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Kosmetikkonzern Coty unter Druck – wie konnte es so weit kommen?

Die Übernahme der Parfümmarken von Procter-&-Gamble endet für den Konzern mit Milliardenabschreibungen. Einblicke in ein Herzstück des Reimann-Imperiums.
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41 Marken, darunter die Haarpflegeprodukte von Wella sowie Düfte wie Hugo Boss oder Bruno Banani, beinhaltet das P&G-Portfolio. Quelle: obs/Accor Hotellerie Deutschland GmbH
Wella-Hairstyling

41 Marken, darunter die Haarpflegeprodukte von Wella sowie Düfte wie Hugo Boss oder Bruno Banani, beinhaltet das P&G-Portfolio.

(Foto: obs/Accor Hotellerie Deutschland GmbH)

Düsseldorf Die Stunde der Offenbarung beim Kosmetikkonzern Coty dauerte, um genau zu sein, 63,5 Minuten. 63,5 Minuten, in denen Coty-Chef Pierre Laubies und sein Finanzvorstand Pierre-André Terisse ihre Pläne für einen Turnaround des taumelnden Schönheitsriesen offenlegten, die Probleme benannten und sich den Fragen der Analysten stellten. 120 Menschen hatten an dem Plan für die nächsten vier Jahre mitgearbeitet, das die schöne Welt von Coty wiederherstellen soll.

Irgendwann, als die letzte Seite der Präsentation aufgerufen und der letzte vorbereitete Satz verlesen wurde, merkte eine Analystin an: Sie habe sich doch mehr Details für das Kosmetikgeschäft mit Endverbrauchern erhofft, das völlig eingebrochen und für Coty doch so bedeutsam ist.

Konzernchef Laubies gab mit seinem deutlich hervortretenden französischen Akzent zu Protokoll: Man wolle das Standbein „Consumer Beauty“, zu dem Kosmetikmarken wie Max Factor oder Adidas-Düfte gehören, stabilisieren, „indem wir besseres Business machen, indem wir unseren Job besser machen.“ Es drehe sich alles um die Waren, die Coty ins Regal bringe. Eine Aussage, die so simpel wie elementar ist.

Denn Coty, das ist der Umkehrschluss, hat genau das in den vergangenen Jahren offenbar in vielen Bereichen nicht hinbekommen: gutes Business, gute Arbeit. Seit der Konzern, der mehrheitlich der JAB Holding der deutschen Milliardärsfamilie Reimann gehört, 2015 verkündete, das Beauty-Geschäft des Konsumgüterkonzerns Procter & Gamble (P&G) zu übernehmen, hat sich bei Coty zwar viel gedreht – aber selten genug ging es dabei um konkrete Ideen für die Ware im Regal. Am 1. Juli, dem ersten Tag des neuen Geschäftsjahres, das wieder einen Verlust bringen wird, musste Coty Abschreibungen von drei Milliarden Dollar vermelden.

Die Bretter in den Warenhäusern und Parfümerien können die Last der vielen Coty-Produkte kaum tragen, aber Masse allein bereitet keine Kauflaune. 41 Marken, darunter die Haarpflegeprodukte von Wella sowie Düfte wie Hugo Boss oder Bruno Banani, beinhaltete seinerzeit das P&G-Portfolio.

12,5 Milliarden Dollar lautete der Preis. Es war ein Mega-Deal. Durch die Fusion verdoppelte Coty seinen Umsatz nahezu auf gut neun Milliarden Dollar, wurde der größte Hersteller von Massendüften – und zur Nummer drei im Beauty-Markt hinter klanghaften Namen wie L’Oréal und Estée Lauder.

Vielfältige Unternehmensgeschichte

Coty, 1904 vom Parfümeur François Coty in Paris gegründet, hat eine anekdotenreiche, glanzvolle, von Innovationen und charismatischen Persönlichkeiten geprägte Historie vorzuweisen. So gilt der Gründer selbst als Modernisierer der Parfumindustrie, der, damals revolutionär, nicht mehr nur auf einen schönen Flakon, sondern auf das alle Sinne ansprechende Erlebnis seiner Marke setzte.

2016 wurde die Fusion mit P&G wirksam. Kurz danach zeichnete sich bereits ab, was viele Branchenkenner befürchtet hatten: Die Fusion war nicht mega – sondern zu groß. „Coty und P&G – das passte einfach nicht. Das sind komplett verschiedene Unternehmen, verschiedene Kulturen“, sagt einer, der sein Berufsleben in der Branche verbracht hat und oft mit Menschen zusammenkommt, die für eine Coty-Marke tätig waren oder sind. „Coty war ein echtes Familienunternehmen, P&G war das nie.“

Ein anderer Manager, der seit Jahrzehnten mit beiden Unternehmen Geschäfte abwickelt, berichtet: „Bei Coty kannte jeder jeden, es wurde auf Zuruf gearbeitet. Im Grunde haben dort früher charismatische ältere Manager den Jungen gezeigt, wie das Geschäft funktioniert.“ Sie seien innovativ gewesen und hätten gewusst, wie man Marken aufbaut.

Zum Beispiel mit verrückten Aktionen. So karrte Coty bei einer Präsentation einmal einen Elefanten an. Seitdem trägt das Unternehmen bei vielen den Namenszusatz „die mit den Elefanten“. Das erste Mal war ein Elefant vor Ort, als sich ein Cool-Water-Mann in der Davidoff-Werbung nackt in den Laken präsentierte.

Manche Elefantengeschichte ging sicher auch schief. Und eine Führungskultur, in der etablierte Manager ihre Nachfolger per Zuruf auswählen, entspricht sicher nicht den heutigen Idealen von transparenter Personalpolitik. Aber der Mix aus Mut und Innovationsfreude, Bauchgefühl und Familienbande funktionierte bei Coty.

Doch dann stießen die Mitarbeiter von P&G zu, von einem auf Leistung getrimmten Konzern, in dem so viele Absolventen mit Abschlüssen von Elite-Unis anheuerten. Was immerhin zu P&G passte: Verbraucher, die Produkte des Konzerns erwerben, kennen seinen Namen oft nicht. Denn es gibt keinen Coty-Mascara und auch keine Coty-Haarkur.

Aus den Reihen deutscher Arbeitnehmervertreter ist zu hören, dass alle Beteiligten unterschätzt hätten, welche Integrationsleistung bei der Fusion nötig gewesen wäre. Das Resultat dieser Situation sei Chaos gewesen. „Da wurde hektisch hin- und herentschieden, dauernd neue Initiativen, ohne klare Linie. Da wussten die einen nicht mehr, was die anderen taten, und andersherum“, sagt ein Arbeitnehmervertreter. Aufstiegschancen seien verhindert worden, ganze Abteilungen seien vergrault oder gar entlassen worden. „Es prallten Welten aufeinander. Und viele, denen das nicht gepasst hat, haben ihre Abfindung genommen.“

Begünstigt hat diese Entwicklung auch die Konstruktion des fusionierten Konzerns: Der Konzernname kam von Coty, doch finanzieren mussten die teure Übernahme die P&G-Marken, denen ehrgeizige Finanzziele auferlegt wurden. Heute ist Coty ein derart verzweigtes Konstrukt mit so vielen Töchtern, dass Konzernmitarbeiter bei der Frage nach einem Organigramm nur lachen und Branchenexperten bei Nachfragen abwinken: „Ach, das ist kompliziert.“

Starke Marktveränderungen

Was die Akteure der Fusion damals nicht vorhersahen: Nach dem Zusammenschluss hat sich der Markt stark verändert, die alten Maxime gelten nicht mehr. Marken im Mittelfeld büßten rasant an Nachfrage ein, und online gibt es Kosmetikprodukte zunehmend günstiger.

Das Marketing der Beauty-Branche, lange Zeit Benchmark für viele andere Industrien, hat sich komplett gewandelt, man denke nur an den extremen Einfluss von Influencern. Darunter leiden alle, auch L’Oréal oder Estée Lauder, wo zuletzt viele Leute im mittleren Management entlassen wurden und radikal auf Online-Marketing und -Business umgestellt wird.

Doch insbesondere für das P&G-Portfolio galt für Kunden eher die Devise: Vieles kann man haben, wenig muss man haben. Die Finanzziele wurden verfehlt, ein Verlust reihte sich an den anderen, das Kosmetik-Geschäft im Einzelhandel brach allein im zurückliegenden Jahr um zehn Prozent ein, das Geschäft mit Friseuren und Kosmetikern stagnierte.

Lediglich das Luxusgeschäft, wozu Düfte wie Miu Miu und Escada, die Sonnenpflege von Lancaster oder die erst 2018 hinzugekaufte Sektion „Burberry Beauty“ zählen, lief im Rahmen der Erwartungen. Dennoch stockte die Familie Reimann erst im Februar dieses Jahres ihren Anteil an Coty nochmals auf, auf 60 Prozent. Nun soll vieles anders werden.

Vorstand erkennt Handlungsbedarf an

Das haben genau vier Jahre nach der Megafusion auch Laubies und Finanzchef Terisse erkannt. So sachlich ihr Ton war, so schonungslos war ihre Bewertung der Lage. Von „Wiederentdeckung des Wachstums“ und „Aufbau einer Kultur von Stolz und Leistung“ war die Rede.

Stolz und Leistung sind große Worte, aber was bedeutet das konkret? Laubies, der zuvor vor allem in der Lebensmittelbranche Karriere gemacht hatte, will mit einem umgestellten Top-Management künftig deutlich stärker in ausgewählte Marken mit globalem Potenzial investieren sowie sich auf sechs Top-Regionen konzentrieren, darunter auch der deutsche Markt.

Laubies hat zudem die Erwartungen und Finanzziele heruntergeschraubt. Die 20 wichtigsten Marken, darunter auch Wella, sollen künftig 70 statt bislang 60 Prozent Umsatz bringen. Außerdem soll der Hauptsitz von New York nach Amsterdam verlagert werden, um näher an die wichtigsten Märkte zu rücken. Das Ganze wird die Bilanz zunächst mit 600 Millionen Euro belasten, aber soll sich dann langfristig auszahlen.

Die Analysten überzeugte das alles erst mal nicht – die Aktienkurs brach nach Verkündung des Plans um 15 Prozent ein. „Der Plan war im Kern eine Bestätigung des Managements, dass das Segment Consumer Beauty ernsthaft herausgefordert ist und die Stabilisierung längere Zeit dauern wird“, urteilt Analystin Faiza Alwy von der Deutschen Bank. Die Ratingagentur S&P stufte die Kreditwürdigkeit der übergeordneten JAB-Holding wegen Coty am vorigen Freitag gar auf B zurück – das ist „hoch spekulativ“, kurz vor Ramschniveau.

Der Wandel, den das Internet mit sich bringt, treibt nicht nur Coty, sondern alle Großen der Kosmetikbranche um, beobachtet Martin Schulte, Partner und Konsumgüterexperte bei der Strategieberatung Oliver Wyman. „Die vielen kleinen Start-ups greifen den Großen das Wasser ab“, sagt er.

Die großen Konzerne haben nicht mehr mit wenigen Großen, sondern mit vielen Kleinen zu kämpfen. Das erschwere die Lage: „Einen Piranha kann man bekämpfen. Viele Piranhas nicht. Heute haben es die großen Beauty-Konzerne hier mit einem Lippenstift, dort mit einem Rasierklingen-Abo und wieder woanders mit einer neuen Elektrozahnbürste zu tun.“

Auch in der Branche ist man sich noch nicht sicher, wie Cotys Vierjahres-Plan wirken könnte. „Nach Jahren der Hektik nehmen sie sich also endlich mal Zeit“, meint der Arbeitnehmervertreter, der nicht namentlich genannt werden will – wie so viele, die Geschichten über Coty zu erzählen haben. Aber auch das gehört zur Branche: Jeder kennt jeden, alle sind verdrahtet, und so gut sich die Wettbewerber untereinander kennen, so akribisch achten sie darauf, nur das Nötigste an Zahlen und Fakten nach außen dringen zu lassen.

Bei der Gewerkschaft IGBCE hätten sie zwar Grund, nach der Schließung des Wella-Produktionsstandortes im hessischen Hünfeld Ende 2018 mit Coty zu hadern. Schließlich verloren dort fast 400 Menschen ihren Arbeitsplatz. Aber auch der dortige Bezirksleiter hält sich zurück und schließt es nicht aus, dass sich dort die Situation zum Besseren wendet. „Wir wissen einfach noch nicht, was das für uns hier bedeutet.“

Auch in der Dach-Zentrale in Darmstadt zeigt man sich zurückhaltend: In welche Marken künftig stärker investiert werde, wer die Geschäftsführung übernehme, was das für die deutschen Coty-Standorte bedeute – das werde sich alles erst in den nächsten Monaten herausstellen.

Auch zum Status quo bei der Harmonisierung der Firmenkulturen verzichtet man derzeit kein Statement. Nur so viel: „Dass Deutschland künftig zu den Top-Märkten zählt und wir als Land näher ans Executive Committe rücken, stimmt uns erst mal froh für die Zukunft“, sagt eine Sprecherin, sie klingt optimistisch. Sie kam 2016 nach langjähriger Karriere bei P&G mit der Fusion zu Coty.
Mitarbeit: Katharina Kort

Mehr: Im Interview mit Handelsblatt-Reporter Georg Weishaupt spricht Pamela Wade-Lehman, die neue Leitern des Beauty-Geschäfts von Zalando, über junge Kunden, die Internationalisierung und Konkurrenten wie Douglas und Sephora.

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