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Mittelständler Wie Kühne-Manager Leitz und Behrens mit Gin-Gurken im Ausland wachsen wollen

Die Kühne-Manager wollen junge Kunden außerhalb von Deutschland gewinnen, ohne die Stammkundschaft zu verschrecken. Gelingen soll dieser Balanceakt mit „Gin-Gurken“.
03.12.2018 - 19:00 Uhr Kommentieren
Kühne soll sich verjüngen: Dafür setzen die Manager Simon Behrens und Stefan Leitz (von links) auf die Vermarktung von „Gin-Gurken“. Quelle: Carl Kühne KG
Simon Behrens und Stefan Leitz

Kühne soll sich verjüngen: Dafür setzen die Manager Simon Behrens und Stefan Leitz (von links) auf die Vermarktung von „Gin-Gurken“.

(Foto: Carl Kühne KG)

Hamburg Das Glas mit dem schwarzen Deckel ist schlicht. „Gin Cornichons“ preist das beige Etikett an – also Gürkchen, eingelegt in Essig mit einem Schuss Alkohol. Für Stefan Leitz ist das Glas ein Symbol für den Wandel des 1722 gegründeten Essig-Herstellers Kühne. Mehr noch: Es ist ein Baustein hin zu einer schnelleren Internationalisierung.

Seit gut fünf Jahren ist der Ex-Unilever-Manager bei Kühne. In dieser Zeit hat er es geschafft, das Unternehmen zu einem Musterbeispiel für die Auffrischung einer alten Marke und den Kulturwandel zu machen. Den Schwung will Leitz nun nutzen. „Wir entwickeln uns von einem deutschen Mittelständler mit Exportgeschäft zu einem internationalen Unternehmen mit deutschen Wurzeln“, beschreibt Leitz seine Ambition.

Dafür betreibe Kühne zum Beispiel erstmals Marktforschung bei Verbrauchern auf seinem wichtigsten Auslandsmarkt China und in den USA, wo viele Trends ihren Ursprung nehmen. „Wenn wir über neue Werke nachdenken, dann im Ausland“, sagt Leitz. Ein Beschluss sei dazu allerdings noch nicht gefallen. Bislang hat Kühne fünf Werke in Deutschland sowie drei in Frankreich, Polen und der Türkei.

Verantwortlich für die internationale Strategie ist Leitz’ Auslandschef Simon Behrens. Der 41-Jährige soll das Image von Kühne im Ausland drehen. Waren bislang vor allem deutsche Expats, die in Sauerkraut und Rotkohl ein Stück Heimat in der Fremde fanden, die Zielgruppe, will Kühne nun breite Kundenschichten im Ausland ansprechen – etwa mit den Gin-Gurken.

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    „Wir gehen verstärkt auf die international unterschiedlichen Konsumgewohnheiten ein. Dies bedeutet auch, dass wir auf ausgewählte Märkte zugeschnittene individuelle Rezepturen, Verpackungen und Etiketten entwickeln“, sagt Behrens. Ein Beispiel sei ein Salatdressing für die USA: Statt wie in Deutschland mit einem Bild von Tomaten in French-Dressing zu werben, stellt Kühne Joghurt als Zutat heraus – bis vor Kurzem ein Megatrend in Nordamerika.

    In China hat die Marktforschung dagegen gezeigt, dass würziges Dressing gern für Obstsalate genutzt wird. Entsprechend stellt Behrens dort die Etiketten um. Der Betriebswirt reist regelmäßig zu großen Food-Messen, etwa in New York und Dubai, um internationale Trends aufzuspüren. Das fließt in die Produktentwicklung ein: Der Trend zu Gemüse-Chips kommt aus den USA, Kühne war damit in Europa ein Vorreiter.

    Statt wie früher von vorhandenen Maschinen und Rohstoffen auszugehen und daraus Produkte zu bauen, will Leitz sich auf Marktchancen einstellen. Dafür lässt er neue Trendprodukte auch mal extern produzieren – etwa die Gemüse-Chips und Knabber-Erbsen, die der Marke Kühne nicht nur ein jüngeres Image verleihen sollen. Solche neuen Produkte sollen von Anfang an international funktionieren.

    Größere Produktstarts sollen in bis zu zehn Ländern gleichzeitig stattfinden, statt Innovationen zunächst 24 Monate in Deutschland zu testen wie es noch vor wenigen Jahren üblich war. Zugleich will Leitz jedoch ältere deutsche Kunden, die treu Sauerkraut und Rotkohl kaufen, nicht verschrecken – ein Balanceakt.

    Im abgelaufenen Geschäftsjahr bis Ende Juni sei die Gruppe damit auf 340 Millionen Euro Umsatz gekommen und habe den Gewinn leicht gesteigert, sagt Leitz, ohne konkreter zu werden. Laut Bundesanzeiger hatte die KG im Vorjahr ein Nachsteuerergebnis von 10,6 Millionen Euro.

    Auch die Gesellschaft für Konsumforschung bescheinigt Kühne Erfolg mit der Strategie: In Deutschland war nach den Zahlen der Marktforscher die Käuferreichweite der Marke Kühne so hoch wie seit 2006 nicht mehr. 24 Millionen Haushalte kaufen demnach jährlich Kühne, eine Million mehr als ein Jahr zuvor.

    Mehr wie Großkonzerne handeln

    Strategisch soll Kühne damit mehr so handeln, wie die Großkonzerne und damit auch Leitz’ früherer Arbeitgeber Unilever. Allerdings: Der Konzern, zu dem auch die Marke Knorr zählt, bemüht sich derzeit ebenso wie Konkurrenten, etwa Nestlé, um eine Rückbesinnung auf lokale Stärken – etwa mit Produkten speziell für den deutschen Markt.

    Während die Multis also lokaler denken, wird das Familienunternehmen Kühne globaler: eine gegenseitige Annäherung. Den Kurs tragen die beiden Stämme der verzweigten Eignerfamilie, die im Beirat vertreten sind, mit.

    Klar ist: Das internationale Geschäft soll künftig schneller wachsen als das deutsche. Dazu erwägt Leitz auch Zukäufe. „Das ist für uns eine Option, um schneller zuzulegen“, sagt er. Ein zweistelliger Millionenbetrag stehe dafür bereit, nun brauche es gute Gelegenheiten für den Kauf und den Einstieg mit einer Beteiligung. Druck will sich Leitz dabei nicht machen.

    Eine Liste mit interessanten Zielobjekten hat er jedoch zusammen mit M&A-Beratern bereits erarbeitet. Auch Start-ups seien als Partner denkbar – wenn Kühne etwa den internationalen Vertrieb neuer Ideen beschleunigen könnte. Allerdings: Leitz sieht den Peak des Start-up-Hypes in der Branche bereits erreicht.

    Trotzdem beschwört auch Leitz wie viele derzeit die Kultur junger Unternehmen. Der Manager, der sich auch auf eloquente Selbstvermarktung versteht, zeigt ein Foto, wie er und sein Führungsteam als Rocker verkleidet bei einer Firmenfeier auftauchen. „Der erfolgreiche Einstieg mit den Gemüse-Chips und Knabber-Erbsen in eine ganz neue Kategorie gibt dem ganzen Team Selbstvertrauen“, sagt Leitz. „Wir spüren auch bei uns ein wenig Start-up-Geist.“

    Das spiegelt sich auch in den Büros: Leitz hat in dem alten Backsteinbau in Hamburg-Bahrenfeld die Wände rausnehmen lassen und moderne Großraumbüros geschaffen. Währenddessen ist rings um die Zentrale, dort wo bis in die 1990er-Jahre ein Essigwerk stand, ein modernes Wohn- und Geschäftsviertel entstanden. Kühne liegt nun statt im Industriegebiet in einem Trendviertel – ohne umgezogen zu sein.

    Für Leitz ist auch die Karriere seines Auslandschefs Behrens ein Zeichen des Kulturwandels. Schließlich ist dieser schon seit 13 Jahren im Unternehmen. Er startete als Assistent von Leitz’ Vorgänger Andreas Schubert, bevor er ins internationale Geschäft wechselte. Behrens kennt also die alte und die neue Welt von Kühne.

    Der Wandel infiziert inzwischen auch den wichtigsten Konkurrenten: Hengstenberg hat gerade eine neue Produktreihe mit Dips wie „Smoked BBQ“ auf den Markt gebracht mit edlen Etiketten, die die Jahreszahl der Firmengründung 1876 betonen. Und mit schwarzen Deckeln – wie bei Kühnes Gin-Gürkchen.

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