Unternehmensberatung McKinsey überarbeitet das Geschäftsmodell

Keine „Power-Point-Schlachten“ und „Kinderkreuzzüge“ – das hat sich Frank Mattern, Deutschland-Chef des größten Beratungshauses, auf die Fahnen geschrieben. Er setzt auf praxisnahe Umsetzung und reife Persönlichkeiten.
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Frank Mattern, Deutschland-Chef von McKinsey. Quelle: obs

Frank Mattern, Deutschland-Chef von McKinsey.

(Foto: obs)

FrankfurtAls Berater jedes Jahr drei Monate bezahlte Auszeit nehmen – für eine Weltreise, oder um einen Brunnen in Bangladesch zu bauen? Kein Problem. Beratungskunden praktisch beibringen, wie sich Rotwein geschickt im Internet verticken lässt? Jederzeit. Kleinste Abläufe im Call-Center verbessern? Gerne.

Willkommen bei den „Meckies“. Manch einer mag sich verwundert die Augen reiben. Haben sich doch Consultants von McKinsey – Sinnbild für knallharte, abgehobene Strategieberater – traditionell nur selten in die Niederungen der praktischen Umsetzung begeben. Nun aber ist die größte Unternehmensberatung der Welt dabei, sich neu zu erfinden. Sie dringt tief in die praxisnahen Gefilde kleiner Spezialberatungen vor. Aus gutem Grund: „Das klassische Geschäftsmodell der Strategieberatungen, das auf ständiges Wachstum zielt, ist an seine Grenzen gestoßen“, sagt Dietmar Fink, Professor für Unternehmensberatung an der Hochschule Bonn Rhein-Sieg.

„Unser Beratungsmodell ist nicht kaputt“, betont McKinsey-Deutschland-Chef Frank Mattern. „Wir erneuern uns.“ Raus aus den Power-Point-Schlachten, lautet seine Devise. Das Haus experimentiert mit ungewöhnlichen Geschäftsmodellen. „McKinsey ist viel kreativer als alle anderen Wettbewerber“, lobt Fink.

Zum Beispiel startete im Sommer nahe München der weltweite Prototyp des „Capability Center“. Dort will McKinsey in realistischem Umfeld Veränderung für Kunden erlebbar machen. Online-Vermarktung von Wein, Optimieren der Lieferkette einer Ölfirma – die Kunden goutieren das praxisnahe Training offenbar. Denn bald kommen Zentren in Lyon, Atlanta und Singapur hinzu. Schulungen sind zwar nicht so hochpreisig wie Honorare ranghoher Berater. Sie schaffen aber zusätzliches Geschäft und erhöhen die Akzeptanz von Projekten.

Ein weiteres neues Geschäftsfeld sind soziale Netzwerke. NM Incite, ein Joint Venture mit Marktforscher Nielsen, wertet 120 Millionen soziale Medien wie Facebook, Blogs oder Microsites über die letzten zwei Jahre aus. Firmen erfahren, wie sie von Millionen Internetnutzern wahrgenommen werden. McKinsey hilft auch, soziale Netzwerke für Innovationen, Produktentwicklung und Rekrutierung besser zu nutzen.

McKinsey spürt von der Krise nichts
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7 Kommentare zu "Unternehmensberatung: McKinsey überarbeitet das Geschäftsmodell"

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  • Allein auf alte liebgewonnene Gewohnheiten verzichten zu wollen reicht nicht aus, um den globalen Markt- und Mitbewerbsanforderungen entsprechend zeitgemäße Organisationsformen gestalten zu wollen. Denn es bedeutet auch ein Ablassen von gewohnten Denk- und Verhaltensmustern.

    Damit verbundenes Umdenken geht in Richtung bewusster Gestaltung dynamischer Systemstrukturen, verlässt wohlbekannte Pfade und Vorgehensweisen traditionell-konventioneller Art.

  • Beratung? Lt. Medien sind dies nur vorsätzliche Lügen. Ich lese nämlich nur: Bauen sie das Personal ab, senken sie die Einkommen und verhalten sie sich menschenfeindlich. So verhalten sich auch die Manager, die die Beratungen folge leisten. Nicht ein Berater schlägt das Gegenteil vor und fordert Qualität. Autos: Nur Rückrufaktionen. Bau: Nur Steigerung der Kosten bei schlechter Qualität. Nur dies können die Berater wohl!

  • PS: Aktuell werden die großen weltweiten Umsetzungsprojekte bei den deutschen Autoherstellern fast ausschließlich von spezialisierten Mittelständlern und nicht von McK durchgeführt...;-) und das nicht ohne Grund.

  • Sehr wohlwollender Artikel. Aber es klingt nach einem attraktiven Arbeitgeber: neun Monate rödeln, zwölf Monate kassieren, auf Kosten der Klienten, die das ja letztlich mitfinanzieren müssen. Wäre interessant zu wissen, ob diejenigen McKeys Karriere machen, die sich erdreisten, das mit den drei Monaten, ähem, Bildungsurlaub per anno ernst zu nehmen. ;-)

  • Bei der Fluktuation, die McK hat, sind 230 neue Berater kein Wachstum, sondern Stagnation. Herr Matern rechnet sich so seit Jahren schön. Jetzt möchte er auf den Umsetzungszug aufspringen, der schon seit Jahren rollt und den McK verpasst hat. Während vor allem mittelständische Berater hier schon über (teilweise weltweite) jahrelange Erfahrung verfügen, sollen also jetzt die McK Milchgesichter aktiv operativ umsetzen.... Da bin ich mal gespannt, wie das z.B. im rauen Vertriebsalltag funktioniert. Da werden sich die Klienten freuen.

  • das erste Mal, dass ich von McKinsey ein ehrliches Wort über ihr Geschäftsmodell höre, "Kinderkreuzzüge".

  • Doch Kinderkreuzzug

    Berater sollten rechnen können. Bei 1300 Berater und 230 neuen Beratern pro Jahr sind nach 1300/230 = 5,6 Jahren alle alten Berater ausgetauscht gegen neue Berater mit einer mittleren McKinsey Beschäftigungszeit von 2,8 Jahren. So und nun bitte eine Powerpoint dazu malen und dem Kunden eine ordentliche Rechnung schreiben. Oder waren die gelieferten Grunddaten nicht realistisch? Dafür kann dann McKinsey nichts. Beratung ist zwar die Stärke, aber nicht Plausibilitätsprüfung.

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