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Luftfahrt Strategiewechsel – Warum sich Lufthansa künftig mehr aufs Fliegen konzentriert

Lufthansa-Chef Carsten Spohr verabschiedet sich vom breit aufgestellten Luftfahrtkonzern. Er verkauft das Catering und gliedert die Jet-Wartung ein.
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Der Fokus wird künftig stärker auf dem Fluggeschäft liegen. Quelle: Frank Beer für Handelsblatt
Carsten Spohr

Der Fokus wird künftig stärker auf dem Fluggeschäft liegen.

(Foto: Frank Beer für Handelsblatt)

Frankfurt Lufthansa-Chef Carsten Spohr macht Ernst. Europas größte Fluggesellschaft soll sich künftig noch stärker als bisher auf das Fliegen konzentrieren. Darauf deuten gleich zwei Beschlüsse hin, die das Management jetzt getroffen hat. Zum einen will man die Catering-Tochter LSG Sky Chefs tatsächlich abgeben. Nach einer mehrmonatigen Prüfung wurde jetzt offiziell der Verkaufsprozess gestartet.

Zum anderen wird – ebenfalls nach einer mehrmonatigen Evaluation – die Routine-Wartung der Lufthansa-Jets aus der Tochter Lufthansa Technik in die Passagiersparte des Konzerns integriert. Entsprechende Informationen des Handelsblatt bestätigte ein Sprecher des Unternehmens: „Wir wollen damit die Abläufe und Prozesse im Kerngeschäft verbessern.“

Auf den ersten Blick wirken beide Beschlüsse wenig überraschend. LSG Sky Chefs etwa stand in der Vergangenheit immer wieder mal zur Disposition. Und ob die Line-Maintenance – also die Wartung der Jets während der normalen Standzeiten des Flugzeugs – nun bei der Lufthansa Technik oder in der Passagiersparte aufgehängt ist, mag für viele Betrachter unerheblich sein. Aber hinter diesen Entscheidungen steht ein Strategiewechsel von Konzernchef Spohr, der sukzessive umgesetzt wird: der Abschied vom breitaufgestellten Aviation-Konzern.

Viele Jahre galt die Devise: Die flugnahen Dienstleistungen wie das Catering oder die Technik machen den Konzern robuster gegenüber den traditionell starken Schwankungen im eigentlichen Fluggeschäft. Ein Unternehmen stünde auf drei Säulen einfach solider, hat Spohr immer wieder betont. Das galt vor allem in den Zeiten, in denen etwa die Kernmarke Lufthansa unter einer mangelhaften Profitabilität litt, auch weil die Kosten nicht mehr zeitgemäß waren.

Doch seit einiger Zeit ändert sich die Sprache. Im Geschäftsbericht für das Jahr 2017 ist noch die Rede vom „führenden Aviation-Konzern“ Europas mit den Geschäftsfeldern Network-Airlines (Premiummarken wie Lufthansa, Swiss und AUA), Point-to-Point-Airlines (Eurowings) und Aviation-Services (LSG Sky Chefs, Lufthansa Technik, Lufthansa Cargo).

In dem kürzlich vorgestellten Bericht für das Jahr 2018 liest sich das anders. Dort ist die Rede vom „weltweit operierenden Luftverkehrskonzern“. Und im Vorwort erwähnt der oberste Lufthanseat Spohr die Service-Töchter mit keinem Wort.

Dennoch: Vorerst dürften die drei Säulen des Konzerns bestehen bleiben. Die Frachttochter Lufthansa Cargo steht nicht zur Disposition. Und auch Lufthansa Technik steht aktuell nicht zum Verkauf, berichten Führungskräfte des Unternehmens.

Massive Veränderungen im Service-Markt

Im vergangenen Herbst kursierten Spekulationen, dass auch für die Techniktochter Optionen geprüft würden. Doch Spohr hatte damals einen Verkauf dementiert. Fest steht allerdings: Mit der Integration der Line-Maintenance in die Passagiersparte ist diese nicht mehr so eng mit der Techniktochter verzahnt wie bisher. Der Schritt macht somit zumindest theoretisch eine Trennung von der Tochter leichter.

De facto dominiert das „Fliegen“ die Lufthansa-Gruppe schon seit langem. Das zeigt der kürzlich veröffentlichte Geschäftsbericht für das Jahr 2018. Werden die Zahlen der Network-Airlines und der Billigplattform Eurowings addiert, steuerte alleine das Passagiergeschäft im vergangenen Jahr 75 Prozent zum Konzernumsatz in Höhe von 35,8 Milliarden Euro bei. Beim bereinigten Ergebnis vor Zinsen und Steuern (Ebit) sind es sogar 77,5 Prozent.

Dabei belastet Eurowings hier den Wert sogar mit einem Betriebsverlust von 231 Millionen Euro. Schafft der Ableger wie versprochen im laufenden Jahr die Wende in die schwarzen Zahlen, dürfte der Ergebnisanteil des Passagiergeschäfts sogar noch weiter steigen. Bei all diesen Berechnungen sind die Zahlen der Frachttochter Lufthansa Cargo – auch sie zählt eigentlich zum Kerngeschäft Fliegen – noch nicht einmal berücksichtigt.

Das zeigt: Auch wenn der Wettbewerb hart ist, nachdem Lufthansa das Kerngeschäft mit zahlreichen Maßnahmen wie etwa einem neuen Tarifvertrag für das fliegende Personal und einer umfassenden Flottenerneuerung modernisiert hat, ist es möglich, mit dem Fliegen wieder Geld zu verdienen.

Die Premiummarken Lufthansa, Swiss und AUA schafften im vergangenen Jahr eine bereinigte Ebit-Marge von 10,7 Prozent. Lufthansa Cargo kam auf 9,9 Prozent. Für LSG Sky Chefs führt der Geschäftsbericht 2018 dagegen einen Wert von 3,6 Prozent auf, die Technik schafft immerhin 7,2 Prozent.

Dahinter stehen massive Veränderungen im Service-Markt. So verliert das Thema Catering an Bord sukzessive an Bedeutung. Begonnen hat dies durch den Trend zu Billigangeboten auf der Kurzstrecke. Mittlerweile zählt aber auch auf Langstrecken und sogar im Premium-Markt die Versorgung mit Essen zum „Luxus“, die in vielen Fällen gegen Aufpreis geordert werden muss.

Die Lufthansa-Tochter produziert mit rund 35.500 Mitarbeitern etwa 700 Millionen Essen für gut 300 Fluggesellschaften aber auch Kunden im Bahn-Markt. Der Ableger ist neben der Gategroup Holding der zweitgrößte Airline-Caterer der Welt. Doch das Cateringgeschäft ist gerade mächtig in Bewegung.

Erst kürzlich hat die chinesische HNA-Gruppe ihre Mehrheit an der Gategroup an den Finanzinvestor RRJ aus Hongkong verkauft. Wer nun bei LSG zum Zuge kommen könnte, ist offen. Als potenzieller Interessent wird Do & Co aus Österreich genannt. Das Unternehmen versorgt etwa Turkish Airlines, ist aber auch im gehobenen Event-Catering etwa bei der Formel eins bekannt. Weitere Namen, die fallen: SATS, ein Caterer aus Singapur, und eben RRJ beziehungsweise deren Gategroup.

Pünktlichkeit als oberstes Ziel

Auch im Markt für die Flugzeug-Wartung ist viel Bewegung. Die großen Flugzeughersteller, insbesondere aber die Motoren-Lieferanten wie Pratt & Whitney oder General Electric drängen mit Macht in dieses Geschäft. Gleichzeitig steht das eigentliche „Schrauben“, also die reine Wartung, unter einem erheblichen Preis- und Margendruck. Besserung ist nicht zu erwarten.

Andererseits hat Lufthansa Technik eine Initiative gestartet, um eine der führenden Plattformen für das Sammeln und Auswerten von Daten im Flugverkehr zu werden. Damit kann das Fliegen deutlich effizienter und verlässlicher gemacht werden. Die Tochter spielt also eine wichtige strategische Rolle bei der Digitalisierung und Zukunftssicherung des Kerngeschäfts.

So oder so, fest steht: Die Lufthansa-Passage wird das Routine-Schrauben von der Technik-Tochter übernehmen. Die Integration der Line-Maintenance in die „Passage“ wurde – so berichten Führungskräfte von Lufthansa – allerdings intern heftig diskutiert.

Berechnungen hätten gezeigt, dass die finanziellen Effekte eines solchen Schritts eher überschaubar sein werden. Denn nun müssen in der Passagiersparte eigene Kapazitäten für das Management der Wartung aufgebaut werden, was die „Overhead-Kosten“ treibt.

Dagegen stehen die erhofften Gewinne auf der Seite der Verlässlichkeit. Pünktlicher zu fliegen ist nach dem Chaosjahr 2018 eines der wichtigsten Ziele für die Lufthansa-Spitze. Eigens dafür hat der Konzern den neuen Vorstandsposten des „Qualitätsmanagers“ geschaffen. Der frühere Berater Detlef Kayser führt seit Jahresbeginn das Ressort „Airline Ressources & Operations Standards“.

In dieser Funktion wird Kayser künftig auch für die Line-Maintenance zuständig sein. Eine kleine Überraschung, denn eigentlich war es Harry Hohmeister, im Vorstand von Lufthansa für die großen Drehkreuze (Hubs) verantwortlich, der die Idee mit der Integration hatte. Dieser hätte sich auch sicherlich über die Ausweitung seiner Verantwortung gefreut.

Doch die Entscheidung zugunsten von Kayser sei auch deshalb gefallen, um das Machtgleichgewicht im Vorstand zu wahren, berichten Kenner des Vorgangs. „Wir haben jetzt eine klare Trennung: Hohmeister führt die Netzwerkairlines kommerziell, Kayser führt sie operativ“, sagt eine Führungskraft.

Gerald Wissel vom Luftberatungsunternehmen Airborne Consulting in Hamburg ist noch nicht davon überzeugt, dass dieser Schritt die operative Qualität des Fluggeschäfts tatsächlich weiter verbessern wird: „Es wird sich zeigen, welche Vorteile tatsächlich durch diese Maßnahme realisiert werden können. Es ist durchaus möglich, dass am Ende nur noch ein wirklicher Vorteil bleibt: Der mögliche Verkauf der restlichen Technik-Sparte.“

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