Was ist los im Handel?: Für Tradition kann man sich nichts kaufen

Also sind die Probleme der Sorgenkinder hausgemacht. Beispiel Neckermann: Als sich nach der Wende sowohl die Ostdeutschen als auch ihre Nachbarn im Osten Europas auf die Kataloge des 1950 gegründeten Versandhändlers stürzten, überdeckte das schon strukturelle Probleme, die das Management seit den 70er-Jahren nicht ernst genommen hatte.

Wuchs der Umsatz in den 50er- und 60er-Jahren noch stetig, weil die Deutschen nach den Entbehrungen des Krieges in den üppigen Katalogen fanden, was sie brauchten, besiegelte das Geschäftsjahr 1976 erstmals das Ende des Handelspioniers. Neckermann schrieb rote Zahlen, die Menschen im Westen konnten sich nicht mehr für die Katalogwelt begeistern, forderten mehr Auswahl in den Sortimenten. Hinzu kamen Managementfehler. Neckermann verlor den Anschluss an Otto und Quelle.

Eine erfolgreiche Sanierung ließ auf sich warten. Elf Jahre sollte es dauern, bis Neckermann wieder schwarze Zahlen schrieb. 1995 war der Versandhändler zwar einer der ersten im Netz, verpasste dann aber nach dem Siegeszug des Online-Shoppings den Anschluss im Versandhandelsmarkt. De facto lebte das Unternehmen noch lange in der alten Katalogwelt und es folgten zahlreiche Führungswechsel - seit der Jahrtausendwende war der Niedergang Neckermanns kaum noch zu bremsen.

Es ist diese fatale Abhängigkeit vom Katalog, ein heillos veraltetes Geschäftsmodell, die auch Marktführer Quelle, 1997 vom Wirtschaftspionier Gustav Schickedanz in Fürth gegründet, schon vor drei Jahren in die Pleite führte. Als Einziger der großen drei verbleibt nach Neckermann jetzt Otto.

Die fatale Abhängigkeit vom Katalog

Gegenüber dem Online-Handel sind Kataloge kaum noch konkurrenzfähig, denn während sich die „Big Books“ mit ihren abgedruckten Verkaufspreisen stets für ein halbes Jahr festlegen, können Internetrivalen ihre Offerten täglich nach Angebot und Nachfrage neu ausrichten - bei Ebay-Auktionen sogar im Minutentakt. Die meisten deutschen Universalversender agierten in den vergangenen Jahren schwerfällig, was ihr Geschäftsmodell angeht. Nicht einmal die Hälfte seines Umsatzes erwirtschaftete Marktführer Quelle zum Schluss über das Internet.

Doch selbst erfahrenen Versandhändlern fällt der Abschied schwer. „Auch wenn der Einkauf im Internet beeindruckend zulegt, verliert der gedruckte Katalog nicht an Relevanz“, glaubt Thomas Lipke, Präsident des Bundesverbands des Deutschen Versandhandels (BVH). „Schmökern im Katalog, Shoppen im Web“, sagt auch der Chef des Outdoor-Ausrüsters Globetrotter, das sei immer noch ein Erfolgsrezept.

Auch mit dem aktuellen Einzelhandelsklima in Deutschland lässt sich die Misere im Handel kaum erklären. Denn: Niedrige Arbeitslosigkeit und steigende Konsumbereitschaft lassen die Kassen derzeit klingeln wie selten zuvor. Und auch für die kommenden zwölf Monate bleiben die Erwartungen in der Branche mehrheitlich optimistisch, wie das Institut für Handelsforschung im Juni ermittelte.

Dennoch kommen auch Deutschlands Warenhäuser nicht vom Fleck, die wie die traditionellen Versender in einem ähnlichen Dilemma stecken. Von allem etwas lautet ihr Verkaufskonzept - ähnlich wie das von Karstadt oder Kaufhof. Doch anders als im Internet bleibt die Auswahl begrenzt. Dass mit einem solchen Konzept schon seit 20 Jahren kaum noch ein Geschäft zu machen ist, haben Händler wie Hertie, Karstadt, Woolworth oder Kaufhalle längst zu spüren bekommen. Tradition hin oder her: Ohne breites Sortiment überlebt im deutschen Einzelhandel kaum noch jemand - es sei denn, er punktet mit Discountpreisen.

Oder einem frischen Image, so wie der Berliner Newcomer Zalando, der mit seinem Versandhandel vier Jahre nach der Gründung schon mehr Menschen beschäftigt, als das Pleiteunternehmen Neckermann.

Zu lange auf dem Erfolg ausgeruht

Die bittere Lehre für den deutschen Einzelhandel lautet: für Tradition kann man sich nichts kaufen. Wer zu lange an Bewährtem festhält, geht ganz schnell unter. Das wurde auch dem Drogerie-Imperium Schlecker zum Verhängnis. Dem Gründer Anton Schlecker, der nicht unumstritten ist, gelang es nicht, sein Unternehmen umzukrempeln, obwohl schon lange klar war, dass es bergab ging.

Dazu kommt: Seit den 90er-Jahren war der Ruf der Kette schwer belastet. „Die Diskussionen um Dumpinglöhne und Mitarbeiterschikanen bleiben beim Kunden in Erinnerung“, sagt Manfred Hunkemöller, Geschäftsführer des Kölner Instituts für Handelsforschung (IFH).

Rund sechs Millionen Kunden hat Schlecker allein in den vergangenen fünf Jahren verloren, das Geschäft stand für den Unterschicht-Billig-Drogeriemarkt. Das war nicht Erlebniseinkauf, sondern Warenausgabestation. Das Management hat das Problem zwar irgendwann erkannt, dann aber zu spät, im April 2011, reagiert. Neun Monate später dann der Weg zum Insolvenzgericht. Mit dem Ende brachen 25.000 Arbeitsplätze weg.

Christopher Spall, Markenspezialist der Nürnberger Strategieberatung Brand Trust, weiß, was für das Überleben in der Branche wichtig ist. Das gilt aber auch branchenübergreifend: Wer nicht mit der Zeit geht, verliert. So habe Schlecker vor allem den Branchentrend „Erlebnismarketing“ verschlafen. Während die Wettbewerber dm und Rossmann ihre Produkte in hellen, geräumigen Läden verkaufen, hätten sich viele Kunden in den engen Räumen der Schlecker-Filialen „wie in einer Flugzeugtoilette der Ryanair“ gefühlt, schreibt Spall in seiner Analyse. Dazu kommt, dass sich die Rivalen besonders an jungen Kunden gewandt und sich begehrte Lagen in Einkaufszentren gesichert haben.

Als eine weitere „Todesursache“ für das Ende deutscher Handelskonzerne kommen hausgemachte Probleme des Managements hinzu, dessen erklärtes Ziel es in der Regel ist, die Kosten zu senken und die Strukturen im Unternehmen zu verbessern. Konzepte müssen häufig den veränderten Konsumgewohnheiten angepasst werden. Gravierend für den Unternehmenserfolg ist nicht selten, siehe Karstadt, ein diktatorischer Führungsstil und hoher Verschleiß von Führungskräften - neben einem verfehlten Wareneinkauf. Altbackene Farbzusammenstellungen, falsche Passformen und unbekannte Markenlabels halten die Karstadt-Kunden in der Bekleidungsabteilung auf Abstand.

So sehen das zumindest Manager, die dem Essener Warenhauskonzern nahestehen. Konzern-Chef Andrew Jennings will indes eine eigene Schuld nicht erkennen. Es es sei „wirtschaftlich schwierige Umfeld der Euro-Krise“, gab der 64-jährige Brite kürzlich zu Protokoll, die den Kaufhauskonzern zum Abbau von 2.000 Stellen zwinge. Die dringend notwendige Modernisierung ist ins Stocken geraten.

Aggressiver Online-Handel

Zurück zum aggressiven Online-Handel, an dem viele traditionelle Händler wie Media-Mart, Saturn oder Expert seit kurzer Zeit partizipieren und verdienen möchten. Doch es stellt sich bei allen die Frage: Warum erst jetzt? Und: Warum so schlecht? Kaum ein Experte, der sich nicht über die mangelhafte Usability, schlechtes Design, unbrauchbare Suchfunktionen oder schlechte Suchmaschinenoptimierung mancher Anbieter aufgeregt hat.

Ob Media Markt, Saturn, Euronics oder Expert: Neben all dem technischen Schnickschnack geht es bei den Händlern aber auch um ein ganz anderes Problem: Wie verzahnt man einen zentralen Web-Shop mit einer dezentralen Firmenstruktur?

Dann ist da noch der US-Gigant Amazon, der vor allen anderen in Deutschland mit einem riesigen Sortiment das Geschäft beherrscht. Weil er fremde Händler auf seinen Marktplatz lässt, wodurch die Auswahl des Internet-Kaufhauses aus Sicht der Kunden unerschöpflich ist. Zudem sorgt der Online-Vergleich stets für günstige Preise.

Daran muss sich auch der Neckermann-Wettbewerber Otto immer stärker messen lassen, der zwar das Amazon-Modell kopiert, so weit es geht. Den Amerikanern aber laufen sie noch hinterher. Dass es den Hanseaten aber trotzdem noch besser geht, als ihren einst größten Rivalen Quelle und Neckermann, verdanken sie ihrem vermeintlichen Randgeschäft: Denn fast genauso viel wie im Handel verdienten sie zuletzt mit ihrem Paketdienst Hermes, der die Versandpakete an die Haustür bringt.

Die Hälfte des Konzerngewinns stammt zudem aus dem Inkassoservice und Kundenkrediten. Deutschlands größter Katalogversender ist damit ein Finanzdienstleister mit angeschlossenem Einzelhandel.