René Benko

„Wir sind vom Warenhaus als solchem zutiefst überzeugt. Die Innenstädte haben eine goldene Zukunft, glauben Sie mir!“

(Foto:  Signa)

Signa-Chef im Interview Das hat René Benko mit Kaufhof und Karstadt vor

Der Unternehmer spricht über seinen Warenhaus-Coup, seine Pläne für Kaufhof und Karstadt und das Entsetzen seiner Eltern, als er von der Schule flog.
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In seinem ersten großen Interview seit fünf Jahren versichert die österreichische Immobilien-Größe René Benko gegenüber dem Handelsblatt: „Wir kämpfen um jede Filiale.“ Nachdem der 41-jährige Tiroler vor drei Jahren bereits die Karstadt-Häuser gekauft hat, übernahm er jüngst auch die operative Kontrolle bei Kaufhof. Unter Führung des kanadischen Handelskonzerns Hudson’s Bay Company (HBC) sei das Unternehmen allerdings „in eine massive Schieflage geraten“.

Er habe „den Eindruck, dass bei Kaufhof fast exakt die gleichen Fehler gemacht wurden wie einst bei Karstadt, bevor Signa dort eingestiegen ist.“ Signa ist Benkos österreichische Holding. „Vermutlich dachte man, alte Rezepte aus Amerika ließen sich eins zu eins auf Deutschland übertragen. Aber das ist einfach nicht der Fall.“ Nun jedenfalls sei Kaufhof „in einem ähnlich besorgniserregenden Zustand wie 2014 Karstadt“.

Benko weiter: „Ohne den Zusammenschluss mit Karstadt hat Kaufhof allein keine Zukunft. Das darf man nicht vergessen. Es geht hier um die Rettung des Unternehmens.“ Zugleich wehrte er sich gegen Gerüchte über angeblich bevorstehenden Jobabbau. „Was ich jetzt teilweise in den Zeitungen lesen muss, ist Blödsinn. Es wird nicht zu Massenschließungen kommen. Natürlich müssen wir sanieren, aber wir werden wie bisher um jede Filiale kämpfen und versuchen, sie in die schwarzen Zahlen zu führen.“

Das sei seinem Team „bei Karstadt ja auch gelungen“, wenngleich man derzeit „am Anfang eines anspruchsvollen Prozesses, nicht an seinem Ende“ stehe. Dennoch halte er die grassierenden „Spekulationen für unverantwortlich, denn sie helfen nicht, sondern machen Menschen Angst. Da mache ich nicht mit.“

Er selbst sei „weder Adrenalinjunkie noch Zocker. Nur weiß ich eben auch um die Chancen. Wir werden es schaffen, ganz sicher.“ Benkos Begründung: „Wir sind vom Warenhaus als solchem zutiefst überzeugt. Die Innenstädte haben eine goldene Zukunft, glauben Sie mir! Gemeinsam werden beide Warenhäuser künftig 80 Prozent der städtischen Bevölkerung in unmittelbarer Nachbarschaft erreichen. Das kann sonst niemand, das ist einzigartig. Wir reden ja von weit mehr als 200 Standorten!“ Klar sei zudem, dass beide Unternehmen ihren Namen behalten werden: „Es sind enorm kraftvolle Marken.“

Auf die Frage, weshalb ausgerechnet unter seiner Ägide nun klappen solle, was vorher jahrzehntelang nicht zu stemmen war, die Fusion von Karstadt und Kaufhof, sagte Benko dem Handelsblatt: „Weil wir für Berechenbarkeit, Verlässlichkeit und soziales Augenmaß stehen. Schauen Sie sich an, was Karstadt vor unserer Zeit alles erlebt hat! Beide Unternehmen sollen jetzt spüren: Ihre Führung sitzt jetzt nicht mehr irgendwo in Übersee, sondern in ihrer Mitte, wir sprechen die gleiche Sprache, wir arbeiten an denselben Zielen, und wir halten uns an Verabredungen.“

Lesen Sie hier das gesamte Interview:

Ausgerechnet dieses Haus gehört ihm nicht, was sicherlich nicht am Immobilienpreis liegt. Das Wiener Palais Harrach aus dem 17. Jahrhundert steht schlicht nicht zum Verkauf. Also musste René Benko es mieten als Hauptstadt-Repräsentanz für sich und seine Signa. Eine wunderbare und historische Kulisse für ein Handels- und Immobilienunternehmen, dem in der österreichischen Metropole komplette Straßenzüge gehören. Die knarzenden Parkettböden, die hohen Wände und Stuckdecken – fast glaubt man, gleich käme Kaiser Franz um die Ecke.

Wer den Besuchern tatsächlich entgegentritt, ist dann Immobilienkönig Benko, der sich gerade sein ganz eigenes K.u.K.-Reich aufbaut: Karstadt gehört ihm schon, bei Kaufhof übernimmt er jetzt die Führung. Beide Häuser will er zu einer großen deutschen Warenhaus AG vereinen.

So ist er bereit, sich auch wieder den Medien zu stellen. Erstmals seit fünf Jahren stimmt er zu, sich befragen zu lassen. Zwei Stunden wird er gleich erzählen – über sich und seine Ziele. Benkos Anliegen ist es, klarzustellen, dass es ihm ernst ist mit den Kaufhäusern in besten deutschen Innenstadtlagen. Ernster jedenfalls als vielen, die dem Geschäftsmodell längst das Totenglöckchen läuten.

Herr Benko, Karstadt gehörte Ihnen schon. Nun übernehmen Sie auch die operative Führung von Kaufhof. Fühlen Sie sich bereits als der neue deutsche Kaufhaus-König?
Es geht nicht um mich. Wenn Sie mich aber nach meinem Gefühl fragen: Ich spüre vor allem eine große Verantwortung für unsere Beschäftigten, unsere Kunden, Lieferanten und die Innenstädte. Wir alle bei Signa wissen sehr genau, dass wir hier in der Pflicht stehen und dass es viel zu tun gibt.

Offiziell ist Ihr jüngster Warenhaus-Coup eine „Fusion unter Gleichen“. Aber operativ gesteuert wird das Ganze künftig von Ihrem Vertrauten, dem Karstadt-Chef Stephan Fanderl. Wie lange wird der bisherige Kaufhof-Eigner Hudson’s Bay Company (HBC) Miteigentümer bleiben?
Das müssen Sie HBC-Chef Richard Baker fragen. Uns war wichtig, dass wir die alleinige Kontrolle über das operative Geschäft bekommen. Wir haben Karstadt saniert und stabilisiert – darum geht es nun auch beim Kaufhof. Und es ehrt uns, dass auch die beteiligten Banken das so sehen. Unser Team hat gezeigt, dass es den Job kann.

Bis vor Kurzem hieß es über HBC-Chairman Baker, er würde eher im Brautkleid über die Fifth Avenue in New York tanzen, als an Sie zu verkaufen. Wie erklären Sie sich seinen Sinneswandel?
Das kann ich nicht beurteilen. Ich gehe immer offen auf Menschen zu. Ob ich wirklich bei ihm derartige Aversionen ausgelöst habe, weiß ich nicht. Wir kannten uns bis Anfang des Jahres ja nicht einmal, obwohl ich die letzten Jahre mehrfach den Dialog gesucht habe. Fakt ist: Am Ende hat es ja geklappt mit uns. Vielleicht hat das auch mit der Entwicklung von Kaufhof in den vergangenen drei Jahren zu tun.

Man hat den Eindruck, dass die Kanadier das Unternehmen ziemlich heruntergewirtschaftet haben.
Da kann ich leider nicht widersprechen. Kaufhof ist in dieser Zeit in eine massive Schieflage geraten. Vielleicht hat auch dieser Umstand es Herrn Baker etwas leichter gemacht, sich mit mir zu treffen.

Was genau lief schief?
Ich will da gar nicht in die Details gehen, hatte aber den Eindruck, dass bei Kaufhof fast exakt die gleichen Fehler gemacht wurden wie einst bei Karstadt, bevor Signa dort eingestiegen ist. Vermutlich dachte man, alte Rezepte aus Amerika ließen sich eins zu eins auf Deutschland übertragen. Aber das ist einfach nicht der Fall.

Karstadt haben Sie schon 2014 dem glücklosen US-Investor Nicolas Berggruen abgekauft ...
… und über dessen amerikanisches Management könnten wir jetzt allein ein paar Stunden sprechen. Aber das ist Schnee von gestern. Richtig ist jedoch: Kaufhof ist mindestens in einem ähnlich besorgniserregenden Zustand wie 2014 Karstadt.

Schon damals wurden Sie misstrauisch beäugt.
Und schon damals haben wir immer gesagt, dass wir es ernst meinen. Wir haben Wort gehalten. Stephan Fanderl und sein Team haben bei Karstadt bislang einen Riesenjob gemacht. Sie haben bewiesen, dass das Warenhaus eine Zukunft hat. Das Gleiche werden wir nun bei Kaufhof unter Beweis stellen.

Auch bei Karstadt hieß es schon, Sie als Immobilien-Größe interessierten sich nur für die Toplagen in den Innenstädten.
Das Gegenteil trat ein. Wir haben einen Sanierungsplan aufgelegt und alles gehalten, was wir versprochen haben.

Ganz ohne Opfer ging auch das nicht.
Wir hatten damals fertig ausgehandelte Sozialpläne für die Schließung von 25 Filialen in der Schublade. Aber wir haben trotzdem um jede einzelne Filiale gekämpft. Schließlich mussten wir am Ende nur drei Warenhäuser tatsächlich schließen. Diese hatten bei aller Anstrengung keine Perspektive. Aber: Mittlerweile eröffnen wir in Berlin sogar wieder zwei neue Kaufhäuser. Die ersten seit Jahrzehnten überhaupt! Das erfüllt mich schon deshalb mit Freude, weil es zeigt: Man kann das Geschäft nicht nur retten, sondern sogar ausbauen.

Wie viel Einsparpotenzial sehen Sie bei Kaufhof?
Ohne den Zusammenschluss mit Karstadt hat Kaufhof allein keine Zukunft. Das darf man nicht vergessen. Es geht hier um die Rettung des Unternehmens. Was ich jetzt aber teilweise in den Zeitungen lesen muss, ist Blödsinn. Es wird nicht zu Massenschließungen kommen. Natürlich müssen wir sanieren, aber wir werden wie bisher um jede Filiale kämpfen und versuchen, sie in die schwarzen Zahlen zu führen. Das ist uns bei Karstadt ja auch gelungen. Generell aber bitte ich um Geduld, wir stehen am Anfang eines anspruchsvollen Prozesses, nicht an seinem Ende.

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Im Fall Kaufhof tauchten schnell Gerüchte auf, dass 5000 Jobs bedroht seien.
Ich halte solche Spekulationen für unverantwortlich, denn sie helfen nicht, sondern machen Menschen Angst. Da mache ich nicht mit. Es ist im Übrigen viel zu früh für solche Diskussionen. Zumal jetzt ohnehin erst einmal das Bundeskartellamt die Fusion prüfen muss. Dem möchte ich nicht vorgreifen.

Ist Gefahr im Verzug? Immerhin steht das wichtige Weihnachtsgeschäft vor der Tür.
Das Kartellamt nimmt sich die Zeit, die es zu einer gewissenhaften Prüfung braucht. Aber natürlich wollen wir, so schnell es geht, loslegen. Besser wird die Lage nicht.

Das Thema einer Warenhaus-Fusion wird hierzulande ja schon lange debattiert …
… und Roland Berger, der bei Signa im Beirat sitzt, hat wohl schon vor mehr als einem Vierteljahrhundert die Vorteile eines gemeinsamen Warenhauskonzerns diskutiert.

Verspüren Sie Genugtuung, dass ausgerechnet Sie jetzt angehen, was so lange nicht klappte?
„Genugtuung“ ist das falsche Wort. Wir haben jahrelang gekämpft, weil wir die Fusion für richtig und wichtig halten. Aber sicher ist es so, dass wir Dinge angehen und durchdenken, die andere vielleicht für aussichtslos halten.

Wo haben Sie das früher schon erlebt?
Nehmen Sie den Bau des Kaufhauses Tyrol in meiner Heimatstadt Innsbruck oder das Goldene Quartier hier in Wien als eine innerstädtische Vision, die auch die meisten für unmöglich hielten. Dass wir solche Herausforderungen als Ansporn verstehen, ist tief in der DNA unserer Gruppe verwurzelt.

Es gibt aussichtslose Aufgaben, die man selbst erst spät als solche erkennt.
Wenn wir überzeugt sind, dass etwas klappt, dann bereiten wir uns gut vor und greifen an. Ich bin zwar erst 41 Jahre alt, aber doch schon erfahren genug zu wissen, wann sich ein Projekt lohnt. Wenn ich die Kaufhof-Rettung für aussichtslos hielte, würde ich sie schlicht nicht angehen.

Fast scheint es, als werde ein Deal für Sie umso attraktiver, je hoffnungsloser die Aufgabe wirkt. Viel Feind’, viel Ehr’?
Das nun auch wieder nicht. Sie können mir glauben: Ich kaufe deutlich lieber eine florierende Onlinefirma oder investiere einen dreistelligen Millionenbetrag in die Modernisierung unseres KaDeWe in Berlin, das eben schon vorher viel Freude machte. Ich bin weder Adrenalinjunkie noch Zocker. Nur weiß ich eben auch um die Chancen.

„Benko will um jede Filiale kämpfen“

Und Sie trauen sich offenbar viel zu …
… was daraus resultiert, dass Signa bald 20 Jahre alt wird und mit vielerlei Projekten Erfolg hatte – im Handel wie im Immobilienbereich. In der Champions League unterscheiden sich die besten von den Mittelklasse-Vereinen nicht zuletzt durch die besten Spieler, Kontinuität im Team, schiere Konsequenz und harte Arbeit.

Hatten Sie überhaupt schon mal Flops?
Wir sind relativ erfolgsverwöhnt. Außer zwei, drei kleineren Projekten ging noch nicht viel schief …, aber natürlich können wir uns trotzdem noch immer weiter verbessern, daran arbeiten wir jeden Tag.

Was kostet Sie der Kaufhof-Deal unterm Strich?
Viel Zeit und persönlichen Einsatz. Aber wir alle hier sehen das nicht als Last. Im Gegenteil. Die Aufgabe wird spannend. Wir werden es schaffen, ganz sicher.

Können Sie das Engagement auch in Euro beziffern?
Das Gesamttransaktionsvolumen liegt bei rund 3,5 Milliarden Euro. Wir als Signa investieren etwa eine Milliarde an Eigenkapital. In den Verhandlungen haben wir von Beginn an darauf bestanden, das operative Geschäft von Kaufhof gänzlich frei von Altschulden starten zu können. Das haben wir erreicht. Das Unternehmen braucht Luft zum Atmen.

„Wie ernst meint es der Ösi-Milliardär mit der Kaufhaus-Rettung?“, fragte „Bild“. Was ist Ihre Antwort?
Ich bin kein Freund von Zuspitzungen, dazu ist die Sache zu ernst. Wie könnten wir eine solche Aufgabe anpacken, ohne es ernst zu meinen? Wir sind vom Warenhaus als solchem zutiefst überzeugt. Die Innenstädte haben eine goldene Zukunft, glauben Sie mir!

Weil es industriell Sinn hat?
Gemeinsam werden beide Warenhäuser künftig 80 Prozent der städtischen Bevölkerung in unmittelbarer Nachbarschaft erreichen. Das kann sonst niemand, das ist einzigartig. Wir reden ja von weit mehr als 200 Standorten! Wir sind in jeder Stadt mittendrin. Hier ergeben sich einzigartige Chancen. Wenn ich allein an die Verknüpfung von Online- und stationärem Geschäft denke, dann kann uns da niemand das Wasser reichen. Wir reden also nicht nur über Synergien, sondern über wirkliche Chancen am Markt, über nachhaltige, langfristige Perspektiven.

Das neue Duo wird auch beim Einkauf eine größere Macht haben.
Sicher auch das, genauso wie mehr Kompetenz.

Beide Unternehmen werden ihre Namen behalten?
Natürlich. Es sind enorm kraftvolle Marken.

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Und die gemeinsame Zentrale wird künftig in Köln sein, wo bislang Kaufhof allein residiert?
Verstehen Sie bitte, dass ich auch mit solchen Details warten möchte, bis das Kartellamt unseren Fall geprüft hat.

Die Belegschaften von Kaufhof und Karstadt stehen dem Zusammenschluss sehr skeptisch gegenüber. Fürchten Sie nicht, dass ein Kampf der Kulturen den Erfolg blockiert?
Aus vielen Gesprächen weiß ich, dass unsere Mitarbeiter die Notwendigkeit und die Chancen des Zusammenschlusses klar erkennen. Das sind ja alles Fachleute, die das Geschäft beherrschen und sich oft gefragt haben, warum es nicht zum Zusammenschluss kam – obwohl der seit Jahrzehnten Sinn gemacht hätte. Wir werden an einer gemeinsamen Kultur arbeiten, das ist doch klar. Und zwar ernsthaft und nachhaltig. Wenn die Fusion genehmigt ist, gehen wir auch dieses Thema an.

Warum soll unter Ihrer Ägide klappen, was so vielen Topmanagern vorher misslungen ist?
Weil wir für Berechenbarkeit, Verlässlichkeit und soziales Augenmaß stehen. Schauen Sie sich an, was Karstadt vor unserer Zeit alles erlebt hat! Beide Unternehmen sollen jetzt spüren: Ihre Führung sitzt jetzt nicht mehr irgendwo in Übersee, sondern in ihrer Mitte, wir sprechen die gleiche Sprache, wir arbeiten an denselben Zielen, und wir halten uns an Verabredungen.

Mit der Beteiligung an Kaufhof haben Sie auch die Verantwortung für die Hudson’s-Bay-Häuser in den Niederlanden und die Saks-Off-Fifth-Filialen in Europa übernommen. Wie beurteilen Sie deren Chancen?
Auch dort ist die Situation schwierig. Es war aber auch logisch, dass HBC nicht Kaufhof verkaufen kann und dann ein rundes Dutzend Shops in Holland von Kanada aus steuert. Auch dort werden wir die Ärmel hochkrempeln.

Die eigentlichen Konkurrenten für die Kaufhäuser sind doch heute Billiganbieter wie Primark oder Zara und erst recht Online-Plattformen von Amazon bis Zalando. Wie wollen Sie gegen die bestehen?
Das Warenhaus hat die einmalige Chance, sich in besten Citylagen als Marktplatz der Zukunft zu positionieren. Dies werden wir tun. Wir werden unsere Online-Plattformen mit dem stationären Geschäft intelligent verknüpfen, und das mitten in der Innenstadt. Reine Onlineanbieter suchen mittlerweile händeringend Präsentationsflächen und Logistik- beziehungsweise Service-Hubs in Toplagen – wir haben sie.

Was kann ein Warenhaus, was ein Shoppingcenter nicht kann?
Unser Kaufhaus Tyrol ist ein Beweis, dass man klassische Warenhaussortimente auch mit einer Vielzahl einzelner Shops abbilden kann. Der Konsument will ein Erlebnis, wenn er in die Stadt fährt. Er will Vielfalt. Der Vorteil des Warenhauses im Vergleich zu Shoppingcentern ist aber: Es kennt seinen Kunden insgesamt deutlich besser, als die einfache Summe aus 50 einzelnen Stores das Kundenverhalten analysieren kann.

Konkreter bitte!
Nur das Warenhaus kann dem Kunden zukünftig ganzheitliche und einzigartige Multichannel-Angebote aus einer Hand machen und ganz individuell auf seine Bedürfnisse eingehen. Und das flächendeckend im Herzen jeder bedeutenden Innenstadt. Karstadt und Kaufhof haben gemeinsam 15 Millionen Stammkunden, die über eine Kundenkarte verfügen, mit denen wir seit Jahren eine enge Beziehung pflegen. Auch das ist einzigartig und wird einzigartig bleiben.

Wie hat sich eigentlich generell die Kundschaft in den vergangenen Jahren verändert?
Durch E-Commerce natürlich radikal. Aber sie sucht nach wie vor auch guten Service, tolle Gastronomie und vielfältiges Entertainment. Handel ist nicht statisch. Wir haben ein Team ausgewiesener Handelsexperten, die auch kommende Veränderungen mitdenken und vor allem mitgestalten werden. Da sind wir nicht am Ende der Möglichkeiten, sondern am Anfang. Dort wollen und werden wir unternehmerisch gestalten.

Das hören wir seit Jahrzehnten …
… wie das Credo, dass eine Deutsche Warenhaus AG etwas Gutes sein könnte. In den nächsten Jahren werden wir endlich den Beweis antreten. Schritt für Schritt.

Das Totenglöckchen für den stationären Einzelhandel läutet der doch ausdauernd selbst, oder?
Ich glaube an das Leben. Ich bin Unternehmer – nicht Unterlasser.

Unternehmer Benko will die Warenhäuser in einen Marktplatz verwandeln. Quelle: Reuters
Karstadt- und Kaufhof-Filialen in Trier

Unternehmer Benko will die Warenhäuser in einen Marktplatz verwandeln.

(Foto: Reuters)

Noch mal: Die Stimmung in der Branche changiert zwischen Weinerlichkeit und Apokalypse-Szenarien. Wollen Sie da der Hoffnungsträger der ganzen Szene werden?
Wir jammern nicht. Immer wieder lese und höre ich, was alles nicht geht. Damit kann ich nichts anfangen. Gehen wir raus, machen wir die Augen auf, da liegen noch viele ungenutzte Chancen.

Apropos Chancen: Wie ist es um das Immobiliengeschäft bestellt, mit dem Sie ja groß wurden? Wird da die Luft nicht langsam dünn?
Im Gegenteil, auch wenn man da ein bisschen unterscheiden muss, worüber man spricht. Die rasante Entwicklung bei Wohnimmobilien hat sicher nicht nur mit den niedrigen Zinsen zu tun, sondern in vielen Regionen mit dem großen Bedarf. Und bei Gewerbeimmobilien wird der Boom zumindest so lange weitergehen, wie die Zinsen so niedrig sind. In Toplagen explodieren die Preise vor allem wegen der Knappheit des Angebots. Die Spreu wird sich dann vom Weizen trennen, wenn die Zinsen steigen.

Dann erwarten Sie eine Marktbereinigung?
Die wird irgendwann kommen, klar. 2008 während der internationalen Finanzkrise haben wir alle es ja erlebt.

Nach der Lehman-Pleite.
Damals hatten viele Immobilienentwickler den Angstschweiß nicht nur auf der Stirn. Da ging es vielen an den Kragen. Signa war schon damals sehr gut aufgestellt. Wir haben etliche Premium-Immobilien erworben, die auf den Markt kamen. Nehmen Sie zum Beispiel das wunderschöne Bankgebäude, das wir gemeinsam mit Park Hyatt in das für viele Kenner beste Hotel Wiens verwandelt haben. Gekauft haben wir das ganze Objekt damals für 125 Millionen Euro. Insgesamt investierten wir in den Umbau weitere 120 Millionen. Heute ist es deutlich mehr wert.

Was ist Ihr nächster Schritt nach Immobilien und Handel? Online?
Signa ist bereits einer der großen Onlineanbieter in Europa. Wie ich schon sagte, geht es um die intelligente Verknüpfung aller Bereiche. Und da macht unser Online-Engagement mehr als Sinn.

Angeblich wollen Sie die Sporthandels-Plattform Signa Sports United demnächst an die Börse bringen.
Signa Sports United ist mit rund 80 verschiedenen Onlineshops in 17 Ländern schon jetzt der führende digitale Sporthändler Europas. Zu Zukunftsplänen können wir momentan nichts sagen. Als Unternehmer prüfen wir aber laufend alle strategischen Optionen.

Es könnte ja sein, dass Sie auch die Kaufhäuser irgendwann mal an die Börse bringen wollen. Oder das Immobiliengeschäft.
Was Letzteres angeht, hofieren mich alle namhaften Investmentbanken im Halbjahresrhythmus …

… was ja für einen Macher wie Sie fast enttäuschend selten sein muss.
Es gibt sicher keine vergleichbare Immobiliengesellschaft in Zentraleuropa, die einen so gesunden Track-Record mit einem Portfolio von Bestlagen vorweisen kann wie wir. Ich sehe aber keinen Grund, das Geschäft am Aktienmarkt zu platzieren. Wir sind und bleiben ein klar positioniertes Familienunternehmen, das sich mittlerweile eben zu einer Industrieholding mit über 15 Milliarden Euro Bilanzsumme in den Bereichen Immobilien und Handel weiterentwickelt hat.

Ihr erstes Geschäft war einst in Ihrer Innsbrucker Heimat der Ausbau von Dachwohnungen zu Luxusapartments. Waren Ihre Eltern eigentlich sauer, als Sie mit 17 von der Schule flogen wegen Ihrer vielen Fehlzeiten?
Mein Vater war damals deutlich weniger entspannt als meine Mutter. Beide hatten ja auch einen Plan für mich und wollten mir ein Studium ermöglichen. Da sorgte es schon für einen Schock, als ich nicht mal zum Abitur zugelassen wurde.

Sie sind aufgewachsen in kleinen Verhältnissen, wie das so schön heißt.

Ich schüttele immer den Kopf, wenn ich sehe, wie viele Hierarchieebenen manche Konzerne haben, die nicht größer sind als wir. René Benko

Ich stamme aus einem bodenständigen Elternhaus, ja.

Ihr Vater war Gemeinde-Bediensteter, Ihre Mutter Kindergärtnerin. Was haben die Ihnen vor allem mitgegeben?
Bodenhaftung und die Überzeugung, dass alles hart erarbeitet werden muss. Das ist mir auch wichtig. Hinzu kommt ein starker Familienbezug – zu meinen Eltern wie zu meiner Schwester. Das versuche ich meinen eigenen vier Kindern heute auch zu vermitteln. Und von meinem Vater habe ich einen enormen sportlichen Ehrgeiz.

Was machte der so?
Alles Mögliche vom Radfahren bis zum Bergsteigen.

Sind Sie beim Klettern immer angeseilt?
Ich bin kein Hasardeur, wenn Sie darauf abzielen. Aber mittlerweile bin ich nicht mehr ganz so drahtig, als dass das Klettern noch wirklich Spaß machen würde. Abgesichert sollte man jedenfalls immer sein.

Trotz allen Fleißes werden Sie noch immer von einem Image verfolgt, das Ihnen einen Aufsteigerhang zu Jacht, Ferrari und Glamour unterstellt.
Spreche ich gerade mit der „Bunten“ oder dem Handelsblatt?

Ob man will oder nicht: Image kann sich auch aufs Geschäft niederschlagen – im Guten wie im Schlechten.
Mit meiner Realität als Person haben solche Klischees nichts zu tun. Mein Tag besteht in der Regel aus 18 Stunden Arbeit. Es ist wie beim Sport, wo es auch um dieses beinharte An-sich-Arbeiten geht. Talent allein reicht nicht. Man muss es jeden Tag unter Beweis stellen und trainieren. Es geht vor allem um Ausdauer.

Wie haben Sie sich in den vergangenen 20 Jahren verändert?
Mein Detailwissen ist unendlich viel größer geworden.

Sie reden also bei allen Kleinigkeiten mit?
Nein, ich will aber alles verstehen. Dazu braucht man den direkten Kontakt zu den Leuten. Ich schüttle immer den Kopf, wenn ich sehe, wie viele Hierarchieebenen manche Konzerne haben, die auch nicht größer sind als wir. Karstadt zum Beispiel hatte 14 Hierarchiestufen, als wir dort eingestiegen sind.

Und heute?
Sind es nur noch halb so viele.

Das laufende Jahr dürfte selbst Sie an Ihre Grenzen bringen: Neben der „normalen“ Immobilienentwicklung haben Sie den österreichischen Traditionsmöbelhändler Kika/Leiner übernommen. Dann kam überraschend die Möglichkeit, bei Kaufhof einzusteigen. Und ein Börsengang des Online-Sportgeschäfts könnte noch folgen.
Stimmt, es ist ein anspruchsvolles, sehr intensives Jahr. Wir sind ja nicht nur einer der größten europäischen Immobilien-Investoren, sondern auch -Entwickler. Wir haben Projekte mit einem Investitionsvolumen von weiteren acht Milliarden Euro in der Pipeline – von neuen Objekten rund um den Wiener Hauptbahnhof bis zum Elbtower in Hamburg, den David Chipperfield für uns entwarf. Allein dort investieren wir über 600 Millionen Euro. Und wir bekamen den Zuschlag in Hamburg nicht, weil wir den besten Preis aufgerufen haben, sondern weil wir der Hansestadt am Ende als verlässlichster Partner galten. Als Partner, der finanzstark genug ist, ein solches Projekt sicher zu stemmen.

Was planen Sie aktuell konkret?
Derzeit bauen wir über 480.000 Quadratmeter Bürofläche, 5000 neue Wohneinheiten, 260.000 Quadratmeter Verkaufsfläche für den Handel und sechs neue Hotels. Es geht nicht darum, im Boom schnell die Hand aufzuhalten, wie das viele tun. Es geht darum, nachhaltige Werte zu schaffen.

Dazu braucht es auch seriöse Investoren.
Und die haben wir. Wir arbeiten seit vielen Jahren mit namhaften nationalen und internationalen Banken und institutionellen Investoren zusammen.

Bis vor Kurzem war auch die in Zürich ansässige Falcon Bank bei Ihnen investiert …
… und niemand konnte anfangs ahnen, dass es dort solche Compliance-Probleme in Asien geben würde. Immerhin ist die Bank eine hundertprozentige Tochter eines der größten Staatsfonds der Welt.

Die Bank wurde dann von etlichen Geldwäscheaffären erschüttert …
… und obwohl sie von ihrer Muttergesellschaft gerettet wurde, haben wir uns konsequent getrennt.

Das heißt, Signa und Sie können sich die Investoren heute auch etwas genauer aussuchen als in den wilden Anfangsjahren?
Wir sind heute für renommierte internationale Investoren eine Topadresse in Europa. Das macht uns stolz. Das ist aber auch Verpflichtung. Jeden Tag. Für mich und für jeden Mitarbeiter.

Laut Medienberichten sind Sie neuerdings mit den Staatsfonds von Abu Dhabi und Norwegen in Gesprächen.
Es gibt immer Gerüchte. Zumindest in meinem eigenen Fall kann ich ganz gut beurteilen, dass nicht alles stimmt, was geschrieben wird. Für viele sind wir jedenfalls ein attraktiver Partner, auch weil andere Marktteilnehmer gern unsere Immobilien hätten. Die Norweger zum Beispiel wollten parallel zu uns den Berliner Upper West Tower neben der Gedächtniskirche kaufen, ein absolutes Landmark-Building. Wir waren da ein bisschen schneller.

Wo sehen Sie sich eigentlich selbst in fünf oder zehn Jahren?
Schwer zu sagen. Ich hätte ja vor zehn Jahren auch nicht davon zu träumen gewagt, wo wir heute stehen.

Herr Benko, vielen Dank für das Interview.

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