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Konsumgüterbranche Bei Henkel ist die Wissensdatenbank Albert eine kulturelle Revolution

Wissenstransparenz, personalisierte Produkte, vernetzte Fabrik: Der Traditionskonzern ist mehr denn je gezwungen, digitaler zu werden. Dafür muss sich die Kultur ändern.
20.01.2021 - 11:37 Uhr Kommentieren
Mit der Waschmittelmarke Persil erzielt der Dax-Konzern Henkel einen großen Teil seines Umsatzes. Quelle: Bloomberg
Henkel-Produktion

Mit der Waschmittelmarke Persil erzielt der Dax-Konzern Henkel einen großen Teil seines Umsatzes.

(Foto: Bloomberg)

Düsseldorf Albert, benannt nach Albert Einstein, ist eine kleine kulturelle Revolution beim Traditionskonzern Henkel. Mithilfe der cloudbasierten Wissensdatenbank, die über Künstliche Intelligenz gesteuert wird, sollen die Forscher in der Klebstoffsparte auf die Arbeiten und Erkenntnisse ihrer Kollegen zugreifen können. Transparenz total – ein neuer Ansatz in dem 145-jährigen Unternehmen, das jährlich rund 20 Milliarden Euro mit Marken wie Persil und Schwarzkopf, Loctite und Pritt umsetzt.

Henkel-Chef Carsten Knobel will den Dax-Konzern und seine 52.000 Mitarbeiter digitaler machen – und forciert dazu eine offenere Unternehmenskultur. Das Thema steht ganz oben auf der CEO-Agenda. Vor allem das veränderte Verhalten von Konsumenten und Kunden zwingt Henkel dazu, immer schneller und teils maßgeschneidert auf die sich ändernden Wünsche zu reagieren.

„Mit Covid-19 hat sich dieser Trend noch einmal beschleunigt“, sagt Michael Nilles, Chief Digital Information Officer (CDIO) von Henkel, im Gespräch mit dem Handelsblatt. Die Wissensdatenbank Albert, das digitale Gedächtnis der Klebstoff-Forscher, soll dabei nur einer von vielen Ansätzen sein. Der 47-Jährige ist Knobels Mann für die Digitalisierung von Konzern und Köpfen. Er steuert die 1000 Digitalexperten des Konsumgüter- und Klebstoffherstellers rund um den Globus.

Henkel bleibt nicht viel Zeit. Der Veränderungsdruck ist durch die Coronakrise höher denn je. Zeit, um Dinge in Ruhe auszuprobieren, fehlt. „Unternehmen, die Digitalprojekte nicht frühzeitig angegangen sind, sind nun im Hintertreffen“, weiß Christoph Bornschein, Gründer und CEO der Beratung TLGG.

Im Klebstoffbereich, genannt Adhesives Technologies, soll jeder Ingenieur und Produktentwickler künftig mit dem KI-Tool Albert arbeiten, das von Henkel selbst entwickelt wurde. Datensätze aus Forschung und Entwicklung werden dabei in ein intelligentes, digitales System überführt.

Wissen war „verstreut in den Köpfen der Ingenieure“

Albert stellt diese Daten so zur Verfügung, dass die Forscher unmittelbar darauf zugreifen können. Das System schlägt auf der Basis vorhandener Informationen bestimmte Entwicklungsansätze vor. „Das eröffnet neue Chancen, für unsere Kunden noch schneller individuelle Lösungen zu entwickeln“, sagt Nilles.

Früher waren das Wissen und die Erfahrung bei Henkel „verstreut in den Köpfen der Ingenieure“, so der Digitalchef. Die optimale Vernetzung des gesammelten Wissens fehlte. Das Problem kennen viele Unternehmen: Mitarbeiter verfügen über Hoheitswissen, das sie nicht teilen, sie nutzen historisch gewachsene, aber nicht immer sinnvolle Kontakte zu Kollegen. Das berühmt-berüchtigte Silodenken.

Henkel will das Problem mit Albert lösen. Ein Beispiel: Mit der Firma Orgin hat Henkel Abstrich-Stäbchen zum Nachweis des Coronavirus entwickelt. Der Konzern hat Materialtests durchgeführt – und dabei Albert eingesetzt. Das System beinhaltet sämtliche Datensätze zur Materialexpertise der Klebstoffmarke Loctite, die dabei verwendet wurde.

Henkel hat Abstrich-Stäbchen zum Nachweis des Coronavirus entwickelt. Dabei nutzten Forscher die Wissensdatenbank Albert. Quelle: dpa
Corona-Pandemie

Henkel hat Abstrich-Stäbchen zum Nachweis des Coronavirus entwickelt. Dabei nutzten Forscher die Wissensdatenbank Albert.

(Foto: dpa)

Um digitaler zu werden, hat sich Henkel auch strategisch neu aufgestellt. „Wir haben Kompetenzen im Unternehmen gebündelt, uns von außen verstärkt, und wir haben die neue Organisation Henkel DX gegründet“, erzählt Nilles. Henkel DX umfasst vier Bereiche, darunter die alte IT-Organisation des Konzerns und die frühere Digital-Organisation Henkel X. Die Venture-Aktivitäten von Henkel sind dort angesiedelt, ebenso wie Experten aus den drei Geschäftsbereichen Klebstoff, Beauty und Waschmittel.

Digitalisierung müsse tief im Geschäft verankert werden und vom gesamten Unternehmen getrieben werden, so Nilles. „Dafür braucht es jemanden, der schon morgens unter der Dusche darüber nachdenkt, was Digitalisierung für das Unternehmen bedeutet.“

Keine leichte Aufgabe für den CDIO und sein Team. Der Digitalchef sieht seine Mannschaft als Kraftzentrum für die gesamte Organisation, das mit neuer Energie alte Strukturen aufbrechen will. Über die Höhe der Investition will er keine Angaben machen. Nur so viel: „Das ist ein großes, mehrjähriges Programm – wir gehen von mindestens drei Jahren aus.“

„So ein Projekt ist eine Herkulesaufgabe“, ist der Henkel-Manager überzeugt. Ein Unternehmen, das trotz aller Fortschritte in vielen Bereichen noch immer analog ausgerichtet ist, müsse in eine digitale Arbeitsweise überführt werden. „Das ist nicht damit getan, ein Digitalteam zu haben. Das ist eine Kulturveränderung – die muss vom gesamten Unternehmen mitgetragen werden.“

CEO Knobel will daher die Unternehmenskultur ändern – und sieht bereits Fortschritte. Der Spirit und das Zusammengehörigkeitsgefühl der Leute seien anders geworden, sagte Knobel im vergangenen Jahr im Handelsblatt-Interview. „Wir sind zugänglicher und arbeiten im Vorstand als Team enger zusammen. Wir leben Offenheit und Transparenz vor.“

Oft werden Ängste beschworen, statt Mitarbeiter motiviert

Sven Krüger, langjähriger Chief Marketing Officer der Telekom-Tochter T-Systems und heute selbstständiger Berater für digitale Transformation, weiß um die Herausforderungen solcher Prozesse. Die größte Schwierigkeit sei es, so sagt er, die Mitarbeiter bei der digitalen Transformation mitzunehmen. „Daran scheitern oft viele große Unternehmen.“

Formeln wie „transform or die“, verändere dich oder stirb, seien da wenig hilfreich, denn sie würden Widerwillen bei den Mitarbeitern auslösen, Ängste beschwören, statt zu motivieren. Die Motivation der Mitarbeiter zu erhalten sei aber der Prozess, „der in Transformationen am längsten dauert“, wie der Digitalexperte sagt.

In der Zwischenzeit wittern digitalaffine Start-ups ihre Chance und bieten maßgeschneiderte Produkte an. „Junge Firmen können den Kundennutzen von vornherein in den Mittelpunkt stellen – das ist für große Konzerne mit hochkomplexen Prozessen oft nicht so ohne Weiteres möglich“, erklärt Krüger.

Auch aus Sicht von TLGG-CEO Bornschein ist „Legacy“, also das Vermächtnis eines Unternehmens, die größte Herausforderung in der digitalen Transformation. Damit ist die oft über Jahrzehnte aufgebaute Struktur und Funktionsweise der Firma gemeint. „Legacy wirkt über die gesamte Wertschöpfungskette, überall treffe ich auf Annahmen, die ich widerlegen muss“, beschreibt Bornschein den Prozess. „Und Grundprämissen zu brechen ist unglaublich schwer.“

Henkel befindet sich gerade auf diesem steinigen Weg. Der Massenartikelhersteller will auch seine Vertriebswege verändern und digitalisieren. „Wir beobachten im Markt, dass sich E-Commerce teilweise um den Faktor zehn erhöht hat“, sagt Nilles. „Auch bei uns ist vor allem im Konsumentengeschäft der Onlinehandel stark gewachsen. Wir sehen da eine fundamentale und anhaltende Veränderung im Konsumentenverhalten.“ Aktuell erzielt Henkel 15 Prozent der Umsätze via E-Commerce.

Mit der Digitalisierung kommt die Personalisierung: Menschen wollen maßgeschneiderte Produkte haben – ihr persönliches Shampoo, ihre individuelle Gesichtscreme. Sie erwarten, dass sie die Produkte online kaufen können, dass sie am nächsten Tag geliefert werden und am besten in einem Abo-Modell regelmäßig. „Das ist der ganz große Trend. Das haben wir schon vor einigen Jahren erkannt und uns durch Akquisitionen verstärkt“, sagt Nilles.

Seit Mitte 2019 ist Michael Nilles Chief Digital Information Officer des Dax-Konzerns Henkel. Seine Einheit Henkel DX soll digitaler Taktgeber sein. Quelle: Marc-Steffen Unger / Euroforum
Henkel-Digitalchef

Seit Mitte 2019 ist Michael Nilles Chief Digital Information Officer des Dax-Konzerns Henkel. Seine Einheit Henkel DX soll digitaler Taktgeber sein.

(Foto: Marc-Steffen Unger / Euroforum)

Henkel kaufte 2019 die US-Firma eSalon, die personalisierte Haarcolorationen anbietet. Im vergangenen Jahr folgte der Erwerb der Berliner Firma Invincible Brands, die Kosmetikprodukte herstellt und via Social Media Kunden anspricht. „Von diesen beiden Akquisitionen haben wir sehr viel gelernt“, sagt Nilles.

Sie hätten über die direkte Interaktion mit dem Endverbraucher wichtige Erkenntnisse gewinnen können, meint der Digitalchef. Die Einblicke in Trends und in Kundenverhalten seien wertvoll für die Entwicklung neuer Produkte und Innovationen im Markenartikelgeschäft.

Der Kauf von starken Unternehmen mit digitalen Geschäftsmodellen ist aus Sicht von TLGG-Chef Bornschein ein richtiger Weg für große Konzerne, um digitaler zu werden. Schließlich stünden die Großunternehmen vor großen Veränderungsprogrammen, die „starke Leadership, interne Kommunikation, Upgrading der Computersysteme und nicht zuletzt einen dramatischen Kulturwandel“ erforderten, wie Bornschein sagt.

Beispiel Unilever: Der Konsumgüterkonzern brachte sich mit zwei Zukäufen frühzeitig in Stellung. Mit der Eis-Marke Ben & Jerry’s probte der Konzern, was es bedeutet, eine zugekaufte Organisation nicht innerhalb der Konzernstrukturen zu zerstören; und mit dem Dollar Shave Club, einem Webshop für Rasierklingen, lernte der Konzern viel über E-Commerce und Abo-Modelle.

Abo-Modelle noch in der Experimentierphase

Beim Thema Abo-Modelle ist Henkel noch in der Experimentierphase. „Das ist noch zu früh zu sagen, für welche unserer Produkte sich das bei unseren Kunden durchsetzt“, meint Henkel-Manager Nilles. Seiner Ansicht nach eignen sich vor allem Produkte des täglichen Gebrauchs für solche Abo-Modelle. Bei hochpreisigen Kosmetikprodukten sei dies eher schwierig.

Henkel probiert andere Tools aus: Es gibt virtuelle Berater, zum Beispiel zur Analyse der Haarstruktur, im eigenen Webshop, bei Onlinehändlern, aber auch über die Partner wie Friseure. Einen virtuellen Ratgeber für Haartöne, „Choicify“, der über Augmented Reality funktioniert, hat Henkel jüngst bei Amazon integriert. Henkel hofft, sich damit vom Wettbewerb differenzieren zu können.

Digitalisierung hat in Unternehmen viele Spielarten. Auch die smarte Fabrik gehört dazu. Vernetzte Produktionsstätten, selbstfahrende Paletten-Shuttles, digitales Auslesen von Produktionsdaten und kontrollierende Etikettenkameras: Der Konzern setzt seit Jahren auf eine effizientere und flexiblere Produktion.

„Wir haben unsere Fabriken smarter gemacht. Dadurch können wir in der Produktion schnell umschalten, von kleinen Mengen auf große Mengen oder umgekehrt. Da sind wir viel flexibler als früher“, sagt Digitalisierungsexperte Nilles.

Die Flexibilität ist wichtig für den Düsseldorfer Konzern: „Unsere Produkte müssen immer stärker nach Kundenwünschen entwickelt werden“, sagt Nilles. Und die Wünsche wandeln sich. Eines ist klar: Die ohnehin schon hohe Veränderungsgeschwindigkeit wird sich in den kommenden Jahren eher noch erhöhen.

Mehr: Persil hilft Henkel in der Krise – mehr Umsatz im Quartal, weniger auf Jahressicht.

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