Konsumgüterriese Der Umbau bei Nestlé kostet Jobs und Werke in Deutschland
Frankfurt, Zürich Es gibt nur wenige Getränke, die von sich behaupten können, dass für sie ein eigener Song komponiert wurde – der Caro-Landkaffee von Nestlé zählt dazu. Während im legendären TV-Spot der 1990er-Jahre ein Pärchen im Roggenfeld campierte, besang der Schlagerbarde Volker Lechtenbrink die Vorteile des Kaffee-Ersatzes: „Caro, ich mag dich“.
150 Jahre lang wurde der sogenannte Landkaffee im baden-württembergischen Ludwigsburg produziert. Jetzt ist Schluss mit der Kaffeeromantik: Das Werk mit seinen rund 100 Mitarbeitern soll zum Jahresende schließen. Dabei waren gerade erst Produktionsmengen aus einem in Mainz geschlossenen Werk mit 380 Arbeitsplätzen dorthin verlagert worden.
Im weltgrößten Nahrungsmittelkonzern Nestlé sind die ruhigen Zeiten seit dem Antritt von Ex-Fresenius-Chef Ulf Mark Schneider vorbei. Der Manager will den Konzern auf Rendite trimmen.
Das betrifft nicht nur Werke, die schließen müssen oder Mitarbeiter, die ihre Stelle verlieren. Auch die Manager im Frankfurter Nestlé-Hochhaus müssen umdenken: Die Landesfürsten verlieren an Eigenständigkeit.
Die Schließung des Caro-Werks ist nur eine der jüngsten Effizienzmaßnahmen des Nahrungsmittelriesen. Nicht nur veränderte Kundengewohnheiten machen dem Konzern zu schaffen, sondern auch die Aktionäre, die auf höhere Renditen pochen.
Deutliche Auswirkungen auf das deutsche Geschäft
Im Gespräch mit dem Handelsblatt verteidigte Nestlé-Deutschlandchefin Béatrice Guillaume-Grabisch die Maßnahmen, die sie in den vergangenen Wochen angekündigt hat. „Die Veränderungen, die wir vorhaben, sind Ausdruck von Entwicklungen am Markt. Wir müssen verstehen, was die Verbraucher von uns verlangen – und danach handeln“, sagte die Französin.
Der Umbruch bei Nestlé hat deutliche Auswirkungen auf das deutsche Geschäft mit noch 10.200 Beschäftigten. In den vergangenen zwölf Monaten hat Nestlé in Deutschland 442 Stellen gestrichen. In den kommenden Monaten stehen weitere circa 554 Arbeitsplätze auf der Kippe.
Das betrifft zahlreiche Standorte: Ein Werk in Bissenhofen im Allgäu, das Kinderprodukte herstellt, soll sich künftig auf Flüssignahrung konzentrieren und die Produktion von Frühstücksflocken aufgeben. Diese Produkte kommen dann aus Polen. Auch das Maggi-Werk im münsterländischen Lüdinghausen ist betroffen. Insgesamt fallen in Werken 300 Arbeitsplätze weg.
Dazu kommen weitere 85 Stellen durch die Schließung eines Labors in Weidingen. Bis Ende 2020 sollen zudem 160 Menschen weniger in der Frankfurter Zentrale arbeiten – zusätzlich zu 62 Außendienststellen, die bereits gestrichen worden sind.
Konzernchef Schneider versucht das doppelte Kunststück: Nestlé soll wachsen, aber gleichzeitig die Kosten senken. Der Manager mit deutschem und amerikanischem Pass richtet den Konzern auf Hoffnungsträger wie Kaffee, Tierfutter, Wasser und Säuglingsnahrung aus. Was nicht rentiert, kommt auf dem Prüfstand – und wird verkauft oder abgewickelt. So hat sich Nestlé bereits vom US-Süßwarengeschäft getrennt.
Damit verfolgt Schneider eine ähnliche Strategie wie Konkurrent Unilever, der sich von seiner traditionsreichen Margarinesparte trennt und bis zu 150 Stellen in der Hamburger Landeszentrale kürzt. Doch Schneiders Kritikern gehen die bisherigen Umbauten noch nicht weit genug.
Knackpunkt Profitabilität
Dem Nestlé-Chef sitzen die Aktionäre im Nacken: Auf Druck des aktivistischen Investors Dan Loeb hatte Schneider dem Konzern erstmals ein Profitabilitätsziel verordnet. Bis zum Jahr 2020 soll die operative Marge von 14,7 Prozent (2017) auf bis zu 18,5 Prozent steigen.
Doch damit gibt sich Loeb nicht zufrieden. Nestlé müsse kühner und schneller werden – und sich weiter verschlanken, forderte der Investor kürzlich in einem offenen Brief. Die Schweizer verweisen dagegen auf die erzielten Erfolge. So befinde man sich beim Erreichen des geplanten Margenziels „auf dem besten Weg“.
Michaela Rosenberger sieht die Entwicklung mit Schrecken: „Es sind Familien, die ausbaden müssen, was Daniel Loeb angerichtet hat“, sagte die Vorsitzende der Gewerkschaft NGG dem Handelsblatt. „Es ist unseriös, wenn ein Lebensmittelhersteller seine Renditeerwartungen höherschraubt als beispielsweise die Automobilindustrie“, sagte Rosenberger. Sie könne kein nachhaltiges Konzept hinter den Kürzungen erkennen.
Nestlé-Deutschlandchefin Guillaume-Grabisch sagte, einen direkten Zusammenhang mit den Renditeerwartungen gebe es nicht. „Für uns ist das kein einfacher Moment. Aber die Maßnahmen sind ein notwendiger Teil eines auf die Zukunft gerichteten Veränderungsprozesses“, sagte sie. So änderten sich die Verbraucherbedürfnisse.
„Das Caro-Werk etwa hat einfach nicht mehr die Chance, so große Volumina zu produzieren wie vor 30 Jahren“, sagte sie. „Ursprung einer solchen Entscheidung ist also nicht eine weltweite Renditezahl, sondern die Tatsache, dass die Verbraucher heute andere Getränke kaufen.“ In den übrigen drei Werken gehe es darum, die Abläufe zu vereinfachen und die Kooperation von Werken untereinander zu stärken.
Faires Miteinander statt Konfrontation
Nestlé müsse sich auf große Trends wie die Urbanisierung und mehr Singlehaushalte einstellen. Dazu komme eine veränderte Handelslandschaft. Nestlé hatte sich mit der europäischen Einkaufsgemeinschaft Agecore um Edeka im Frühjahr einen schlagzeilenträchtigen Streit über Konditionen geliefert. „So eine Situation ist sicher nicht der gewünschte Weg, dessen Ziel eigentlich das Wohl des Konsumenten sein sollte”, sagte die Managerin.
Nestlé wolle ein faires Miteinander statt Konfrontation. Dafür brauche der Konzern starke Marken. Andererseits gebe es andere Wünsche des Handels beispielsweise an den Außendienst, der nun weniger oft herausfahren müsse.
Jedoch ändert sich seit gut einem Jahr auch prinzipiell etwas bei Nestlé. Bislang betonte der Konzern stets die große Eigenständigkeit der Landesgesellschaften. Nun soll die Zone Emena – das Kürzel steht für Europa, Nahost und Nordafrika – unter dem Schlagwort „One Nestlé“ eine größere, übergeordnete Bedeutung bekommen. In einer Matrixorganisation bekommen Manager in den Ländern auch Funktionen für die gesamte Zone.
Das hat deutliche Auswirkungen: So wurde in Frankfurt federführend mit Kollegen in Polen und Frankfurt eine länderübergreifende neue Kampagne für Maggi erarbeitet – statt wie bisher nur für den deutschen Markt. Die Frankfurter Niederlassung könne in Europa beispielsweise ihre Erkenntnisse aus mehreren Konsumentenstudien einbringen sowie Erfahrungen mit der Digitalisierung.
Im Erdgeschoss des Frankfurter Nestlé-Hochhauses ist seit einem Jahr eine Digitalisierungswerkstatt eingerichtet, die in alle Abteilungen hineinwirken soll. „Wir sind bereits agiler geworden und im Branchenvergleich sicher führend, müssen dabei aber noch weiter vorankommen“, sagte Guillaume-Grabisch, die vor ihrem Frankfurter Job Vizechefin der Region Emena am Konzernsitz am Genfer See war.
Umbauten kommen an der Börse gut an
Dabei wolle Nestlé auch neue Formen von Partnerschaften suchen, etwa in Joint-Ventures oder in Allianzen wie mit Starbucks. In Nordamerika hat Nestlé das Geschäft mit Supermarktgetränken von Starbucks übernommen. In Deutschland hat Nestlé im vergangenen Jahr das junge Tierfutterunternehmen Terra Canis gekauft.
An der Börse kommen die Umbauten gut an. „Innerhalb von wenigen Monaten hat Mark Schneider bei Nestlé viele entscheidende Änderungen angestoßen“, urteilt Jean-Philippe Bertschy von der Bank Vontobel. Die meisten davon seien nicht spektakulär, dürften das Unternehmen aber „fundamental verändern“. Auch die Analysten der französischen Großbank Société Générale loben die Fortschritte beim Umbau. Der Wandel benötige aber Zeit.
1866 gründete Henri Nestlé, ein Schweizer Apotheker deutscher Herkunft, die Farine Lactée Henri Nestlé lk.A.. Als Logo wählte er sein eigenes Familienwappen, den Vogel bei der Brutpflege – Nestlé bedeutet im Schwäbischen „kleines Nest“. Unternehmensname und -logo blieben in der gesamten Firmengeschichte, über alle Fusionen und Zukäufe hinweg, unverändert.
1867 erfand Nestlé ein Verfahren, um ein lösliches Milchpulver herzustellen, welches als Muttermilchersatz verwendet werden konnte. Der Vertrieb als „Nestle's Kindermehl“ lief an. Dem Geschäft mit Säuglingsnahrung bleibt der Konzern bis heute treu: 2007 übernahm Nestlé für 5,5 Milliarden US-Dollar den US-amerikanischen Kindernahrungshersteller Gerber vom Pharmakonzern Novartis. Damit stieg Nestlé im Bereich Säuglingsnahrung vom Marktführer in den USA auch zur weltweiten Nummer eins auf.
Auch das Geschäft mit Milchprodukten begleitet Nestlé bis heute. Die erste Übernahme war 1898 ein Milchpulverwerk in Norwegen, 1905 fusionierte Nestlé mit der Anglo-Swiss Condensed Milk Company. Zum Jahresende 2006 begann Nestlé ein Joint Venture mit dem französischen Milchkonzern Lactatis, Hersteller von Marken wie Le Président. Nestlé behauptete sich durch diesen Schachzug als Nummer eins der weltweiten Milchindustrie.
Ein weiterer Durchbruch gelang Nestlé 1938: Das Unternehmen erfand ein Verfahren zur industriellen Herstellung löslichen Kaffees und begann diesen unter der Marke Nescafé zu vertreiben. Der Vertrieb der seit 2010 boomenden Kaffeekapseln und Kapselmaschinen fällt dem innerhalb des Nestlé-Konzerns eigenständig agierenden Unternehmen Nespresso zu. Das Geschäft mit „Getränken in flüssiger und Pulverform“ macht heute den größten Anteil am Unternehmensumsatz Nestlés aus. Das Gemeinschaftsunternehmen Beverage Partners Worldwide (BPW) mit Coca-Cola ist für den Vertrieb von Tee-Getränken mit Fokus auf Europa und Kanada zuständig.
Die NGO Solidar Suisse kritisierte Nespresso 2011 dafür, als größter Kaffeehändler der Welt keinen fair gehandelten Kaffee anzubieten und parodierte die populären Werbevideos mit George Clooney. Nespresso wies die Vorwürfe zurück.
Mit dem US-Lebensmittelhersteller General Mills gründete Nestlé in den 1990er-Jahren das 50/50-Joint-Venture Cereal Partners Worldwide (CPW). Das Gemeinschaftsunternehmen bedient den Markt für Frühstücksgetreideprodukte außerhalb der USA.
1947 fusionierte Nestlé mit der Maggi AG. Neben Brühwürfeln und Flüssigwürze werden unter dem Namen Maggi bis heute vor allem Instantsuppen- und Gerichte vertrieben. Andere bekannte Nestlé-Marken der Fertigsparte sind beispielsweise der Nudelproduzent Buitoni und die Öl- und Soßenmarke Thomy.
Doch was die Aktionäre freut, bereitet der Belegschaft Kopfzerbrechen. Gewerkschafterin Rosenberger fordert von Nestlé mehr Klarheit über den künftigen Kurs. „Wir befürchten, dass noch mehr kommt“, sagte sie. So gebe es anhaltende Gerüchte über die Nestlé-Marken Hertha und Wagner.
Bei der saarländischen Pizzamarke werde Arbeitnehmervertretern zudem immer wieder zu verstehen gegeben, es gebe im Konzern auch moderne Pizzawerke in Italien. „Wir wissen nicht, ob wir es überhaupt noch mit Entscheidungen von Nestlé Deutschland zu tun haben“, sagte Rosenberger mit Blick auf die stärkere Rolle europäischer Strukturen bei Nestlé.
In den anstehenden Verhandlungen mit Nestlé wolle die Gewerkschaft erreichen, dass weniger Jobs wegfallen als geplant. Forderungen, das Tarifniveau deutlich zurückzudrehen, seien „vollkommen indiskutabel“.
Deutsche Werke fertigen auch für andere Länder
Bei Nestlé weiß man um die Bedenken: „Klarheit für die betroffenen Menschen ist mein größtes Anliegen“, entgegnete Guillaume-Grabisch. „Die Unsicherheit, die hier und da entstanden sein mag, nehme ich sehr ernst.“ Sie verweist darauf, in Deutschland werde zunehmend auch für andere Länder produziert.
Nestlé habe in den vergangenen zehn Jahren eine Milliarde Euro in Deutschland investiert: „Nestlé hat viel für den Standort Deutschland getan und möchte weiter investieren.“ So sei in Schwerin ein neues Werk für Kaffeekapseln der Marke „Dolce Gusto“ entstanden. Bei einer Erweiterung des Werks in Osthofen für medizinische Ernährung kämen 70 Jobs hinzu. Zudem hat Nestlé angekündigt, das Hamburger Süßwarenwerk mit Marken wie KitKat zu modernisieren.
Die Mitarbeiter des Caro-Werks in Ludwigsburg dürfte das kaum trösten. Die Stadtverwaltung spricht jedenfalls bereits mit der Arbeitsagentur, um Perspektiven für die Betroffenen zu finden. „Wir werden dem Unternehmen bei der schwierigen Aufgabe, sozialverträgliche Lösungen für die Mitarbeitenden zu finden, gerne beratend zur Seite stehen und Hilfe leisten, wo es uns möglich ist“, sagte Ludwigsburgs Oberbürgermeister Werner Spec dem Handelsblatt.
Caro soll es zwar auch in Zukunft geben. Doch produziert wird dann in Portugal.
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