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Schwarz-Gruppe Bei Lidl und Kaufland ringen die Bewahrer mit den Modernisierern

Klaus Gehrig will eine neue Kultur. Sein Stellvertreter Gerd Chrzanowski soll die Modernisierung vorantreiben. Doch wie groß sein Spielraum ist, bleibt fraglich.
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Der Discounter konnte immerhin noch um 5,9 Prozent wachsen. Quelle: dpa
Lidl

Der Discounter konnte immerhin noch um 5,9 Prozent wachsen.

(Foto: dpa)

NeckarsulmKlaus Gehrig wählt deutliche Worte, wenn er den Zustand des Unternehmens beschreibt. „Wir haben den Menschen das selbstständige Denken abgewöhnt“, sagt der Chef der Schwarz-Gruppe (Lidl, Kaufland), und er mahnt: „Eine Zentrale darf sich nicht zulasten der Filialen optimieren.“ Zu viel sei bisher durch Organisationshandbücher, intern OHB genannt, geregelt worden.

Was ist passiert? Schreibt Europas größter Händler Verluste? Geht der Umsatz bei den Töchtern Lidl und Kaufland zurück? Weit gefehlt.

Die Gruppe hat gerade erstmals beim Nettoumsatz die 100-Milliarden-Euro-Grenze übersprungen und ist um 7,4 Prozent auf 104,3 Milliarden Euro gewachsen. Ergebniszahlen gibt das Familienunternehmen traditionell nicht bekannt. „Aber Sie können davon ausgehen, dass alle Ländergesellschaften schwarze Zahlen schreiben – mal abgesehen von neuen Expansionsgebieten wie Serbien“, verrät Gehrig.

Und doch hat er nicht weniger als einen kompletten Kulturbruch im Unternehmen ausgerufen. Das fängt an der Spitze an. Gehrig, der dank seines engen Drahts zum Inhaber Dieter Schwarz gewohnt war, alles weitgehend allein entscheiden zu können, hat in Gerd Chrzanowski erstmals einen Stellvertreter bekommen. Das soll auch auf den anderen Führungsebenen zum Standard werden.

Gleichzeitig wird die Macht der Chefs von Lidl und Kaufland beschnitten: Sie müssen in vielen Bereichen wie IT, Logistik oder Personal Funktionen an die Zentrale abgeben, damit sie sich mehr auf das eigentliche Geschäft konzentrieren können. Viele Entscheidungen trifft künftig der Beirat, der eigentlich eher ein Holdingvorstand ist und dem Chrzanowski vorsteht.

Mit 75 Jahren will Gehrig die Führung abgeben, zwei Jahre vorher soll über die Nachfolge entschieden werden. Quelle: Duale Hochschule Baden-Württemberg Heilbronn
Klaus Gehrig

Mit 75 Jahren will Gehrig die Führung abgeben, zwei Jahre vorher soll über die Nachfolge entschieden werden.

(Foto: Duale Hochschule Baden-Württemberg Heilbronn)

Der Konflikt genau darüber hat mehrere Topmanager den Job gekostet, wie Gehrig erklärt. Sowohl Lidl-Chef Jesper Hojer als auch Kaufland-Chef Patrick Kaudewitz mussten gehen, weil sie sich nicht fügen wollten. „Am Ende war der Wille nicht da, im Kollektiv für das Gesamtunternehmen zu arbeiten“, sagt Gehrig drastisch.

Offenbar hat sich das Unternehmen als Marktführer zu sicher gefühlt. „Wir hauen uns im Discount die Preise um die Ohren, die Preisschlachten sind kaum mehr zu toppen“, beschreibt es Gehrig. Zugleich verliere das Unternehmen Kunden an die selbstständigen Kaufleute von Rewe und Edeka, weil sie näher am Kunden seien. Das zeigen ganz deutlich aktuelle Zahlen im deutschen Markt. Während Kaufland nur noch um 1,2 Prozent im Umsatz zugelegt hat, konnten die Rewe-Kaufleute beispielsweise ihren Umsatz um rund neun Prozent steigern. Bei Lidl ist es weniger deutlich: Der Discounter konnte immerhin noch um 5,9 Prozent wachsen. Doch auch hier wird die Luft dünner.

Obwohl die Discounter mit Milliardenaufwand ihre Läden modernisiert haben, immer mehr Produkte anbieten und die Öffnungszeiten verlängert haben, wächst der Umsatz nicht mehr wie gewohnt. „All diese Maßnahmen verwässern den Wettbewerbsvorteil, den die Discounter jahrelang hatten“, sagt Boris Planer, Chefökonom des Marktforschers Edge by Ascential.

Deshalb treibt Gehrig die Mannschaft an. „Selbst in guten Zahlen ist immer noch viel Luft.“ Um das zu verbessern geht der 70-Jährige auch unkonventionelle Wege. So hat er seine erst 28 Jahre alte Vertraute Melanie Köhler zur Leiterin der neuen Abteilung „Interne Prüfung und Beratung“ gemacht. Sie soll die Länderorganisationen regelmäßig durchleuchten, damit sie auch wirklich effizient arbeiten.

„Wir sehen anders auf die Dinge als die Leute, die im System groß geworden sind“, sagt die Absolventin der Dualen Hochschule Heilbronn selbstbewusst. Sie hat als Verkaufsleiterin bei Schwarz angefangen, aber dann schnell als Gehrigs rechte Hand Karriere gemacht. Und auch bei ihr schätzt der Schwarz-Chef genau das selbstständige Denken. „Sie kann Menschen gut beurteilen und redet mir nicht nach dem Mund“, lobt er.

All diese Umbrüche sorgen für Unruhe, gar von einem Machtkampf zwischen Gehrig und Chrzanowski ist die Rede. Doch wer beide erlebt, merkt schnell, dass Chrzanowski klug genug ist, noch keinen Machtanspruch zu stellen. Zwölf Jahre arbeitet der Diplom-Betriebswirt jetzt mit Gehrig zusammen, war Filial- und Verkaufsleiter in der Schwarz-Gruppe und kennt die Befindlichkeiten im Unternehmen nur zu gut.

Er will sich eher über seine neuen Aufgaben für Höheres empfehlen. So führt der 47-Jährige gerade die IT-Abteilungen von Lidl und Kaufland mit 2500 Mitarbeitern in einem IT-Campus in Bad Friedrichshall zusammen. Als Nächstes soll er sich die Logistik und das Personalwesen vornehmen.

Doch auf der anderen Seite stellt sich die Frage, ob Gehrig irgendwann bereit sein wird, auf seine Macht zu verzichten. „Für die Fehler in der Organisation bin ich selber verantwortlich“, sagt er selbstkritisch. Doch ans Aufhören denkt er noch lange nicht. Und noch genießt er den direkten Kontakt zum Inhaber Dieter Schwarz. Alle drei Wochen sitzen sie zusammen und besprechen die Strategie. Doch noch viel öfter telefonieren die beiden Männer, die seit 43 Jahren eng zusammenarbeiten.

Gehrig macht keinen Hehl daraus, dass er zwar weiß, dass die Digitalisierung unvermeidlich ist, dass es aber gleichzeitig nicht seine Welt ist. Er hat ein Handy, nutzt aber keine Computer. Onlineprojekte bewertet er knallhart nach den Kosten, nicht nach Zukunftschancen. Und für Social Media hat er nur ein gequältes Lächeln übrig. „Ich bin der Garant dafür, dass wir das stationäre Geschäft nicht vergessen“, sagt er kategorisch.

Chrzanowski dagegen hat viel Neues vor, redet von den Vorteilen der Blockchain, von Virtual Reality und den Chancen, die das Internet der Dinge auch für den Handel bereithält. Über 1000 IT-Projekte laufen in der Gruppe, die jetzt priorisiert werden sollen. Im Herbst will Chrzanowski die neue Digitalisierungsstrategie vorstellen. Noch hat er Zeit, Gehrig und Dieter Schwarz davon zu überzeugen, dass er der Mann der Zukunft ist. Chrzanowski sei ein potenzieller Nachfolger, sagt Gehrig, aber es sei noch nichts entschieden.

Der stellvertretende Chef ist seit 12 Jahren im Unternehmen. Quelle: Tristan Vankann für Handelsblatt
Gerd Chrzanowski

Der stellvertretende Chef ist seit 12 Jahren im Unternehmen.

(Foto: Tristan Vankann für Handelsblatt)

Der Fahrplan dagegen ist klar: Mit 75 Jahren will Gehrig die Führung abgeben, zwei Jahre vorher soll über die Nachfolge entschieden werden. Und es wird ein interner Kandidat.

Und so geht erst mal das Ringen zwischen Bewahrern und Modernisierern weiter. Und solange Gehrig noch Potenzial im stationären Geschäft sieht, wird er digitale Experimente eher kleinhalten. Und wer das als potenzieller Nachfolger nicht respektiert, wird sich wohl nicht darauf berufen können, dass der Chef Widerspruch eingefordert hat. Denn so weit geht auch in der neuen Kultur der Wunsch nach „selbstständigem Denken“ nicht.

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