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Kasper Rorsted im Interview Adidas-Chef: „Wir verdienen mit Nachhaltigkeit Geld“

Der Adidas-Chef versteht nicht, warum manche Konzernlenker erst jetzt das Thema Klimawandel erkennen. Der Sportkonzern macht mit nachhaltigeren Shirts, Shorts und Turnschuhen Profit.
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„Der Handelskonflikt ist für uns nicht existenzbedrohend.“ Quelle:  Denis Ignatov für Handelsblatt
Kasper Rorsted

„Der Handelskonflikt ist für uns nicht existenzbedrohend.“

(Foto:  Denis Ignatov für Handelsblatt)

DüsseldorfIm Interview mit dem Handelsblatt kritisiert Adidas-Chef Kasper Rorsted, dass viele Unternehmen und die Politik so zögerlich mit dem Thema Nachhaltigkeit umgehen: „Wir warten nicht auf die Politik. Als Unternehmen kann man viel bewegen – wenn man nur will.“ Seine Belegschaft fordere schon lange ein, dass sich das Unternehmen ökologisch sensibel verhalte. „Wir waren mit eines der ersten Unternehmen, die Plastik verbannt haben“, so Rorsted.

Er selbst könne zwar nicht auf Flugreisen verzichten, fahre aber mit dem Rad zur Arbeit. „Ich bin verwundert, dass das Thema Klimawandel und Ökologie bei anderen Unternehmen erst jetzt oben auf der Agenda ist. Bei uns ist es das schon lange“, sagt der Vorstandschef von Adidas. Inzwischen hätten alle Unternehmenschefs die Bedeutung des Klimawandels verstanden. „Das Thema ist überfällig.“

Bei Adidas sei Ökologie Teil der Strategie: „Wir verdienen mit Nachhaltigkeit Geld. Das bewirkt viel mehr, als nur Geld zu spenden.“ Adidas hat mit der Parley-Linie Turnschuhe und Sportbekleidung entwickelt, die aus recyceltem Plastik gefertigt werden. Diese Linie werfe immer bessere Renditen ab.

Für Adidas sind sowohl der amerikanische als auch der chinesische Markt wichtig. Die handelspolitischen Spannungen zwischen den Ländern sieht er gelassen, auch wenn er einräumt, dass Adidas darunter leiden könnte: „Die Zölle würden uns treffen“, sagt er. Aber sie würden ihm „keine schlaflosen Nächte“ bereiten.

In seinem dritten Amtsjahr in Herzogenaurach flacht sich die Wachstumskurve des Sportartikelherstellers ab. Als Grund gibt Rorsted „Produktionsprobleme“ an und gibt ganz offen zu: „Das hätten wir besser steuern können. Da will ich die Verantwortung gar nicht abwälzen. Aber das Thema ist gelöst“, sagt er. Er blickt positiv in die Zukunft: „Wir sind ein Wachstumsunternehmen.“

Lesen Sie hier das ganze Interview:

Herr Rorsted, bei der Europawahl stand das Thema Klimaschutz im Zentrum. Vor allem den jungen Wählern ist das sehr wichtig. Adidas hat eine junge Belegschaft. Fordern Ihre Mitarbeiter entsprechendes Verhalten von Ihnen als Arbeitgeber ein? 
Oh ja! Wir haben einen Altersdurchschnitt von 31 Jahren. Wir haben keine Zahlen, aber ich würde wetten, dass mehr als die Hälfte unserer Mitarbeiter bei der Europawahl grün gewählt hat. Es ist für uns nicht neu, dass unsere Mitarbeiter Umweltbewusstsein einfordern und auch von uns erwarten, dass unsere Strategie und unser Handeln nachhaltigen Kriterien entsprechen. Auch bei unseren neuen Gebäuden berücksichtigen wir das, und in unseren Kantinen bekommen sie gesundes Essen. Ich bin verwundert, dass das Thema Klimawandel und Ökologie bei anderen Unternehmen erst jetzt oben auf der Agenda ist. Bei uns ist es das schon lange. Wir warten nicht auf die Politik. Als Unternehmen kann man viel bewegen – wenn man nur will. 

Aber was machen Sie konkret fürs Klima? Manche Start-ups belohnen den Verzicht auf Flüge bei Dienstreisen mit einem freien Tag.
Das machen wir nicht. Aber wir sind bei der Vermeidung von Plastik Vorreiter. Vor vier Jahren haben wir uns mit Parley for the Oceans zusammengetan, einer Organisation, die Plastikmüll sammelt und verarbeitet, der an Stränden angeschwemmt wird. Wir entwickeln daraus Produkte. Heute Morgen habe ich hier in unserem Fitnessstudio in Kleidung und Schuhen aus diesem wiederverwerteten Plastik trainiert. Ich merke da keinen Unterschied zu anderer Kleidung. 

Aber es ist immer noch Plastik. Besser wäre es doch, Kunststoff ganz zu verbannen.
In unseren Standorten gibt es schon lang kein Plastikgeschirr oder Ähnliches mehr. Wir waren mit eines der ersten Unternehmen, die Plastik verbannt haben. Und bei unserer Parley-Linie: Ja, das ist immer noch Plastik. Aber recycelt. Wir machen eben kein neues Plastik, sondern verwerten Müll. Wir nutzen, was da ist. Wir sind eines der wenigen Unternehmen, die Nachhaltigkeit in ihr Geschäftsmodell integriert haben. Das heißt: Wir verdienen mit Nachhaltigkeit Geld. Das bewirkt viel mehr, als nur Geld zu spenden.

Glaubwürdig ist das nur, wenn Sie selbst als Vorbild vorangehen. Verzichten Sie auf Flugreisen? 
Dann könnte ich meinen Job nicht mehr machen. Nur noch rund fünf Prozent unseres Umsatzes machen wir in Deutschland. Ohne Fliegen geht es nicht. Aber wenn ich hier bin, fahre ich mit dem Rad ins Büro. Im Übrigen bin ich der Meinung, dass sich jeder Mitarbeiter ökologisch verhalten sollte – nicht nur ich.

Wo ist der größte Hebel für Adidas?
In den nächsten fünf Jahren ist es die Vermeidung von Plastik. Denn in manchen Ländern gibt es keine Recyclingsysteme. Und wir sollten uns da nichts vormachen. Die wird es auch in ein paar Jahren nicht geben. Wir stecken viel Geld in Forschung, um neue, ökologischere Materialien verwenden zu können. Langfristig brauchen wir Material, das sich selbst zersetzt.

Braucht es politische Regeln, um Plastik besser einzudämmen? 
Die Regierungen haben das Thema lange Zeit nicht erkannt. Natürlich wäre es gut, wenn die Politik versuchen würde, Plastik noch stärker einzudämmen. Regulierung ist aber eine defensive Lösung. Ich sehe die Verantwortung ganz klar bei den Unternehmen. Wir können uns selbst auferlegen, genauso viel Plastik aus dem Markt zu nehmen, wie wir neu reinbringen. Oder vielleicht sogar mehr. Wir machen zudem weltweit Aktionen wie unseren „Run for the Oceans“, wo wir die Leute auf das Plastik-Problem aufmerksam machen wollen. Auch über unsere Runtastic-App kann jeder mitmachen. Letztes Jahr sind eine Million Menschen mitgelaufen. Meine Vorstandskollegen und ich laufen da auch mit. Wenn die gesamte Führung so etwas mitträgt, dann hat es eine ganz andere Wirkung. Das ist eine große Chance. 

Eine Chance, die Ihre Kollegen in den Dax-Konzernen nicht so richtig am Schopf packen, oder?
Ich habe häufig mit den Kollegen darüber gesprochen, weil mir das am Herzen liegt. Vor zwei Jahren hat das noch wenige interessiert. Heute haben das alle verstanden. Die Aufmerksamkeit ist groß geworden. Spät, aber immerhin. Das Thema ist überfällig.

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Haben Sie Sorge, dass Sie Kunden verlieren, wenn Sie ihnen vorschreiben, ökologisch zu leben? Vielleicht will nicht jeder altes Plastik am Fuß haben?
Ich glaube nicht, dass wir Kunden verlieren. Wir schreiben niemandem vor, wie er oder sie leben soll. Aber ich finde es wichtig, Haltung zu zeigen, weil es ein Thema ist, das für die Gesellschaft extrem wichtig ist. 

Machen Sie Abstriche bei der Rendite, um grüner zu werden? 
Dieser Schuh (nimmt ein Parley-Modell in die Hand, das auf dem Tisch steht) hatte am Anfang eine deutlich niedrigere Rendite als unsere anderen Modelle. Aber wir kommen inzwischen näher ran. Je besser wir Nachhaltigkeit ins Geschäftsmodell integrieren können, desto mehr können wir erreichen. Spenden sind nicht nachhaltig. 

Adidas wächst, aber nicht mehr so dynamisch wie zu Beginn Ihrer Amtszeit. Gehen Ihnen die Ideen aus, um Adidas weiter wachsen zu lassen?
Nein, das glaube ich nicht. Wir hatten ein extrem hohes Wachstum. Und wir werden auch weiterhin wachsen. Wir sind ein Wachstumsunternehmen. 

Aber es flacht ab. Warum?
Unter anderem, weil wir Produktionsprobleme hatten. Das hätten wir besser steuern können. Da will ich die Verantwortung gar nicht abwälzen. Aber das Thema haben wir inzwischen gelöst. Nächstes Jahr wird es keine Begrenzungen mehr geben. Wir wollen schnell wachsen, aber wir wollen auch nachhaltig wachsen. Deswegen haben wir zuletzt viel investiert, wir haben fast überall unsere Bürogebäude vergrößert und modernisiert. Wir haben unsere Logistikzentren erweitert. 

Wenn man auf den Aktienkurs und dessen Rekorde blickt, könnte man auf die Idee kommen, dass Sie das Unternehmen mit Blick auf die Finanzmärkte steuern. 
Nein, das ist eine falsche Annahme. Aktienkurse sind nicht nachhaltig. 

Stimmt, deswegen gibt es ja auch kritische Stimmen, die sagen, Sie sollten besser das Geld ins Unternehmen investieren, statt hohen Margen hinterherzujagen und hohe Dividenden auszuschütten. 
Da bin ich anderer Meinung. Wir haben letztes Jahr mehr als 1000 Mitarbeiter eingestellt, wir haben noch nie so viel Geld für Marketing ausgegeben. Wir haben eine neue Zentrale hier in Herzogenaurach und in Schanghai gebaut und sind dabei, eine neue in Portland zu bauen. Wir könnten nicht mehr investieren. 

Also sind Ihnen doch die Ideen ausgegangen. Das sind ja keine Zukunftsinvestitionen. 
Nein, das stimmt nicht. Wir haben sehr viel Geld in unser Geschäft gesteckt, vor allem in den E-Commerce. Wir haben da ganz neue Strukturen aufgebaut. Der digitale Vertrieb hat oberste Priorität, seit ich hier bin.

Wie kaufen Sie denn selbst ein? 
Nur digital. Und in unseren Shops. 

Aber da müssen Sie ja nicht zahlen. 
Doch, natürlich. Das nutze ich ja privat und nicht dienstlich. Außerdem habe ich nicht unsere Mustergröße. Ich wäre also keine gute Testperson. 

Mit dem digitalen Vertriebsweg haben sich auch Ihre Werbeformen verändert. Wie wichtig ist Produktplatzierung bei sogenannten Influencern, also Meinungsmachern in sozialen Medien, geworden?
Uns ist direkte Werbung lieber. Aber Influencer sind als Meinungsbildner auch wichtig. Das hat ja auch gerade die CDU schmerzlich feststellen müssen. 

Haben Sie die Influencer immer auf dem Radar?
Rezo kannte ich vorher ehrlicherweise nicht. Unsere Influencer sind ja vor allem bekannte Sportler. 

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Sie fokussieren sich dabei immer stärker auf Einzelpersonen und sehr erfolgreiche Athleten. Ist das nicht riskant, wenn einer von denen eine Dummheit macht?
Das stimmt. Bei einer Mannschaft ist das Risiko, dass die nicht gewinnt. Bei Einzelpersonen ist das Risiko höher, dass jemand Blödsinn macht. Menschen sind halt Menschen. Wenn etwas aber völlig gegen unsere Werte geht, wird der Vertrag gekündigt. Ein Tennisspieler, den wir unter Vertrag hatten, hatte sich zum Beispiel schlecht über Frauen geäußert. So etwas können wir nicht tolerieren. 

Lassen Sie uns kurz zurück zur Marge kommen. Sie haben ja in diesem Jahr schon fast das Ziel erreicht, das Sie sich für 2020 gesteckt haben. Warum fehlt Ihnen der Mut, das nach oben zu korrigieren?
Wir geben nur einmal im Jahr einen Ausblick, das ist im März. Ich bin der Meinung, dass man nicht zu oft an der Prognose herumschrauben soll. Das hat nichts mit fehlendem Mut zu tun. 

Sind Sie vielleicht auch vorsichtig, weil es große politische Spannungen gibt, die auch auf Ihr Geschäft negativ durchschlagen? 
Ach, wissen Sie, wir hatten schon die Russlandkrise, die Finanzkrise, in jedem Jahr ist irgendwas. Da muss man das Unternehmen durchsteuern. 

Der Konflikt zwischen China und USA beunruhigt Sie nicht?
Der Handelskonflikt ist für uns nicht existenzbedrohend. Für uns ist entscheidender, wie sich die beiden Länder wirtschaftlich entwickeln, denn das hat Einfluss auf die Kaufkraft. 

Aber Sie würden doch an den Zöllen nicht ungeschoren vorbeikommen. 
Die Zölle würden uns treffen, aber wir haben den Effekt nicht beziffert. Ich habe keine schlaflosen Nächte deswegen. Unser größter Beschaffungsmarkt ist nicht China, sondern Vietnam und Indonesien. Was wir in China produzieren, können wir zum größten Teil auch dort verkaufen. 

US-Präsident Donald Trump möchte, dass ausländische Unternehmen in den USA produzieren. 
Das können wir doch gar nicht. Es gibt keine Tradition der Schuhproduktion in den USA. Wir würden keine Mitarbeiter dort finden, und wir bräuchten 100.000. Zudem würde sich das allein von den Kosten nicht lohnen. Wir würden dort Schuhe dann produzieren, die mehrere Hundert Dollar pro Paar kosten. Das kauft doch niemand. Es ist eine Illusion, Schuhe in den USA zu produzieren. 

Sie haben zwei kleine, aber hochautomatisierte Fabriken in Industrieländern aufgebaut, in Deutschland und Amerika, die sogenannten Speed-Factories. Warum lässt sich das Konzept nicht in großem Stil verbreiten?
Der Zweck war immer, kleine Serien flexibel zu produzieren, mit kurzen Vorlaufzeiten. Dieses Ziel haben wir erreicht. Aber es war nie die Absicht, das für die Volumenherstellung einzusetzen.

Es ist also eine Illusion, die Produktion näher zu den Konsumenten zu bringen?
Nicht unbedingt. Die Lösung könnten 3D-Drucker sein, heute noch die mit Abstand teuerste Produktionsmethode. Aber da gilt das Moor’sche Gesetz aus der Chipindustrie: Alle zwölf Monate verdoppelt sich die Leistung. In drei, vier Jahren werden diese 3D-Drucker unsere Speed-Factories sein. Das wird über die Zeit reifen. Bislang verdienen wir mit Schuhen aus dem Carbon-3D-Drucker nichts, obwohl sie 300 Euro kosten. Das ist momentan ein reines Investment.

Wir alle werden uns also in ein paar Jahren Schuhe aus dem 3D-Drucker kaufen können?
Ja, aber immer noch für 250 bis 300 Euro. Das muss der Kunde schon wollen. In Deutschland zum Beispiel geben die Leute bei einem unserer größten Handelspartner im Schnitt zwischen 60 und 80 Euro aus. Da kommen wir mit 3D-Druck auf absehbare Zeit nicht hin, deshalb braucht man die großen Fabriken in Asien.

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In Frankreich wird gerade die Fußball-WM der Frauen ausgetragen. Spielt die Veranstaltung für Adidas eine Rolle?
Frauen im Sport spielen generell eine immer größere Rolle. Bei der WM sind wir mit sechs Teams vertreten. Wir hoffen natürlich, dass Deutschland gut abschneidet. Aber die Wirkung ist nicht so groß wie bei den Männern, das muss man klar sagen.

Ihr Wettbewerber Nike hat eine große Frauenkampagne gefahren zum Muttertag, woraufhin ein wahrer Shitstorm losbrach. Der Grund: Eine von dem Konzern gesponserte Athletin hatte aufgedeckt, dass der Sportkonzern ihre Bezüge während der Schwangerschaft massiv gekürzt hatte. Wie halten Sie das?
Die Frage ist doch: Was will ich bezwecken? Da müssen Firmen erst einmal intern ihre Hausaufgaben machen. Wir haben uns Ziele gesetzt für Frauen im Management. Das haben wir erreicht. Ein Drittel des Managements besteht heute aus Frauen. Nun werden wir uns neue Ziele setzen.

Wie sehen die neuen Ziele aus?
Die werden wir kommunizieren, aber nicht heute. Doch schauen Sie sich die jüngsten Neubesetzungen an: In Brasilien und China führen jetzt Frauen das Geschäft. Die Hälfte vom amerikanischen Management-Team besteht aus Frauen. Ich finde: Am Wichtigsten ist es, intern unsere Hausaufgaben zu machen. 

Noch mal zurück zu unserer Frage: Wie halten Sie es mit schwangeren Athletinnen?
Wir bewerten alle Athleten nach deren Leistung, egal, ob Mann oder Frau. Laura Dahlmeier hat aufgrund ihrer Leistung zum Beispiel einen höheren Wert für uns als jeder männliche Biathlet. 

Herr Rorsted, vielen Dank für das Gespräch.

Mehr: Adidas muss ausgerechnet in der Heimat Marktanteile an Nike und Under Armour abgeben. Das wird sich so schnell nicht ändern.

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