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Niklas Östberg im Interview Delivery-Hero-Chef: „Ich glaube nicht, dass die Anleger Parallelen zu Wirecard ziehen“

Delivery Hero gilt trotz anhaltender Verluste als heißer Anwärter für den Leitindex Dax. Gründer Niklas Östberg erläutert, wie das zusammenpasst.
24.07.2020 - 03:52 Uhr 1 Kommentar
Delivery Hero: „Wir sind stolz, ein deutsches Unternehmen zu sein“ Quelle: Andreas Pein/laif
Niklas Östberg

Der Delivery-Hero-Chef will die Dax-Anleger davon überzeugen, dass sein Geschäftsmodell aussichtsreich ist.

(Foto: Andreas Pein/laif)

Berlin Delivery Hero gilt als heißer Anwärter für den Leitindex Dax – und könnte dort Wirecard ersetzen. Dabei stützt sich der Lieferdienst wie auch der insolvente Zahlungsdienstleister auf ein starkes Asiengeschäft. Konzernchef Niklas Östberg erklärt im Handelsblatt-Interview, warum er trotzdem keine steigende Skepsis der Anleger erwartet.

Allerdings will er sich nicht auf einen Zeitpunkt festlegen, zu dem sein Konzern endlich profitabel sein soll. Stattdessen erläutert er seine Idee, durch Wachstum gewinnträchtiger zu werden.

Lesen Sie hier das komplette Interview:

Herr Östberg, Delivery Hero hat durch die Coronakrise neue Kunden gewonnen. Bleiben die auch nach Ende des Lockdowns dabei?
Ja, viele Menschen haben uns in der Krise überhaupt erst kennen gelernt. Ich gehe davon aus, dass wir sie überzeugen können, auch künftig bei uns zu bestellen.

Die Entwicklung an der Börse ist stark. Delivery Hero gilt inzwischen sogar als Dax-Kandidat. Aber passen Sie überhaupt in den deutschen Leitindex?
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    Sie wären der Einzige im Dax ohne Deutschlandgeschäft. Schließlich haben Sie die deutschen Marken vor zwei Jahren verkauft.
    Das ist kein Problem. Fast alle Dax-Konzerne sind global aufgestellt. SAP etwa macht nur einen Bruchteil seines Geschäfts im Inland. Wir machen eben 100 Prozent außerhalb Deutschlands.

    Sie könnten Wirecard im Dax ersetzen. Der Zahlungsdienstleister hat ähnlich wie Delivery Hero viel Geschäft in Asien gemeldet – und ist dabei an Betrug gescheitert. Befürchten Sie, dass die Börse solchen schwer überprüfbaren Erfolgsmeldungen künftig skeptischer begegnen wird?
    Nein, Wirecard ist ein ganz spezieller Fall. Das ist kein Asienproblem. Ich glaube nicht, dass die Anleger Parallelen zwischen uns und Wirecard ziehen werden – auch wenn Asien und Lateinamerika für uns ebenfalls große Märkte sind.

    Einige Journalisten ziehen allerdings Vergleiche zu Wirecard. Sie sagen, auch Ihr Geschäftsmodell hat seine Funktionsfähigkeit noch nicht bewiesen. Schließlich schreiben Sie operativ selbst nach Zinsen, Steuern und Abschreibungen noch hohe Verluste. Frühere Gewinnziele haben Sie gerissen. Können Sie mit mehr Transparenz gegensteuern?
    Schauen Sie mal, ob Ihre Kollegen das vor zwei Jahren auch über Amazon gesagt haben. Amazon hat 16 Jahre gebraucht bis zu Gewinnen. Wir werden schneller sein, denn wir sind in vielen europäischen Ländern und im Nahen Osten bereits profitabel. Das sind 75 Prozent unseres Geschäfts.

    Und der Rest?
    Ich gebe zu: Der Rest ist dafür umso verlustträchtiger, aber dort leben 750 Millionen Menschen, daher lohnt sich das Investment. Wir müssen sicherstellen, dass die Anleger diese Strategie verstehen. Vielleicht brauchen wir dazu noch mehr Informationen, aber ich denke, unsere Aktionäre verstehen das.

    Konkret: Die Coronakrise trifft gerade Ihr wichtiges Geschäft im Nahen Osten, und in Asien sind Sie sehr weit von Gewinnen entfernt. Wie wollen Sie das ändern?
    Die Logik ist klar: Mit einer steigenden Zahl von Bestellungen sinkt der prozentuale Anteil der Ausgaben für Werbung und andere Fixkosten. Wenn wir es schaffen, mehr Kunden zu gewinnen, können wir relativ schnell Gewinne schreiben. Dafür brauchen wir aber eine gewisse Kundenzahl, die wir heute noch nicht haben. Daher lohnen sich die Anfangsinvestitionen in Asien. Wir sind auf einem guten Weg.

    Was die Anleger ebenfalls irritieren könnte: Sie bezeichnen sich als eine der größten Lieferplattformen der Welt, sind aber in den größten Märkten kaum präsent. USA, China, Deutschland, Japan, Großbritannien…
    Da sind wir derzeit tatsächlich nicht. Doch auch ohne diese Länder haben wir eine ordentliche Größe. Wir verarbeiten täglich fast vier Millionen Bestellungen.

    Man könnte meinen, Sie fürchten den Wettbewerb.
    Im Gegenteil, wir stellen uns seit vielen Jahren starkem Wettbewerb. Wir konkurrieren etwa mit Uber, das mehr als zehn Milliarden Dollar Risikokapital eingesammelt hat. Unser asiatischer Konkurrent Grab ist mit neun Milliarden Dollar finanziert. Dazu kommt Rappi, ein Softbank-Unternehmen. Die drei können fast unbegrenzt Geld verbrennen. Wir gehen allerdings nicht in die USA, weil wir nicht glauben, dort etwas Spezielles anbieten zu können. Wir wollen keinen Preiskampf, daher gehen wir nicht in verteilte Märkte.

    Grafik

    Sie schließen aber nicht aus, in die USA oder China zu gehen?
    Man kann nur eine begrenzte Anzahl von Schlachten gleichzeitig führen. Es ergibt keinen Sinn, sich mit der ganzen Welt anzulegen. Wir wollen schließlich perspektivisch profitabel werden. Und das ist schwer, wenn man nicht als einer der Ersten in einen Markt eintritt. Schon der Zweite und Dritte hat es nicht leicht, jemals profitabel zu werden.

    Sie haben Ihr Deutschlandgeschäft 2019 an Takeway.com verkauft. Die Niederländer waren damals stark auf Europa konzentriert. Nach der Übernahme von Just Eat und Grubhub wird das Unternehmen der größte Lieferkonzern außerhalb Chinas sein. Bereuen Sie, das Deutschlandgeschäft abgegeben zu haben und damit einen Weltmarktführer ermöglicht zu haben?
    Der Verkauf des Deutschlandgeschäfts hat uns geholfen, die Expansion in Asien zu finanzieren. Es war zu dem Zeitpunkt das Richtige. In einer anderen Situation hätten wir vielleicht anders entschieden, aber damals hat es uns sehr geholfen.

    Wieso kaufen Sie nicht ebenso aggressiv zu wie der Konkurrent?
    Wir haben allein eine ausreichende Größe, sodass wir JustEat oder Grubhub nicht kaufen mussten, nur um größer zu werden. Wir investieren lieber in unser eigenes Geschäft. Eine Ausnahme ist Korea, wo wir den Marktführer Woowa für 3,6 Milliarden Euro übernehmen wollen.

    Offenbar hat die dortige Kartellbehörde noch Bedenken.
    Ich sehe da kein Problem. Die Behörden haben alle Daten vorliegen. Daher gehe ich davon aus, dass wir noch im laufenden Halbjahr die Genehmigung bekommen.

    Sie haben gerade über Wandelanleihen 1,5 Milliarden Euro eingesammelt. Werden wir nun doch mehr Zukäufe sehen?
    Nein, das Geld ist vor allem für organisches Wachstum. Wir wollen nicht zukaufen, nur um größer zu werden. Wir sind lieber die Erfolgreichsten als die Größten. Bei besonders guten Gelegenheiten würden wir aber nicht gleich Nein sagen.

    Wie wird die Gastronomie-Branche insgesamt aus der Coronakrise kommen?
    Viele Staaten helfen sehr wirksam. Wir selbst helfen den Gastronomen ebenfalls, ihre Restaurants offen zu halten. Es sieht besser aus, als ich erwartet hatte, wird aber noch eine Durststrecke.

    Sollten Sie in dieser Situation nicht die Gebühren senken, die Sie den Gastronomen berechnen?
    Es hilft den Gastronomen mehr, wenn wir 50 Prozent mehr Bestellungen vermitteln, als wenn wir die Gebühr um fünf Prozent senken würden. Die Gebührendiskussion wird oft inkorrekt geführt. Die durchschnittliche Gebühr liegt nur bei sieben bis neun Prozent. Davon müssen wir den Kundendienst, Marketing, Vertrieb, Technologie, Overhead bezahlen. Wir verdienen nicht viel pro Bestellung – die Masse macht’s.

    Sie hängen dennoch von einem guten Restaurant-Angebot ab. Die Krise der Restaurants könnte Sie also hart treffen.
    Ja, wir müssen daher unser Bestes geben, um mehr Bestellungen zu ermöglichen – über gutes Marketing, bessere Technik und so weiter.

    Können Sie Ihre Abhängigkeit von den Restaurants dadurch reduzieren, dass Sie stärker zum Logistiker werden, also vermehrt andere Lieferungen bringen?
    Nein, wir fokussieren uns darauf, was die Kunden wirklich wollen. Bei zusätzlichen Angeboten wie Supermarktartikeln geht es uns letztlich darum, dass treue Kunden öfter Restaurant-Essen bestellen. Das hilft auch unseren Fahrern, die öfter unterwegs sein können.

    Neuerdings liefern Sie in Asien und anderswo diese Supermarktartikel innerhalb einer halben Stunde. Ist das profitabel?
    Es wird in den kommenden Jahren nicht direkt beim Gewinnziel helfen. Es wird einige Jahre Investment erfordern.

    Ist das nur ein Modell für Niedriglohnländer?
    Nein, in Schweden betreiben wir das bereits profitabel. Allerdings müssen die Kunden bereit sein, Lieferkosten zu zahlen.

    Was ist die Zukunft in Deutschland? Bleiben Sie langfristig in Berlin mit der Zentrale?
    Wir sind stolz, ein deutsches Unternehmen zu sein. Wir brauchen mehr europäische Erfolgsgeschichten wie Spotify, SAP und Delivery Hero. Nach Berlin können wir Talente aus der ganzen Welt holen, weil die Stadt attraktiv ist. Das erfolgreiche Team wollen wir nicht verlagern.

    Das sagt ein Gründer, der in Zürich lebt und arbeitet…
    Ja, ich habe in Zürich studiert und zwei Kinder dort. So ist das Leben. Ich bin meist am Wochenende in der Schweiz.

    Fürchten Sie, dass Sie mehr in Berlin sein müssen, falls Sie in den Dax kommen?
    Ich kann vier Tage die Woche in Deutschland sein, wenn es nötig ist. Ich reise aber in normalen Zeiten auch viel in andere Länder, in denen wir aktiv sind – von Istanbul bis Korea und Buenos Aires. Zugleich kann ich durch den Abstand in Berlin sehr fokussiert arbeiten und mich zu 110 Prozent auf die Arbeit konzentrieren.

    Werden Sie nach den Erfahrungen aus der Coronakrise in Ihrem Unternehmen weniger reisen?
    Sicherlich. Wir haben in dieser Zeit gelernt, viel mehr per Videokonferenz und andere Werkzeuge zu erledigen. Das spart Zeit und Kosten.

    Fürchten Sie auf der anderen Seite, dass irgendeine Landesgesellschaft außer Kontrolle gerät, weil niemand aus der Zentrale mehr vorbeischauen kann?
    Nein, ich denke sogar, dass wir enger mit den Ländern arbeiten. Dadurch dass wir fast alle von verschiedenen Orten in Videokonferenzen zusammenkommen, fühlen wir uns stärker wie ein großes Team. Wir sitzen virtuell alle in demselben Raum.

    Letzte Frage: Wann werden Sie profitabel?
    Ich weiß es wirklich nicht. Als ich letztes Mal ein Datum genannt habe, habe ich mich geirrt. Wir haben nicht damit gerechnet, dass Konzerne wie Uber alle ihre Anstrengungen in Speisen legen würden. Ich möchte mich nicht mehr auf ein fixes Ziel festlegen, damit wir flexibel bleiben, im Ernstfall mit aller Kraft unsere Position zu verteidigen. Was ich sehe: Der Markt erwartet, dass wir in zwei bis drei Jahren so weit sind. Schließlich ist der größte Teil unseres Geschäfts bereits profitabel.

    Herr Östberg, vielen Dank für das Interview.

    Mehr: Delivery Hero macht sich bereit für den Dax.

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    1 Kommentar zu "Niklas Östberg im Interview: Delivery-Hero-Chef: „Ich glaube nicht, dass die Anleger Parallelen zu Wirecard ziehen“"

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    • Wo solche Leute wie Östberg ihren Optimismus her nehmen würde mich interssieren, angesichts dessen dass mit wachsendem Umsatz der Verlust weiter wächst. Das widerlegt ja ihre eigene Aussage dass sie größer werden müssen um profitabel zu sein. Die Zahlen jedenfalls sagen etwas anderes. Und ein Vergleich mit Amazon ist ja wohl ziemlich weit hergeholt. Wobei Amazon auch zu bestimmten Zeiten ziemlich Glück hatte dass es von den Investoren nicht fallen gelassen wurde, sonst gäbe es Amazon heute nicht mehr. Ob das ein großer verlust für den Markt insgesamt wäre ist aber nicht sicher ;-)

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