Zentis-Chef Karl-Heinz Johnen: „Hundefutter ist teurer als Konfitüre“

Lesen Sie hier das komplette Interview mit dem Zentis-Chef:

Herr Johnen, Zentis hat in 130 Jahren zwei Weltkriege und etliche Wirtschaftskrisen überstanden. Nun schreibt das Familienunternehmen Verluste – woran liegt das?

2022 war nicht nur für Zentis, sondern für sehr viele Mittelständler in der Lebensmittelbranche ein unerquickliches Jahr. Auf der einen Seite sind die Kosten für Rohstoffe, Energie und Logistik geradezu explodiert. Auf der anderen Seite waren die Konsumenten zurückhaltend. Auch Zentis wurde von einer massiven Kostenlawine getroffen. Wir hatten 150 Millionen Euro Mehrkosten zu bewältigen und haben rote Zahlen geschrieben. Das war das schwerste Jahr für Zentis seit der Nachkriegszeit. Aber Zentis hat schon viele Krisen durchgestanden.

Sie sprachen davon, diese Mehrkosten seien existenzbedrohend. Wie ernst steht es um Zentis?
Die höheren Kosten konnten wir nicht sofort auf unsere Kunden im Handel und in den Molkereien und Bäckereien umlegen. Wir sind rund vier Monate in Vorlage getreten – diese 50 Millionen Euro konnten wir bislang nicht wieder hereinholen. Solche Summen belasten einen Mittelständler wie uns. Die Banken sind dann nicht mehr so freundlich, selbst bei einer hohen Eigenkapitalquote von mehr als 60 Prozent.

Konnten Sie noch ruhig schlafen?
Da bekommt man als Chef auch Angst. Ein so traditionsreiches Unternehmen zugrunde zu richten, ist ja das Letzte, was man will. Aber unsere Bemühungen haben sich gelohnt. Dieses Jahr können wir hoffentlich zu alten Erträgen zurückkehren.

Was ist für Zentis alles teurer geworden seit dem Ukrainekrieg?
Solche Preissteigerungen habe ich in meiner 40-jährigen Tätigkeit bei Zentis noch nie erlebt. Früchte wie Himbeeren und Heidelbeeren sind exorbitant teurer geworden. Die Erzeugerpreise von Zucker lagen im Mai mehr als 90 Prozent höher als ein Jahr zuvor. Glas ist durch die hohen Gaspreise ebenfalls viel teurer. In der Glasindustrie gibt es mit drei großen Produzenten für Behälterglas quasi ein Oligopol. Die Hersteller haben uns vor die Wahl gestellt: Entweder ihr akzeptiert die höheren Preise oder wir liefern keine Gläser mehr für eure Konfitüren.

Die Handelsketten drängen bei ihren Lieferanten inzwischen massiv auf niedrigere Preise. Auch bei Zentis?
Ja, durchaus. Aber wir lassen uns nicht unter Druck setzen. Schließlich sind wir viele Monate in Vorlage getreten für höhere Kosten. Das hätten wir nun gerne zurück.

Ist das nicht einfach Ihr unternehmerisches Risiko, wenn Kosten unerwartet steigen?
Sicherlich, aber zum jetzigen Zeitpunkt die Preise zu senken, wäre für unser Haus abstrus. Gläser und Zucker sind ja noch mal deutlich teurer und Früchte sind auch nicht günstiger. Wir machen die Preise jeder einzelnen Zutat gegenüber dem Handel und den Milchverarbeitern, denen wir Fruchtzubereitungen liefern, transparent. Bisher hatten sie Verständnis.

„Wir sind keine Trittbrettfahrer, die Gewinne mitnehmen“

Verbraucherschützer und Politiker werfen Lebensmittelherstellern vor, sie würden sich in Zeiten der Inflation bereichern. Stichwort: „Gierflation“. Was antworten Sie?
Wir Mittelständler leiden am meisten unter den hohen Kosten. Wir sind keine Trittbrettfahrer, die Gewinne mitnehmen. Außerdem sind höhere Preise ein zweischneidiges Schwert: Die Verbraucher halten sich beim Konsum zurück. Das spürt derzeit die ganze Lebensmittelbranche. Deutschland hat durch den harten Wettbewerb der großen Handelsketten schon immer die niedrigsten Lebensmittelpreise in Europa. Einige mittelständische Hersteller werden die enormen Kostensteigerungen nicht verkraften.

Wie wirkt sich der Trend zu günstigen Handelsmarken auf Zentis aus? Sie bieten ja beides an.
Bei Konfitüren stellen wir sogar mehr Eigenmarken her. Die Kunden greifen nun verstärkt zu den Handelsmarken. Von der Marge her ist das für uns nicht so erfreulich.

Und wie entwickeln sich die Geschäfte?
Wir hoffen, dass der Umsatz in diesem Jahr um 25 Prozent wächst. 2022 ist er um knapp fünf Prozent auf 710 Millionen Euro gestiegen – vor allem durch Preiserhöhungen. Vom Absatz wachsen wir in Amerika und mit Süßwaren wie Marzipan und Nougat von Belmanda. Konfitüre ist stabil. Bei Fruchtzubereitungen etwa für Joghurt oder Bäckereien sind wir in Deutschland Marktführer, weltweit die Nummer zwei. Aber hier sinken die Absätze in Europa.

Weil die Leute von Frucht- auf Naturjoghurt umsteigen?
Das stimmt, denn Fruchtjoghurt ist zu Unrecht schlecht geredet worden: zu viel Zucker, zu wenige Früchte. Aber muss ein Fruchtjoghurt nur 38 Cent kosten? Leider sind die wenigsten bereit, 20 Cent mehr zu zahlen für mehr Früchte. Die Deutschen sind oft spendabler bei ihren Vierbeinern als bei ihrer eigenen Ernährung. Fakt ist: Hundefutter ist teurer als Konfitüre einer Eigenmarke – pro Kilo gerechnet.

Der Heimatmarkt für Konfitüre ist schon lange gesättigt. Wie versuchen Sie als Nummer zwei hinter Schwartau, Marktanteile zu gewinnen?
Wir haben gerade einen Fruchtaufstrich „Triple Zero“ auf den Markt gebracht: ohne zugesetzten Zucker, Süß- oder Konservierungsstoffe. Da sind wir Pionier, das Produktions-Know-how hat nicht jeder. Aber natürlich schmeckt das weniger süß, da müssen sich die Leute umgewöhnen. Schon unsere Konfitüre mit 50 Prozent weniger Zucker ist ein Erfolg wie auch die Varianten mit 75 Prozent Frucht.

„Wetterextreme machen Obsternten unberechenbar“

Zentis verarbeitet tiefgekühlte Früchte aus der ganzen Welt. Wie wirkt sich der Klimawandel auf die Ernten aus?
Die Wetterextreme machen Obsternten unberechenbar. Wegen des Starkregens in diesem Jahr sind viele Sauerkirschen mit Maden befallen. Deshalb sind wir nun auf Sauerkirschen aus Kalifornien angewiesen. Dort gibt es aber immer öfter Hitzewellen. Schlechte Ernten und starke Nachfrage lassen die Preise für Früchte ins Uferlose schießen. Das haben wir bei Heidelbeeren und Himbeeren erlebt, die wir von Serbien über Schottland bis aus Spanien beziehen. Himbeeren kosteten uns statt drei Euro das Kilo, plötzlich sieben bis neun Euro.

Wie wappnen Sie Ihre Lieferkette gegen Ernteausfälle?
Für einen deutschen Mittelständler ist es nicht so einfach, die Versorgung global zu sichern. Da sind wir in Peru von Partnern schon betrogen worden. Unsere Fruit-Scouts bauen weltweit neue Lieferbeziehungen auf, um das Risiko des Klimawandels zu streuen. In Südamerika etwa haben wir Bauern Ernten vorfinanziert und sie mit Saatgut und Ernteanlagen unterstützt. Das Gleiche machen wir in Ägypten und prüfen wir in Marokko.

Zentis macht die Hälfte seines Umsatzes im Ausland. Versuche, in China Fuß zu fassen, haben Sie kürzlich aufgegeben. Die Pläne für eine eigene Produktion in Russland haben sich durch den Ukrainekrieg zerschlagen. Allerdings ist Zentis dort weiter aktiv. Warum?
Wir hatten sogar schon ein Grundstück in Russland gekauft, dann kam der Ukraineangriff. Aber für uns ist klar: Wir lassen unsere Kunden dort nicht im Stich. Für diese sind wir in Russland unverzichtbare Zulieferer.

Wurden Sie von diesen Kunden wie Ehrmann oder Danone, die sie ja weltweit beliefern, unter Druck gesetzt, in Russland zu bleiben?
Nein, das haben wir aus voller Überzeugung entschieden. Wir lassen auch unsere 80 Mitarbeiter dort nicht hängen.

„Fruchtjoghurt wird den Ukrainekrieg nicht entscheiden“

Etliche Firmen von Dr. Oetker bis Henkel haben ihr Russlandgeschäft verkauft. Warum stellt Zentis seine Aktivitäten nicht ein?
Ich habe manchmal das Gefühl, der Rückzug aus Russland ist ein Feigenblatt. Bei vielen Firmen führen ehemalige Mitarbeiter die Geschäfte weiter. Jede Wette, dass diese – wenn der Krieg einmal vorbei ist – die Werke wieder zurückverkaufen.

Ihr Kunde Danone wollte den Großteil seines Russlandgeschäfts verkaufen, nun wurde ein Putin-Freund und Tschetschenen-Minister als Chef eingesetzt.
Seien Sie mir nicht böse, aber ich halte es nicht für angemessen, die Geschäftspolitik unserer Kunden, deren Hintergründe ich nicht kenne, zu kommentieren.

Zentis steht wegen seiner Russlandaktivitäten auf der „Liste der Schande“ der Yale University mit der schlechtesten Note F. Stört Sie das nicht?
Dabei produzieren wir dort gar nicht selbst. Wir stehen zu unseren Geschäften in Russland, die ungefähr 20 Millionen Euro im Jahr ausmachen. Schließlich liefern wir weder Waffen noch fallen wir unter ein Embargo.

Ist das nicht auch eine moralische Frage?
Fruchtjoghurt wird den Ukrainekrieg nicht entscheiden. Mit einem Rückzug würden wir nur den normalen russischen Bürger treffen. Könnten wir durch Einstellung unseres Geschäfts den Krieg stoppen, würden wir das sofort tun. McDonald’s hat sich zwar aus Russland zurückgezogen und die Filialen verkauft. Die Hamburger schmecken dort genauso, aber heißen nur anders.

Apropos McDonald‘s, in den USA liefert Zentis Karamell- und Schokosaucen für die Burgerkette und für Starbucks. Warum beliefern Sie nicht in Europa die Gastronomie?
Das haben wir nun vor. In den USA sind wir über den Zukauf eines Mitbewerbers 2012 zur Gastronomie gekommen. Das ist definitiv ein Feld, in dem Zentis noch wachsen kann. Dafür haben wir nun veganes Softeis aus Hafermilch und viele andere Produkte entwickelt. Derzeit stehen wir in Gesprächen mit Gastroketten. Auch in pflanzlichen Milchalternativen sehen wir für uns ein Zukunftsfeld.

Obwohl es in Deutschland schon zahllose Sorten Pflanzenmilch gibt?
Wir können für Industriekunden tankwagenweise komplette Zubereitungen etwa für pflanzliche Drinks oder Joghurts aus Hafer oder Erbsen liefern. Daneben sind wir in innovative Food-Start-ups investiert wie Haferkater, Dörrwerk oder Neggst, die ein veganes Ei mit Schale herstellen.

Wie zahlt das auf Ihr Kerngeschäft ein?
Von Start-ups lernen wir Trends, Innovationen und vor allem andere Denkweisen kennen. Das ist wichtig, auch um in Zukunft gutes Personal für unser traditionsreiches Familienunternehmen zu gewinnen.

>> Lesen Sie hier: Familienunternehmen Pilz über den Hackerangriff: „Wenn man das durchsteht, schweißt das unheimlich zusammen“

Sie selbst sind kein Gesellschafter, sondern seit 1996 angestellter Unternehmenschef wie kurioserweise schon Ihr Vater. Wie kam es dazu?
Schon als Kind habe ich von meinem Vater die Geschichten über Zentis gehört und bin dann in die Firma eingetreten. Allerdings bin ich ziemlich mit meinem Vater aneinandergeraten und habe deshalb Zentis zwei Jahre den Rücken gekehrt. Nun stehe ich schon 27 Jahre an der Spitze.

Wenn Sie einmal in den Ruhestand gehen, folgt dann die dritte Generation Johnen?
Nein, die Nachfolge ist in langjähriger Vorbereitung. Derjenige ist seit vielen Jahren im Unternehmen und ich habe ihn mit ausgeguckt.

Herr Johnen, vielen Dank für das Gespräch.

Mehr: Indoor-Farmen und gedruckte Milch: So will Veganz die Wende schaffen