Teufel will näher an den Kunden rücken

Das ist Teil eines großen Plans: Bis Ende 2021 will das Management zwölf Filialen eröffnen, später vielleicht mehr. „Unser Wunsch ist, dass Kunden in Deutschland in ein oder anderthalb Stunden einen Store erreichen können“, sagt Co-Geschäftsführer Sascha Mallah. Es ist eine Strategie, die auch Firmen von Zalando bis Mymuesli anwenden, um besser erreichbar und sichtbar zu sein – und damit unabhängiger von Onlineversandhändler Amazon.

Probehören im Wohnzimmer

Wie der Onlinehändler das Offlinegeschäft betreiben will, lässt sich im Berliner Bikinihaus nahe dem Kurfürstendamm beobachten. Im Erdgeschoss wummert Rockmusik aus den Lautsprechern, Kunden probieren an Stehtischen Kopfhörer aus. Im Keller gibt es ein nachgebautes Wohnzimmer und ein Heimkino mit einigen Sitzreihen. Interessenten können – am besten online – einen Termin vereinbaren, um dort verschiedene Systeme auszuprobieren.

Beim Einzug vor fünf Jahren war das Geschäft als Marketinginstrument gedacht: Das Unternehmen wollte einerseits für Kunden erreichbar sein, die mal vorbeikommen wollen oder Feedback geben, andererseits einen repräsentativen Raum haben, um Geschäftspartnern und Journalisten die eigenen Produkte vorführen zu können. Die einstige Disco „Linientreu“ im Keller schien ein geeigneter Ort zu sein.

„Der Umsatz hatte erst gar keine Priorität“, berichtet Mallah. Ziel sei es gewesen, den Verlust gering zu halten – mehr nicht. „Was alle überrascht hat: Der Laden läuft im wirtschaftlichen Sinne.“ In der belebten City West kommen zahlreiche Kunden vorbei, um sich Boxen und Soundbars anzuhören und am besten gleich mitzunehmen.

Der Erfolg in Berlin hat das Management auf die Idee gebracht, den stationären Handel auszubauen. Die Logik dahinter: „In Deutschland werden 65 Prozent aller Audioprodukte über den stationären Handel verkauft – diesen Teil der Interessenten erreichen wir nicht“, sagt Mallah.

Bislang ist das ein bewusster Verzicht auf den Vertrieb über die großen Elektronikketten und Fachhändler. „Man verliert schnell die Kontrolle über die Marke und die Produkte“, erklärt Mallah. Zu groß und unübersichtlich sei die Auswahl. „Außerdem bringen die Mitarbeiter nicht die Markenbotschaft rüber – wenn man sie überhaupt findet.“

Nun verkauft Teufel die Produkte nach eigenen Regeln. Die erste Filiale eröffnete der Hersteller vor einem Jahr in Essen, wo viele Kunden wohnen. Mit Erfolg: Der Umsatz in der Ruhrmetropole sei von Anfang an so hoch wie in Berlin gewesen, erklärt der Geschäftsführer. Die Investitionen in Höhe von 350.000 bis 400.000 Euro hätten sich innerhalb eines Jahres amortisiert.

Teufel positioniert sich im „hohen mittleren Segment“. Es gibt Kopfhörer für 60 Euro und Soundbars für 370 Euro, aber auch Heimkinosysteme für mehrere Tausend Euro – alle in der Berliner Zentrale selbst entwickelt. Gerade die teuren Produkte, bei denen Beratung nötig ist, sind in den Filialen gefragt: Online ist der Warenkorb mit Produkten für durchschnittlich 300 Euro gefüllt, im Geschäft für 420 Euro.

Der Ableger in Essen dient nun als Vorlage für das Design und die Inneneinrichtung. In Stuttgart und Köln hat das Management bereits Mietverträge für Immobilien unterschrieben, bis Ende 2021 sollen zehn weitere Geschäfte in Deutschland und einigen Nachbarländern entstehen, künftig vielleicht auch mehr. Das Unternehmen bleibe aber ein Onlinehändler, auch wenn es eines Tages „20, 30 oder vielleicht 40 Stores“ in verschiedenen Ländern habe, betont Mallah.

Amazon und Zalando als Vorbilder

Diese Strategie ist nicht ungewöhnlich. „Sowohl reine Onlinehändler als auch Produkthersteller rücken mit eigenen Filialen näher an die Kunden heran“, sagt Kai Hudetz, Geschäftsführer des Forschungsinstituts IFH Köln: So haben Amazon und Zalando eigene Filialen eröffnet. Auch Unternehmen wie Cyberport, Notebooksbilliger, Mymuesli und Mister Spex beschränken sich nicht mehr allein auf den Vertrieb übers Internet.

Handelsexperte Hudetz sieht mehrere Beweggründe. Wichtig sei beispielsweise die Reichweite: „Wenn ein Unternehmen nur online präsent ist, beschränkt es sich auf einen vergleichsweise kleinen Teil des Marktes.“ Der Verkauf übers Internet boomt zwar seit Jahren, trotzdem erwirtschaftet der stationäre Handel immer noch fast 90 Prozent des Umsatzes. Selbst in der Unterhaltungselektronik sind es noch fast 60 Prozent.

Hilfreich sei außerdem, die Wahrnehmung zu stärken. „Je mehr man die Marke im täglichen Leben der Kunden verankert, desto weniger muss man über die anderen Kanäle Werbedruck aufbauen“, erklärt Hudetz. Das ist im Zeitalter von Amazon besonders wichtig: Die Plattform stellt mehrere Hersteller direkt nebeneinander.

„Bei Amazon herrscht ein gnadenloser Preis- und Leistungswettbewerb“, sagt Handelsexperte Hudetz. „Der Markenaufbau ist eine nachhaltige Strategie, um sich selber zum Endkunden zu präsentieren und die Abhängigkeit von Plattformen zu verringern.“ Nur wer eine Marke kennt, sucht sie auch im Netz.

Neue Prozesse für Logistik und Personal

Für Teufel ist die Expansion eine Möglichkeit, die Erwartungen des Eigentümers zu erfüllen. 2006 holte Gründer Peter Tschimmel die Private-Equity-Gesellschaft Riverside in die Firma, um die Expansion ins europäische Ausland zu finanzieren. Seit 2010 halten wechselnde Finanzinvestoren die Mehrheit – seit 2018 die Firma Naxicap Partners.

106 Millionen Euro Umsatz erwirtschaftete Teufel im Geschäftsjahr 2017/2018, das Ergebnis nach Steuern belief sich auf 13,9 Millionen Euro. Die neuen Zahlen sind noch nicht publik, das Management erklärt aber, die selbst gesteckten Ziele von neun Prozent Wachstum und einer Verbesserung der Profitabilität übertroffen zu haben.

Damit dürfte sich das Unternehmen besser entwickelt haben als der Markt, der nach Schätzung des Marktforschungsinstituts GfK im vergangenen Jahr in Deutschland lediglich 1,5 Prozent zulegte.

Trivial ist diese Umstellung nicht. Der Onlineanbieter Teufel muss die Regeln des stationären Handels lernen. Zum Beispiel in der Logistik: „Die Leute verlangen eine direkte Verfügbarkeit vor Ort“, sagt Joachim Wimmers, der mit Sascha Mallah gemeinsam die Geschäfte führt. Das bringe andere logistische Herausforderungen mit sich als der Direktversand aus dem Zentrallager in Hamburg.

Auch das Personalmanagement stellt Teufel vor Herausforderungen. Bislang beschäftigt der Elektronikspezialist 260 Leute an zwei Standorten, künftig werden es deutlich mehr sein. „Das Unternehmen lebt von seinem Image, das müssen die Mitarbeiter in den Filialen rüberbekommen“, sagt Wimmers. Das Unternehmen plant daher Schulungen in der Zentrale, Prüfungen eingeschlossen.

„Wir sind ein zentral organisiertes Unternehmen, das jetzt dezentrale Strukturen entwickelt“, sagt Wimmers. „Wir müssen noch die Prozesse aufbauen.“ Diese sollen die Grundlage für den Aufbau weiterer Standorte sein. Sackkarren inklusive.

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