Lufthansa-Programm: Vielflieger vor Niederlage im Bonusmeilen-Streit

Darauf hat der demnächst ausscheidende Finanzchef Stephan Gemkow stets eisern geachtet: die finanzielle Stabilität. Sie drückt sich vor allem in einer niedrigen Verschuldung aus. Und hier kann sich Lufthansa im Branchenvergleich sehen lassen. Zwar sind die Nettofinanzschulden gestiegen, auch weil Investitionen getätigt wurden. Dennoch betragen die Nettofinanzschulden nur knapp 56 Prozent des Eigenkapitals. Und dabei sind die Pensionsrückstellungen des Konzerns bereits eingerechnet. Der Rivale Air France-KLM kommt hier dagegen auf den beachtlichen Wert von 107 Prozent. Unter Finanzexperten gelten 100 Prozent als Schmerzgrenze. Jenseits dieser Schwelle wird die Verschuldung zu einem ernsten Problem.

Die gleiche Zurückhaltung hat sich Lufthansa beim Thema Leasing auferlegt. Das Management legt großen Wert darauf, dass stets der größte Teil der Flotte im Eigenbesitz ist. Airlines wie der deutsche Rivale Air Berlin setzen dagegen stark auf das Mieten (operatives Leasing) von Flugzeugen. Das mag zwar auf den ersten Blick eine schnelle Expansion erleichtern, da neue Flugzeuge nicht sofort voll bezahlt werden müssen. Doch stattdessen werden die Finanzierungsrisiken in die Zukunft verlagert. Lufthansa hat derzeit nur knapp 17 Prozent seiner 696 Flugzeuge geleast. Zum Vergleich: Bei Air Berlin sind es knapp 80 Prozent der Flugzeuge, die mehrheitlich auf dem Wege des operativen Leasings beschafft wurden. Das drückt den Gewinn, denn Air Berlin muss die Leasingraten im operativen Ergebnis verbuchen. Dagegen hat Lufthansa 31 Flugzeuge über Finanzleasing (Mietkauf) gemietet. Dabei gelten die Leasingraten als Finanzierungskosten, sie belasten das Betriebsergebnis nicht. Unter dem Strich betrugen die operativen Leasingaufwendungen 136 Millionen Euro – weniger als ein Prozent des gesamten Materialaufwands.

Die Lufthansa-Flotte als alt zu bezeichnen, wäre zwar übertrieben. Aber betagt sind Teile des Fluggeräts durchaus. Das Durchschnittsalter der Flotte liegt bei über elf Jahren. Damit liegt Lufthansa zwar noch unter dem weltweiten Durchschnittsalter von knapp 14 und auch dem in Europa von zwölf Jahren. Air Berlin fliegt aber mit Flugzeugen, die im Schnitt nicht älter als fünf Jahre sind. Auch Emirates nutzt eine junge Flotte. Das bringt deutliche Kostenvorteile. Moderne Flugzeuge verbrauchen weniger. Leiser sind sie zudem auch noch.

Wichtige Finanzkennzahlen zeigen, wie gut es Lufthansa noch geht, jedenfalls relativ. Zwar enttäuschte der Konzern im vergangenen Geschäftsjahr mit einem Nettoergebnis von minus 13 Millionen Euro. 2010 hatte Lufthansa noch ein Plus von 1,13 Milliarden Euro erzielt. IAG konnte sein Nettoergebnis dagegen von 100 Millionen auf 555 Millionen Euro steigern. Allerdings brach das Ergebnis bei Air France-KLM von 286 Millionen auf minus 805 Millionen Euro ein. Doch schon bei der Umsatzrendite im operativen Geschäft (Ebit) dreht sich das Bild. Lufthansa erreichte 2011 dort eine Marge von 2,7 Prozent – und lag damit um 0,2 Punkte vor dem Wettbewerber IAG. Air France-KLM schrieb auch auf dieser Position tiefrote Zahlen. Auch wenn es um die Frage geht, welche finanziellen Mittel aus dem operativen Geschäft bleiben, um die notwendigen Investitionen zu finanzieren, zieht Lufthansa der europäischen Konkurrenz davon. So schaffte der Konzern trotz des Ergebniseinbruchs im vergangenen Jahr einen positiven freien Cash-Flow, wenngleich dieser mit 72 Millionen Euro bescheiden ausfiel. Aber immerhin, das Unternehmen war damit in der Lage, aus dem Mittelzufluss die wichtigen Investitionen zu bezahlen. Das schafften die beiden Konkurrenten nicht. Die IAG erzielte einen freien Cash-Flow – also der Kassenbestand abzüglich der Investitionen – von minus 301 Millionen Euro, bei Air France-KLM lag der Wert sogar bei minus 1,5 Milliarden Euro. Beide Unternehmen haben damit im vergangenen Jahr Geld verbrannt

Zwei Zahlen drücken das wesentliche Dilemma der Lufthansa eindrucksvoll aus: Der Konkurrent Ryanair benötigt 8000 Mitarbeiter, um 72 Millionen Passagiere zu befördern, die Lufthansa gut 55 000 für 100 Millionen. Die Folgen dieses Vergleichs sind in der Bilanz deutlich abzulesen. Lufthansa gab im vergangenen Geschäftsjahr 23,3 Prozent des Umsatzes alleine für Personalkosten aus. Die Billigairline Ryanair kommt gerade einmal auf einen Anteil von 10,4 Prozent. Auch die Golf-Airline Emirates verbucht deutlich geringere Personalkosten: 14,4 Prozent vom Umsatz. Zwar arbeitet Emirates wie Lufthansa mit großer Servicemannschaft. Aber in den Vereinigten Arabischen Emiraten sind die Arbeitskosten deutlich niedriger. Hinzu kommt, dass Emirates als junge Airline, die gerade einmal gut 20 Jahre alt ist, noch kaum mit Pensionslasten konfrontiert ist. Zudem herrscht anders als bei fast allen alteingesessenen Fluggesellschaften bei Emirates das sogenannte Senioritätsprinzip nicht. Es sichert den Piloten einen automatischen Gehaltszuwachs, der nach Betriebszugehörigkeit gestaffelt ist.

Doch mehr noch als der Investitionsdruck beunruhigt ihn ein anderes Problem. Die Größe als Erfolgsfaktor verliert im europäischen Wettbewerb an Bedeutung. Denn das Geschäft hat sich über die vergangenen Jahre massiv verschoben. Die neuen Konkurrenten heißen Ryanair auf der Kurzstrecke und Emirates auf der Langstrecke. Und die arbeiten mit ganz anderen Kennzahlen als die traditionellen Konkurrenten in Europa. Emirates zum Beispiel war mit einem Umsatz im abgelaufenen Geschäftsjahr 2010/2011 von umgerechnet 11,2 Milliarden Euro zwar nicht einmal halb so groß wie Lufthansa. Doch der Konkurrent aus Dubai wächst rasant, nicht zuletzt im Heimatmarkt von Lufthansa, Europa. So legte der Umsatz von Emirates im abgelaufenen Geschäftsjahr um satte 25 Prozent zu. Noch beeindruckender ist die operative Marge der Golf-Airline. Sie betrug 2011 zehn Prozent. Ryanair kam zuletzt sogar auf gut 13 Prozent. Von solchen Margen kann Lufthansa nur träumen. Selbst in Rekordjahren kam der Kranich kaum über sechs Prozent. 2007 etwa, in einem sehr guten Jahr, erwirtschaftete das Unternehmen eine operative Marge von 6,1 Prozent. Konzernchef Franz will mindestens acht Prozent schaffen. Und er macht Druck. „Jetzt sind wir noch in der glücklichen Lage, aus einer Position der Stärke heraus die notwendigen Veränderungen voranzutreiben“, sagt der oberste Lufthanseat. Doch das Ziel – bislang nennt Franz dafür keine Zeitvorgaben – ist noch in weiter Ferne. 2011 schaffte nur die Frachttochter Lufthansa Cargo die Vorgabe und kam auf eine operative Marge von 8,5 Prozent.

Auf der Ergebnisseite sieht es mau aus. Gerade einmal 349 Millionen Euro flog das Geschäft mit den Passagieren als Betriebsergebnis ein. Die Marge liegt bei mageren 1,6 Prozent, was der Konzern belastenden Zukäufen verdankt. Die österreichische Austrian Airlines (AUA) hat sich zur Dauerbaustelle entwickelt. Zwar stimmte dort die Belegschaft in dieser Woche und damit in letzter Minute einem umfassenden Sparprogramm zu. Im Gegenzug aber musste Lufthansa erneut 140 Millionen Euro nachschießen. Als hinderlich erwiesen sich zudem die englische British Midland (BMI) und das Fracht-Joint-Venture Jade in China. Beide haben Lufthansa nie wirklich Freude bereitet, stattdessen aber Verluste. Zwar sind beide mittlerweile verkauft oder stehen kurz davor. Dennoch belasteten beide Töchter die letzte Ergebnisrechnung von Lufthansa mit 323 Millionen Euro. Für die Aktionäre bleibt nur ein schwacher Trost: Mittlerweile hat Franz alle Verlustbringer so gut wie beseitigt.