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Andreas Renschler im Interview „Lkw und Pkw haben wenig gemeinsam, daher ist die Trennung richtig“

Andreas Renschler erteilt einer Übernahme des US-Wettbewerbers Navistar eine Absage und spricht über den Börsengang Ende Juni sowie weitere Kooperationen.
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Vom Abschwung der Konjunktur sieht der Chef der VW-Tochter Traton sein Unternehmen bisher nicht betroffen. Quelle: dpa
Andreas Renschler

Vom Abschwung der Konjunktur sieht der Chef der VW-Tochter Traton sein Unternehmen bisher nicht betroffen.

(Foto: dpa)

Düsseldorf Der Lkw-Hersteller Traton hat von einer Übernahme des US-Wettbewerbers Navistar Abstand genommen. „Wir sind mit unserer Partnerschaft mit Navistar sehr zufrieden, so wie sie ist“, sagte der Vorstandschef der Volkswagen-Tochter, Andreas Renschler, dem Handelsblatt. Traton mit den Marken MAN und Scania hatte vor knapp zwei Jahren einen Minderheitsanteil an dem US-Hersteller erworben; seitdem wird über eine Übernahme spekuliert.

Nach dem Börsengang Ende Juni wäre Traton für den Erwerb weiterer Anteile finanziell gerüstet. Renschler will indes die Position seiner Gesellschaft über Kooperationen ausweiten. „Wenn wir ehrlich sind, dann sind viele Übernahmen – auch in anderen Branchen – nicht erfolgreich.“

Über Kooperationen mit Navistar und dem japanischen Lkw-Bauer Hino könnten alle Seiten profitieren. Als Beispiel nannte Renschler, der auch im Vorstand von Volkswagen sitzt, den Antriebsstrang. „Der macht rund 50 Prozent der Kosten eines Lkws aus – das Einsparpotenzial ist also gewaltig.“

Vom Abschwung der Konjunktur sieht sich die VW-Tochter bislang nicht betroffen. Die Nachfrage sei bis heute unverändert gut, sagte Renschler. „Sollte sich daran etwas ändern, dann können wir schnell und flexibel reagieren.“

Lesen Sie hier das gesamte Interview:

Herr Renschler, Traton ist nun im zweiten Anlauf an die Börse gegangen. Am ersten Tag war der Kurs unter den Ausgabekurs gefallen, der eh schon am unteren Ende der Erwartung lag. Damit können Sie doch nicht zufrieden sein?
Doch, das bin ich. Wir haben es geschafft, Traton in einem schwierigen Marktumfeld an die Börse zu bringen. Das ist das Entscheidende. Bei vielen Börsengängen fällt der Kurs am ersten Tag. Es ist also keine ungewöhnliche Entwicklung. Für mich war das in erster Linie ein wichtiger Meilenstein unserer „Global Champion“-Strategie, den wir damit erreicht haben.

Wieso ist dieser Schritt so wichtig für Sie?
Für uns steht die strukturelle Entscheidung im Vordergrund. Volkswagen verändert sich, und da gehört auch eine Unterscheidung zwischen Kern- und Randgeschäft dazu. Lkw und Pkw haben nun mal wenig gemeinsam, daher ist die Trennung richtig. VW kann sich nun darauf konzentrieren, Synergien zwischen den einzelnen Pkw-Marken zu heben und sich weiterzuentwickeln.

Und Traton ist nun an der langen Leine. Was passiert nun?
Wir haben nun eine größere Flexibilität. Dass bedeutet nicht, dass wir morgen gleich etwas anders machen. Aber wir haben jetzt zumindest die Möglichkeit dazu.

Was bedeutet diese Flexibilität, von der Sie sprechen?
Wir können uns nun selbst über den Kapitalmarkt finanzieren, wenn wir dies denn brauchen. Wir sind praktisch schulden- und pensionslastenfrei. Wir können also ohne Druck und Zwänge unser Geschäft weiterentwickeln.

Sind die Akquisitionen - wie der kolportierte Kauf des US-Herstellers Navistar - derzeit ein Thema?
Wir sind mit unserer Partnerschaft mit Navistar sehr zufrieden, so wie sie ist.

Den Regeln nach ist Traton sechs Monate an die im Börsenprospekt gemachten Aussagen gebunden. Was aber kommt danach?
Wir sind gut aufgestellt, und wir haben eine sehr klare Strategie, mit der wir zu einem globalen Champion werden wollen. Wir wollen an die Weltspitze. Schritt für Schritt.

Diese Strategie umfasst vor allem Kooperationen mit anderen Herstellern. Mit Navistar aus den USA kooperiert Traton bereits. Wie steht es denn um die Zusammenarbeit mit der japanischen Hino?
Wir haben ja bereits angekündigt, einen Vertrag für einen gemeinsamen Einkauf abzuschließen. Dafür brauchen wir noch die Zustimmungen der Kartellbehörden. Bei Navistar hat das hervorragend geklappt. Daher bin ich sehr zuversichtlich, dass wir da erfolgreich Einsparungen realisieren werden.

Und wie soll es da weitergehen?
Mit Hino werden wir jetzt über weitere Felder für eine Zusammenarbeit reden. Dazu zählen natürlich Motoren, existierende und neue Antriebstechnologien. Da haben wir die besten Chancen, die Kosten für beide Seiten zu senken.

Ist diese Strategie, auf Kooperationen zu setzen, aber nicht riskant? Am Beispiel Renault und Nissan hat sich doch gezeigt, wie fragil so eine Konstruktion sein kann.
Das sehe ich anders. Natürlich muss das Vertrauen unter den handelnden Menschen intakt sein. Die Vorteile liegen auf der Hand, gerade im Truckbereich. Bei den vergleichsweise geringen Stückzahlen macht es für uns, Hino und Navistar Sinn, im Bereich Antriebsstrang zu kooperieren. Der macht rund 50 Prozent der Kosten eines Lkws aus – das Einsparpotenzial ist also gewaltig. Aber unsere Strategie setzt ja auch weitere Schwerpunkte wie die Kooperation zwischen MAN und Scania oder kundenfokussierte Innovationen.

Ist eine Übernahme oder Fusion strategisch nicht aber der bessere Weg, um Synergien zu heben?
Ich sehe das etwas differenzierter. Ein Kauf an sich bedeutet doch nicht, dass alles glattläuft. Gerade nach einer Übernahme treten oftmals Spannungen auf, weil dann die Mitarbeiter einer übernommenen Firma etwas tun müssen. Dieser Zwang kann eine Organisation lähmen. Ein Kauf an sich garantiert ihnen also erst einmal gar nichts. Der bessere Weg ist es, langsam zusammenzuwachsen.

Geht das nicht besser unter einem Dach?
Ein Käufer muss klar machen, welche Synergien er wie schnell heben will. Da hat der eben beschriebene Zwang seinen Ursprung. Wenn wir ehrlich sind, dann sind viele Übernahmen – auch in anderen Branchen – nicht erfolgreich. Der Vorteil der „smart partnerships“, wie wir das nennen, ist, dass beide Partner von Beginn an sehr stark darauf bedacht sind, durch die Kooperation Vorteile für beide Seiten zu generieren. So verlieren sie sich nicht in langen organisatorischen Integrationsprogrammen.

Traton ist selbst ein Produkt von Übernahmen. Die Zusammenführung von MAN und Scania wird demnach länger brauchen?
Diese Geschichte fing vor 15 Jahren an. Wir sind also schon einen langen Weg gelaufen, aber eben nicht in dem Set-up, das wir seit knapp vier Jahren haben: alle Marken unter einem Dach und in einer klar definierten Matrixstruktur. Jetzt haben wir unter anderem einen gemeinsamen Motor, der uns enorme Synergien bringt.

Wie unterscheiden sich da noch MAN und Scania?
Die beiden Marken haben auf den jeweiligen Märkten nur eine geringe Überschneidung, weil sie unterschiedliche Kundengruppen bedienen. Scania ist unsere Premiummarke, nicht weil sie einen schöneren Grill oder Lackierung hat. Es geht dabei um die Leistungsfähigkeit der Lkw. Anders als bei einem Pkw muss sich ein Lkw für den Kunden rechnen. Entscheidend sind dabei die Betriebskosten, die höher als der Kaufpreis sind. Da ist Scania spitze.

Teile von MAN für die Maschinenbausparte Turbo und die Beteiligung an Renk sollen abgegeben werden. Tangiert das die Beschäftigten?
Die Übertragung dieser Bereiche an Volkswagen ist ja schon erfolgt. Das war im Kontext des IPO auch konsequent. Die Mitarbeiter von Turbo haben mit dem Stammwerk von MAN in München wenig zu tun. Es hätte keinen Sinn gemacht, diese Teile über das IPO hinaus unter einem Dach mit dem Lkw-Geschäft zu behalten. Es gibt da keinerlei Überschneidungen. Die Mitarbeiter verstehen das.

Wie ist nun der Fahrplan für die Trennung?
Das ist eine Entscheidung von VW. Ich gehe davon aus, dass das nach den Sommerferien in Angriff genommen wird. Klar ist, dass eine industriell sinnvolle Lösung angestrebt wird.

Zuletzt haben sich die Anzeichen für eine Abschwächung der europäischen Wirtschaft gemehrt. Spüren Sie das in Ihrem Geschäft bereits?
Wir haben seit fünf, sechs Jahren eine stabile Nachfrage. Die ist bis heute unverändert gut. Sollte sich daran etwas ändern, dann können wir schnell und flexibel reagieren.

Sie sind seit 31 Jahren in der Fahrzeugindustrie unterwegs. Ist der Börsengang von Traton so etwas wie eine Schlussstein für Sie?
Für mich ist das sicher einer der Höhepunkte meiner Karriere. Falls Ihre Frage darauf zielt, ob ich bald in Rente gehe, dann sage ich nein. Die Zeit ist nicht gekommen. Ich werde aber sicherlich nicht im Alter von 70 Jahren hier sitzen.

Herr Renschler, vielen Dank für das Interview.

Mehr: Die Hoffnungen auf ein dickes Plus werden beim Börsengang von Traton enttäuscht. Analysten sehen bei der VW-Tochter ein zweigeteiltes Bild.

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