Audi-Chef Rupert Stadler: „Der Wettbewerb wird brutaler als je zuvor“

Ingolstadt Gerade von einer US-Reise zurück, ist Audi-Chef Rupert Stadler voller Zuversicht, als er zum Handelsblatt-Interview in der Ingolstädter Zentrale kommt. Auf einem Treffen mit rund 400 Händlern der VW-Tochter ging es mal nicht um den Abgasskandal, sondern um Absätze und Investitionen. Stadler drückt aufs Tempo bei der Digitalisierung. Nach dem Kurztrip steht nun aber dennoch Kärrnerarbeit an. Audi muss den Skandal überwinden und zugleich eine neue Strategie entwickeln.

Herr Stadler, Sie waren gerade in den USA. Wie ist dort die Stimmung?
Wir sind mit 200 000 verkauften Autos einer der großen Spieler im Premiummarkt geworden. Unsere Händler sind sehr glücklich mit uns – und sie wollen mit uns weiterwachsen.

Obwohl die Marke in der Dieselaffäre einen Kratzer bekommen hat?
Die Marke hat nach meiner Einschätzung keinen Kratzer bekommen. Was ich in den vergangenen Tagen in den USA erlebt habe, war überwältigend. Die Investoren, die in den Ausbau unseres Händlernetzes investieren, erkennen das Potenzial der Marke. Die legen doch nicht 30 Millionen Dollar für einen neuen Showroom auf den Tisch, wenn sie nicht an die Zukunft von Audi in den USA glauben würden.

Was planen Sie genau in den USA?
Unsere Partner haben in den vergangenen acht Jahren eine Milliarde Dollar in den Ausbau gesteckt, in den nächsten fünf Jahren kommt noch einmal eine Milliarde dazu. Damit werden wir deutlich sichtbarer in den USA. 2020 werden wir ein starkes US-Geschäft haben, das uns im weltweiten Wettbewerb weiter nach vorne bringt.

Dann sind Sie vermutlich froh, in Ingolstadt und nicht im krisengeschüttelten Wolfsburg zu sitzen?
Keineswegs. Als Mitglied des Konzernvorstands versuche ich, auch in Wolfsburg meinen Job bestmöglich zu machen und meinen Teil zur Lösung beizutragen. Ich bin seit mehr als 25 Jahren im Konzern und stehe im zehnten Jahr an der Spitze von Audi, das prägt. Was Ingolstadt angeht, so macht es mir Spaß, die Marken Audi, Lamborghini, Ducati und unsere Tochter Italdesign weiterentwickeln zu dürfen. Audi ist mit seiner rasanten Entwicklung und seinem einzigartigen Aufstieg in die Premiumliga ein Lehrbuch‧beispiel für Wirtschaftskurse an der Universität.

Man merkt, Sie kommen gerade von einer Verkaufsveranstaltung. Der Abgasskandal ist indes auch ein Fall für die Lehrbücher – wenn auch nicht im positiven Sinn …
Ich bin bitter enttäuscht, dass so etwas passieren konnte. Und es ist vollkommen klar, dass wir ohne Ansehen von Personen aufklären müssen, wie es zu der Manipulation der Motoren kommen konnte. Es ist aber auch immens wichtig, dass wir gerade jetzt mit 150 Prozent unserer Kraft die Zukunft gestalten. In ein paar Jahren fragt uns kaum jemand mehr, was passiert ist, sondern wie wir wirtschaftlich dastehen, wie wir die Weichen der Mobilität für die nächsten Jahrzehnte gestellt haben. Deshalb müssen wir jetzt die richtigen unternehmerischen Entscheidungen fällen.

Aber wenn man ein Thema dieser Größenordnung abzuarbeiten hat, dann ist doch der Blick in die Zukunft verstellt.
Über Weihnachten habe ich ein paar Tage Ruhe gehabt, um nachzudenken. Ich habe mir fest vorgenommen, dass ich mich gleich im neuen Jahr mit meiner Mannschaft zusammensetze und wir gemeinsam den Weg bis zum Jahr 2025 klären. Die Einstellung der Mitarbeiter ist positiv, sie sagen: „Jetzt erst recht.“

Wo steht der Konzern bei der Aufklärung?
Wir haben eine Untersuchung durch externe Ermittler. Deren Ergebnisse müssen wir abwarten.

Hat sich durch den Führungswechsel der Umgang mit der Zentrale verändert?
Eigentlich nicht. Ich bin jeden Dienstag in Wolfsburg zur Vorstandssitzung. Als Team haben wir uns gut gefunden. Jedem im Vorstand ist klar, dass er dafür sorgen muss, dass der Konzern in die richtige Richtung geht. Ich trage die Verantwortung für Audi. Meine Mannschaft und ich helfen, durch unsere Leistung den Konzern stabil zu halten.

Es sah so aus, als ob Audi Anfang Februar mit den US-Umweltbehörden einen Plan für einen Rückruf vereinbaren könnte. Was ist daraus geworden?
Wir haben unseren Rückrufplan eingereicht. Jetzt müssen wir abwarten, wie die US-Behörden entscheiden. Wir sind in konstruktiven Gesprächen.

Man merkt Ihnen an, dass Sie nach vorn preschen und die Zukunft gestalten wollen. Aber brauchen Sie dafür nicht auch eine Einigung in den USA, um befreit loslegen zu können?
Natürlich müssen wir wissen, was auf uns zukommt. Wir stehen vor einem großen Umbruch in der Automobilindustrie. Der Wettbewerb wird in den kommenden Jahren brutaler als je zuvor. Nicht nur durch traditionelle Spieler, auch durch neue, die hinzukommen. Den Kampf werden nur die überstehen, die sich rechtzeitig richtig aufstellen und die Themen anpacken. Aber alles, was im Jahr 2015 passiert ist, kann uns aus meiner Sicht auf dem Weg nach vorne helfen.

Inwiefern?
Es treibt uns an, jetzt erst recht anzugreifen und das Richtige zu tun.
Dazu passt, dass Sie gerade von Ihrer weihnachtlichen Auszeit und dem Ziel gesprochen haben, in diesem Jahr eine Strategie zu erarbeiten. Wie soll die aussehen?
Zunächst einmal schauen wir uns sehr genau an, was in der Welt und in der Gesellschaft passiert. Dabei kristallisieren sich drei Trends heraus: Urbanisierung, Digitalisierung und Elektrifizierung. Sie werden die Zukunft prägen. Und wer diese Trends verschläft, der wird von den Kunden aussortiert werden. Die Mobilität wird einen grundsätzlich anderen Charakter haben, als wir es bislang kennen. Der künftige Kunde will ein Auto nutzen, es aber nicht unbedingt besitzen. Wir müssen das in unserem Geschäftsmodell berücksichtigen.

Was heißt das konkret?
Auf der einen Seite müssen wir unsere Kernkompetenz, gute Autos zu bauen, weiterentwickeln. Der Kunde verlangt das. Auf der anderen Seite müssen wir von der Digitalisierung profitieren. Es kommen neue Spieler auf, zum Beispiel Uber, die Mobilität vermitteln, ohne selbst etwas zu besitzen.

Und profitieren heißt: selber gestalten?
Unsere Aufgabe muss es sein, dass wir beide Welten beherrschen. Wir werden eines Tages wohl die Hälfte unseres Umsatzes in diesen neuen Feldern erwirtschaften. Das können wir nicht den Googles, Ubers und Apples dieser Welt überlassen.

Gibt es schon konkrete Entscheidungen?
Wir haben uns im Vorstand eine digitale Agenda gesetzt. Dazu gehört ein Chief Digital Officer – also jemand, der das neue Geschäft treibt. Den werden wir am Vorstand andocken. Wir sind heute zu langsam, zu traditionell. Wir brauchen eine schnellere Kommunikation mit dem Kunden.