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Bram Schot im Interview Audi-Chef plant radikales Sparprogramm: „Wir haben zu viele Führungskräfte an Bord“

Die einstige Gewinnmaschine des VW-Konzerns ist abgestürzt. Deshalb plant der neue Vorstandschef Bram Schot ein drastisches Sparprogramm.
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Der neue Vorstandschef Bram Schot plant ein drastisches Sparprogramm bei Audi. Quelle: AUDI AG
Audi-Chef Bram Schot

Der neue Vorstandschef Bram Schot plant ein drastisches Sparprogramm bei Audi.

(Foto: AUDI AG)

IngolstadtWenn der Audi-Aufsichtsrat am Donnerstag zusammentritt, dann wird der Lagebericht für 2018 wohl ernüchternd ausfallen. Im dritten Jahr der Dieselkrise ist der Absatz im Sinkflug, die Rendite im Keller, und die Aussichten sind düster. Die Rivalen BMW, Mercedes und Tesla sind enteilt.

Auf der anderen Seite braucht Audi Milliarden für die Elektromobilität und die Mutter Volkswagen die Dividende aus Ingolstadt für ihren eigenen Umbau. Richten soll das Bram Schot. Der Niederländer, seit Dezember regulärer Vorstandsvorsitzender bei Audi, will mit einem drastischen Sanierungsprogramm die Misere beenden. Sein Plan: Bis 2022 soll Audi insgesamt 15 Milliarden Euro einsparen.

Auf dem Weg dahin „kenne ich keine Tabus“, sagt Schot im Handelsblatt-Interview. So soll ein Drittel der Motoren wegfallen und mindestens jede zehnte Führungsposition gestrichen werden. Teure Nachtschichten im Stammwerk Ingolstadt will sich Audi ebenfalls sparen. Da die Belegschaft einen Kündigungsschutz bis 2025 genießt, muss der Stellenabbau über Altersteilzeit und Abfindungen geregelt werden.

„Klar ist, das Kostenniveau ist zu hoch“, räumt Schot ein. Um den Anschluss an die Konkurrenz zu schaffen, will Rupert Stadlers Nachfolger noch schneller in die Elektromobilität. Sollte bislang 2025 jeder vierte Audi einen Elektroantrieb haben, so will Schot dieses Ziel jetzt „ein bis zwei Jahre früher erreichen“.

Zudem will Schot einen Chinavorstand einführen und damit dem größten Audi-Absatzmarkt noch mehr Gewicht geben. Mindestens so wichtig ist aber auch der Kulturwandel. Audi, bislang geprägt von hierarchischen Machtstrukturen, soll „offener, weiblicher und jünger werden“, verspricht der neue Audi-Chef. „Ich brauche die kollektive Intelligenz dieser Firma“, wirbt Schot und ergänzt: „Sonst habe ich verloren.“

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Lesen Sie hier das komplette Interview mit Bram Schot:

Audi steckt mit dem Abgasskandal und hausgemachten Problemen tief in der Krise. Sie sollen nun als Nothelfer den Karren aus dem Dreck ziehen. Wie sieht Ihr Plan aus?
Nothelfer? Ich sehe mich nicht so. Die Branche ist im Wandel, und bei Audi gibt es darüber hinaus sicherlich einige hausgemachte Themen, die wir anpacken. In diesem Umfeld entscheiden wir gerade, welche Schwerpunkte wir setzen. Klar ist: Wir können nicht auf jeder Hochzeit tanzen. Deshalb lege ich den Schwerpunkt auf Elektrifizierung und Digitalisierung.

Wie wichtig ist es, dass Sie richtiger Vorstandschef sind und nicht wie bislang kommissarisch?
Das hilft nach außen. Nach innen habe ich vom ersten Tag an so agiert, als wäre ich Vorstandschef. Ich weiß, wie man eine Organisation umbaut und wie man Menschen zusammenbringt. Mir macht es Spaß, und wenn ich die Reaktion der Audianer in den letzten Monaten sehe, dann bin ich überzeugt, dass wir auf dem richtigen Weg sind. 

Wie viel Zeit Ihrer Arbeit frisst die Aufarbeitung des Dieselskandals?
Der Aufwand ist erheblich. Aber wir sind auch richtig gut vorangekommen. Alle Unterlagen sind beim Kraftfahrt-Bundesamt, und wir haben auch den Ermittlungsbehörden Erkenntnisse mitgeteilt.

Dennoch ist Audi nicht in der Spur, die Absätze gehen immer noch zurück.
Wir waren nicht ausreichend vorbereitet auf die Umstellung auf (das Testverfahren) WLTP. Das Thema haben wir nun weitgehend im Griff, auch wenn wir mit dem zweiten Teil des WLTP in diesem Jahr fertig werden müssen. Es war eine echte Herausforderung, aber wir haben daraus etwas gelernt, nämlich dass wir zu komplex aufgestellt sind. Wir fokussieren unser Angebot konsequent auf das, was der Kunde wirklich will, und kommen jetzt mit deutlich weniger aus.

Was haben Sie aus dem Programm genommen?
Wir haben Motoren gestrichen und Varianten, die speziell für wenige Märkte gebaut wurden. Insgesamt haben wir die Komplexität um rund 30 Prozent verringert. Wir leisten uns keine Modelle und Ausstattungen mehr, die vom Kunden wenig gekauft werden. Obwohl wir massiv abspecken, werden wir dadurch kaum Absatzvolumen verlieren.

Können Sie die Einsparungen über 15 Milliarden Euro bis zum Jahr 2022 erreichen?
Wir wollen das Ziel unbedingt erreichen. Neben dem Durchforsten der Modellpalette haben wir eine Reihe von Maßnahmen, die uns finanziell entlasten werden. Ich rede da von einer Verschlankung des Managements und Einsparungen bei den Materialkosten. Das ist wohl der dickste Brocken.

Wie stehen Sie bei den Kosten im Vergleich zum Wettbewerb?
Gegenüber dem Wettbewerb haben wir Nachholbedarf. Wir können das aufholen, weil wir Teil des Volkswagen-Konzerns sind. Bei allen Modellen wollen wir durch eine engere Zusammenarbeit mehr Synergien heben. Dies gilt insbesondere für Porsche. Diese Vorteile nutzen wir intensiver als früher.

Wird diese engere Kooperation mit den Schwestern dazu führen, dass Audi weniger Ingenieure braucht? Können Sie allen 12 000 Entwicklern den Job garantieren?
Wir haben bis 2025 eine Garantie abgegeben. Tatsächlich werden wir in einigen Bereichen mehr Entwickler brauchen, da wir Technologien etwa für automatisiertes Fahren entwickeln. Und es wird Verschiebungen hin zu neuen Berufsbildern geben. Wir müssen jünger, internationaler und weiblicher werden. Das werden wir über die natürliche Fluktuation schaffen. Das Management ist davon ausdrücklich nicht ausgenommen.

Da wird es also Einschnitte geben?
Wir haben heute zu viele Führungskräfte an Bord. Eine Ebene – also rund zehn Prozent der Leitung – werden wir rausnehmen können. In den letzten Jahren hat sich die Zahl der Manager stärker erhöht als die der Mitarbeiter. Da müssen wir ran. Über die Zahl der Arbeitsplätze mache ich mir keine Sorgen. Vielmehr mache ich mir Gedanken darüber, ob Mobilität in Zukunft bezahlbar sein wird.

Was treibt Sie da um?
Ich glaube, dass die Dynamik des Wandels arg unterschätzt wird. Die Nachfrage nach Elektroautos wird viel schneller als erwartet ansteigen. Die Menschen finden elektrisches Fahren großartig.

Die Erwartung von Audi war bislang, dass im Jahr 2025 jedes vierte verkaufte Auto ein Stromer ist. Gilt das nicht mehr?
Aus meiner Sicht werden wir dieses Ziel ein bis zwei Jahre früher erreichen. Ende kommenden Jahres haben wir bereits zwölf elektrifizierte Modelle am Start. Jetzt müssen wir schauen, dass wir die Produktion dafür schnell hochfahren.

Wird denn der Preis nicht eine Hemmschwelle sein? Gerade Batterien sind teuer.
Wir rechnen mit Zusatzkosten, die wir an die Kunden weitergeben müssen. Auch Verbrenner werden mehr kosten, da sie die zusätzlichen Abgasanforderungen erfüllen müssen. Mobilität wird damit insgesamt teurer.

Werden die Kunden das denn bezahlen?
Da die Einkommen der Kunden nicht im gleichen Umfang steigen werden, wird es eine Verschiebung in den einzelnen Segmenten geben. Möglicherweise kaufen manche Kunden kleinere Autos oder eben einen weniger leistungsfähigen Antrieb, Premium wird davon weniger betroffen sein.

Wo wollen Sie noch ansetzen?
Wir müssen uns stärker um China kümmern, das ist mit Abstand unser wichtigster Markt. Das steht für mich klar im Fokus, auch auf Vorstandsebene. Bei der Ausarbeitung der neuen Strategie schauen wir uns den Wettbewerb stärker an, also BMW und Daimler. Wir müssen herausarbeiten, was wir von denen lernen können. Klar ist: Unser Kostenniveau ist zu hoch.

Um wie viel zu hoch?
Da nenne ich keine Zahl.

Was können Sie denn vom Wettbewerber lernen?
Wir müssen über unsere Fertigungstiefe reden und darüber diskutieren, welche Dienstleistungen wir künftig andere erledigen lassen. Und wir brauchen eine neue Modellplanung. Unsere bisherigen Pläne für die Zukunft sind zu komplex und zu breit. Da fließt zu viel Aufwand in Nischen und erhöht nur unsere Komplexität. Ich habe keine Tabus. Es reicht nicht mehr zu sagen: Das haben wir hier schon immer so gemacht. Das ist die Definition von Wahnsinn: zu glauben, dass wir andere Ergebnisse bekommen, wenn wir weitermachen wie bisher.

Das hat Rupert Stadler, Ihr Vorgänger, auch gesagt.
Es ist ein Vorteil, wenn man wie ich den Großteil des Lebens im Vertrieb gearbeitet hat. Dann denkt man immer von außen nach innen. Große Unternehmen haben die Tendenz, von innen nach außen zu schauen. Wenn sich die Welt da draußen so schnell verändert, dann holt dich die Wirklichkeit irgendwann ein. Für mich ist es zum Beispiel kein Wert an sich, die Nummer eins bei Stückzahlen zu sein. Für mich ist entscheiden, die Nummer eins bei Kundenzufriedenheit zu sein. Dann kommt der Rest von allein. 

Bleibt es dann bei „Vorsprung durch Technik“?
Wir müssen die Marke schärfen. Heute sind wir vor allem sportlich progressiv. Die Marke muss in Zukunft auch grün werden. Wir investieren 14 Milliarden Euro in Zukunftsthemen, vor allem in Elektrifizierung. Damit ist es aber noch nicht vorbei, wir werden weitermachen mit der Brennstoffzelle. Dass wir in diese Richtung gehen, ist für mich und meine Kollegen eindeutig. Wir müssen und werden konsequent in die Transformation gehen.

Denken wirklich alle so bei Audi?
Das ist ohne Alternative. Diese Welt wird 2030 und 2040 komplett anders ticken als heute. Die Elektrifizierung kommt schneller als gedacht, und wir müssen entschlossen diesen Weg gehen. Halbe Sachen gibt es mit mir nicht.

Audi wird also grün?
Ich habe keine Lust, hier und da ein bisschen besser als der Wettbewerb zu sein. Es gibt genügend Möglichkeiten, Audi im Premiumsegment als fortschrittliche und nachhaltige Marke zu positionieren. Damit will ich aus der Vergangenheit die richtigen Konsequenzen ziehen. Ich bin zu hundert Prozent überzeugt von nachhaltiger Mobilität. Und sie wird funktionieren, wenn wir Nachhaltigkeit mit Fahrspaß kombinieren. Die Beschleunigung eines E-Autos ist genial.

Kann man den Wandel von oben verordnen? Audi war bislang geprägt von strammen Hierarchien.
In der traditionellen Welt sind es die Älteren, die entscheiden. Aber die Welt ist so dynamisch geworden, dass wir den jungen Leuten eine Stimme geben müssen. Das ist eine meiner wichtigsten Aufgaben bei Audi – ich brauche die kollektive Intelligenz dieser Firma. Und nicht nur von denen, die es geschafft haben, mit 50 im Topmanagement zu sitzen. Sonst habe ich verloren.

Können Sie denn jedes Modell mit in die Zukunft nehmen? Kleinwagen und große Limousinen?
Früher war bei uns das Motto: Wir bei Audi können alles und machen ausschließlich unsere eigene Entwicklung. Wir müssen in Zukunft besser hören, was der Kunde eigentlich will. Sicher ist, dass wir in Zukunft nicht mehr alle Antriebe über alle Modelle und Baureihen ziehen. Ich könnte mir vorstellen, dass wir in absehbarer Zeit eine prominente Baureihe komplett ohne Verbrenner anbieten – welche das ist, entscheiden wir gerade. 

Eine Oberklassenbaureihe ohne Verbrennungsmotor – das wäre radikal.
Das wird kein Antriebsentwickler gerne hören: Aber in Zukunft wird die Präferenz für einen Antrieb weniger entscheidend sein. Die Dinge werden standardisiert, dafür sorgt schon das automatisierte Fahren, das die Geschwindigkeit begrenzt. Vorsprung durch Technik wird über die Vernetzung und den Gesamtcharakter kommen.

Veränderung ankündigen ist das eine, umsetzen das andere.
Die Vergangenheit ist nicht unser Schicksal. Das habe ich meinen Führungskräften gesagt: Ich will den heutigen Output mit 80 Prozent unserer Zeit erreichen. Die restlichen 20 Prozent stecken wir in Kreativität. Next Practice ist das Ziel. Früher haben wir sechs oder sieben Jahre gebraucht, um Änderungen quer durch die Modellpalette zu bringen. Heute haben wir die Möglichkeit, viel schneller zu agieren. Dafür schaffen wir eine Organisation, die das kann. Agil, jung, dynamisch.

Herr Schot, vielen Dank für das Interview.

Mehr: Der Dieselskandal hat das Image der Premium-Marke von VW mächtig ramponiert. Doch die Ursachen für den Absturz von Audi reichen weiter zurück. Lesen Sie, wie Audi von der Perle des VW-Konzerns zum Problemfall wurde.

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