Chef Gerry Weber wieder profitabel machen will

Johannes Ehling spricht im Interview über die Gewinnziele für den Modekonzern Gerry Weber, das Vorbild Massimo Dutti und mehr italienische Lässigkeit.
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Der neue Chef der Modemarke Gerry Weber muss den Konzern wieder auf Kurs bringen. Quelle: Ernsting's family
Johannes Ehling

Der neue Chef der Modemarke Gerry Weber muss den Konzern wieder auf Kurs bringen.

(Foto: Ernsting's family)

Düsseldorf Der neue Gerry-Weber-Chef Johannes Ehling hat einen der schwierigsten Jobs der deutschen Modeindustrie. Bis Ende Januar muss er ein Finanzierungskonzept aufstellen, um den Modekonzern zu retten. Bei den Gesprächen mit den Banken „sind wir schon gut vorangekommen“, sagte Johannes Ehling dem Handelsblatt.

„Damit wir eine erfolgreiche Vereinbarung hinbekommen, werden sowohl Banken als auch die Hauptaktionäre ihre Beiträge leisten müssen.“ Er zeigte sich „zuversichtlich, dass wir uns mit allen Beteiligten innerhalb der Frist auf ein neues Finanzierungskonzept einigen können“.

Er muss den Konzern aus Halle/Westfalen grundlegend sanieren. Das geht nicht von heute auf morgen. „Wir wollen 2021 den Turnaround schaffen, also einen positiven Gewinn im operativen Geschäft erzielen“, kündigte Ehling an.

Um das zu erreichen, muss er Personal abbauen und 230 der 820 Filialen und Verkaufsflächen, deren „Ergebnis zumeist tiefrot ist“, schließen. Außerdem will er den Anteil des Onlinegeschäfts am Umsatz in den nächsten fünf Jahren von rund sieben auf 14 Prozent steigern.

Gerry Weber ist im vergangenen Jahr nach vorläufigen Zahlen mit 148 Millionen Euro tief in die roten Zahlen gerutscht. Im Jahr zuvor erzielte der Modekonzern noch einen Gewinn von rund zehn Millionen Euro.

Lesen Sie hier das große Interview mit Johannes Ehling

Bevor Johannes Ehling am Nachmittag zum Interview kommt, hat er ein seltenes Erlebnis. Zum ersten Mal seit vielen Wochen hat er überraschend eine halbe Stunde Zeit, ohne irgendwelche Termine. Sonst ist sein Terminkalender von morgens bis spätabends voll. Denn der 51-jährige Vorstandssprecher von Gerry Weber muss den hochverschuldeten Modekonzern sanieren, und zwar schnell. Die Banken halten nur noch bis Ende Januar still.

Herr Ehling, können Sie eigentlich noch gut schlafen?
Ja, ich schlafe exakt von 23.15 bis 6 Uhr morgens. Da schlafe ich auch durch und träume auch nicht wirr.

Sie haben also keine Albträume?
Nein, ich weiß auch nicht, warum ich Albträume haben sollte.

Tatsächlich? Sie haben für so renommierte Marken wie Escada und Bogner gearbeitet. Haben Sie es nicht bereut, dass Sie dieses Jahr zu Gerry Weber gewechselt haben, einem der schwierigsten Sanierungsfälle der deutschen Modeindustrie?
Nein, das habe ich gar nicht bereut. Ich hatte ja bisher eine tolle Zeit in der Modebranche. Zuletzt habe ich zwölf Jahre bei Ernsting’s Family gearbeitet, wo es um Wachstum bei einem großen, finanziell soliden Unternehmen ging. Das hat viel Spaß gemacht. Es war aber auch eine sehr komplexe Aufgabe wie bei Gerry Weber. Ich war für 12.000 Mitarbeiter verantwortlich.

Aber es gibt einen gewaltigen Unterschied zu Gerry Weber: Sie müssen das mit 218 Millionen Euro verschuldete Unternehmen komplett umbauen und in kürzester Zeit einen neuen Finanzierungsplan beschaffen.
Das stimmt. Aber ich schlafe gut, weil wir die Idee haben, wie wir Gerry Weber wieder zu einem gesunden Unternehmen machen können. Dazu müssen wir das Denken komplett verändern.

Und wie?
Wir brauchen viel mehr Eigeninitiative, Kreativität, viel mehr Mut, auch mal Fehler zu machen. Und wir brauchen das Vertrauen in die Marke, deren Potenzial riesig ist.

Was lief denn da bisher schief?
Ich muss mit Vertrauen führen, Verantwortung übernehmen, verlässlich sein und eine Vorbildfunktion übernehmen. Diese Vorbildfunktion verlange ich von mir und allen Führungskräften. Denn ein Unternehmen dieser Größe mit 6.500 Mitarbeitern kann nicht von einem Menschen geführt werden.

Das ist aber kein gutes Zeugnis für den Gründer Gerhard Weber, der viele Jahre an der Spitze stand.
Ich stelle unserem Gründer kein Zeugnis aus, das wäre vermessen. Nur haben sich die Zeiten geändert und mithin werden andere Anforderungen an Führung gestellt. Die genannten Werte waren zwar festgeschrieben. Sie wurden aber nicht so gelebt, wie ich es in erfolgreichen Managementstrukturen kennen gelernt habe.

Ihre Prinzipien klingen gut. Nur, viel Zeit haben Sie nicht. Sie müssen die Kosten senken, die Strukturen im Unternehmen vereinfachen und bis Ende Januar ein tragfähiges Finanzierungskonzept aufstellen.
Damit fangen wir ja nicht erst jetzt an. Ich habe schon seit September 2017 daran mitgearbeitet. Das Sanierungsgutachten, das die Wirtschaftsprüfungs-Gesellschaft Ebner Stolz im Auftrag der Banken im Oktober vorgestellt hat, enthält zu 95 Prozent die von uns ausgearbeiteten Ideen.

Also, wie weit sind nun die Gespräche mit den Banken gediehen?
Wir sind schon gut vorangekommen, auch wenn die Gespräche nicht einfach sind. Damit wir eine erfolgreiche Vereinbarung hinbekommen, werden sowohl Banken als auch die Hauptaktionäre ihre Beiträge leisten müssen. Angesichts der konstruktiven und vertrauensvollen Atmosphäre in den Gesprächen bin ich zuversichtlich, dass wir uns mit allen Beteiligten innerhalb der Frist auf ein neues Finanzierungskonzept einigen können.

Herr Ehling, Gerry Weber kämpft ebenso wie Esprit oder Tom Tailor um sein Überleben in der schwierigen Mitte des Modemarktes. Die wächst laut McKinsey am schwächsten. Wie soll Gerry Weber da eine Zukunft haben?
Esprit und Tom Tailor bewegen sich ja in einem ganz anderen Marktsegment. Die sind mehr im Markt für junge Mode unterwegs.

Das stimmt. Sie sind eher die Marke für Senioren ...
...nein, wir sind im Modern-Classic-Mainstream-Bereich unterwegs.

Aha?
Das heißt: Wir verkaufen moderne klassische Kleidung in guter Qualität zu guten Preisen. Da wollen wir auch bleiben, aber uns verjüngen und keine Mode mehr Frauen ab 60 anbieten, sondern für Kundinnen ab 50 Jahren. Und wir wollen wieder die führende Marke in diesem Bereich werden.

Und wie wollen Sie das schaffen?
Wir wollen mehr fließende Formen und italienische Lässigkeit in unsere Kollektionen bringen. Wir wollen nicht mehr so genagelte Blazer verkaufen. Wir haben heute die Probleme, weil in unseren Läden immer noch klassische Kombinationsmode wie vor 15 Jahren hängt.

Aber viele Konkurrenten mit klassischer Frauenmode wie Delmod oder Basler sind gescheitert. Wo ist da Platz für Gerry Weber?
Genau das ist unsere Chance. Der Handel braucht eine Marke, die diesen Markt abdeckt. Das haben uns viele Händler erst vor Kurzem bestätigt.

Wofür soll denn die Marke künftig stehen?
Wir wollen ein kommerzielles Produkt mit einer Premiumanmutung anbieten, also hochwertige Kleidung zu einem guten Preis. Wir orientieren uns hierbei an Massimo Dutti oder Cos von H&M. Das sind Konzepte, die genau das sind, wohin wir uns entwickeln wollen. Es geht um die Reduziertheit der Kollektionen und die Klarheit der Sortimente. Wir wollen sie aber nicht kopieren.

Was nützt das neue Konzept, wenn Sie sich nicht gegen Zalando und Co. durchsetzen können?
Wir wollen den Anteil des Onlinegeschäfts am Umsatz in den nächsten fünf Jahren von rund sieben auf 14 Prozent steigern. Deshalb brauchen wir deutlich höhere Schlagkraft im Onlinegeschäft. So wollen wir die IT-Technik unserer Onlineshops vereinheitlichen. Da gibt es für unsere Marken von Gerry Weber über Hallhuber bis Taifun zu viele teure Einzellösungen.

Gleichzeitig belastet Sie ein viel zu großes Filialnetz. Wie viele der 820 Gerry-Weber-Läden und Verkaufsflächen werden Sie schließen?
Wir werden rund 230 schließen müssen, deren Ergebnis zumeist tiefrot ist. Ich kann Ihnen aber sagen, dass zwei Drittel der Stellen, die wir abbauen werden, das Filialnetz betreffen werden – leider.

Das wären rund 600 der insgesamt 6500 Stellen, die Sie laut Presseberichten abbauen wollen?
Diese Zahl möchte ich nicht kommentieren. Die Verhandlungen mit dem Betriebsrat laufen noch.

Würden Sie nicht am besten alle Filialen schließen, wie es Analysten fordern, und sich ganz auf Ihre Handelspartner konzentrieren?
Das ist für mich der falsche Weg. Wir haben ja auch viele profitable Filialen. Und wir brauchen beide Vertriebswege auch in Zukunft, um erfolgreich zu sein.

Besteht nicht die Gefahr, dass Sie bei Ihrer Tochter Hallhuber die gleichen Fehler bei der Expansion machen wie bei Gerry Weber?
Sicherlich hat auch Hallhuber seinerzeit viele Ladenlokale zu teuer angemietet, um Standorte zu sichern. Die müssen wir schließen. Aber der Umsatz pro Quadratmeter ist bei Hallhuber deutlich höher als bei Gerry Weber. Wir werden deshalb das Filialnetz von Hallhuber weiter ausbauen, zu besseren Konditionen als bisher.

Wie viel Zeit haben Sie denn, um die Gewinnschwelle zu erreichen?
Wir wollen 2021 den Turnaround schaffen, also einen positiven Gewinn im operativen Geschäft erzielen. Bis dahin wartet aber noch viel Arbeit auf uns.

Wie stark müssen Sie dafür die Kosten senken?
Ich kann Ihnen noch keine genaue Zahl nennen. Das hängt auch von dem Gutachten ab, das wir Ende Dezember an unsere Banken mit Vorschlägen zur weiteren Kostensenkung schicken werden.

Warum leisten Sie sich noch den Luxus des Tennisturniers Gerry Weber Open mit Stars wie Roger Federer?
Das Turnier muss wie alle im Konzern seinen Beitrag zur Sanierung leisten. So wie unsere Mitarbeiter auf ihr Weihnachtsgeld verzichten. Wir werden die Zuschüsse für das Turnier weiter kürzen, so wie wir das schon in der Vergangenheit getan haben. Aber wir werden es nicht einstellen, weil es eine große Medienwirkung hat und der Marke Gerry Weber hilft.

Sie sind der erste familienfremde Vorstandschef bei Gerry Weber. Wie frei können Sie arbeiten, obwohl Ihnen die Gründerfamilien als Großaktionäre im Nacken sitzen?
Wir pflegen einen fairen und sehr offenen Dialog mit dem Aufsichtsrat, zu dem auch mein Vorgänger Ralf Weber gehört. Er hat übrigens das Sanierungskonzept von Anfang an mitgetragen.

Wie viel Zeit haben Sie, um Ihre Ziele zu erreichen?
Ich habe einen Dreijahresvertrag, der bis 2021 läuft. Ich würde meinen Vertrag dann gerne verlängern. Aber ich muss zunächst beweisen, dass wir bis dahin die Gewinnschwelle erreichen.

Doch erst einmal steht Weihnachten vor der Tür. Was steht auf Ihrem Wunschzettel?
Ich wünsche mir nie etwas zu Weihnachten, weil ich wirklich nicht weiß, was. Ich brauche nicht etwa das dritte oder vierte Auto. Aber dieses Jahr wünsche ich mir etwas: dass das Unternehmen die Chance bekommt, die es verdient: eine stabile Ergebnis- und Finanzlage.

Herr Ehling, ich danke Ihnen für dieses Gespräch.

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