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Daimler schließt Ausstieg nicht mehr aus Mitsubishi im Elchtest

Schwungvoll presst der Roboterarm die Windschutzscheibe auf den Kleinwagen Colt. Danach rollte der größere Grandis heran, den Mitsubishi Motors vor einigen Monaten mit großen Hoffnungen auf den japanischen Markt gebracht hat. Vier verschiedene Modelle laufen hier, im Mitsubishi-Werk in Okazaki bei Nagoya, in computerbestimmter Reihenfolge über ein 1,1 Kilometer langes Band. Letzter Stand der Technik, die Computersoftware gibt den Takt der Produktion vor.
  • Nicole Bastian und Stefan Menzel (Mitarbeit), Handelsblatt)

NAGOYA/TOKIO. Okazaki ist das größte und modernste der drei Mitsubishi-Werke in Japan, das Unternehmen stolz darauf. Mehr als 90 Prozent der Arbeit wird von Robotern erledigt, erklärt die Führerin in blauer Werksuniform, bevor sie die nächste Station ansteuert.

Was sie ungern erzählt: Die teuren mechanischen Helfer können künftig Ruhepausen einlegen. In Okazaki arbeitet man dann nur noch in einer statt zwei Schichten. Das Werk ist nicht mehr ausgelastet. 300 Arbeiter wurden bereits in ein anderes Werk geschickt, weitere 200 sollen folgen.

Mitsubishi Motors steckt tief in der Krise. Besser gesagt, ist die Firma nie richtig aus ihr herausgekommen. Als Daimler-Chrysler im Jahr 2000 beim viertgrößten japanischen Autobauer 34 Prozent der Anteile für 2,1 Milliarden Dollar kaufte, steckte dieser mitten in einem Skandal um vertuschte Qualitätsmängel, die das Image in Japan noch heute schädigen. Ein Milliardenberg an Schulden hatte sich angesammelt, Verluste ließen ihn weiter steigen.

Daimlerchef Jürgen Schrempp schickte Rolf Eckrodt nach Tokio, um Mitsubishi Motors umzukrempeln. Er war einer seiner besten Leuten, wenn er es nicht schaffen würde, wer dann? Keine beneidenswerte Aufgabe, gestand selbst Carlos Ghosn ein, der es zu diesem Zeitpunkt bereits in Japan als Chefsanierer von Nissan zu Ruhm und Ehre gebracht hatte.

Mitsubishi Motors war für Daimler-Chrysler billiger zu haben als Nissan, wo die Stuttgarter dankend Renault den Vortritt gelassen hatten. Doch das war wohl die falsche Entscheidung. Anders als Ghosn standen Eckrodt nicht annähernd so viele Anlagen zur Verfügung, die er versilbern konnte.

Entsprechend ungern sah sich Eckrodt mit der Erwartungshaltung einer Sanierung à la Carlos Ghosn konfrontiert. Der heute 61-jährige Eckrodt war zudem gefangen in der Mitsubishi-Gruppe, musste trotz des Daimler-Hauptanteils von inzwischen 37 Prozent Rücksicht nehmen auf die anderen Anteilseigner, vor allem Mitsubishi Heavy und das Mitsubishi Handelshaus. So war es schwierig, die Zuliefer- und Verkaufsverträge mit Mitsubishi-Unternehmen zu kündigen, während Ghosn die Rasenmähermethode anwenden konnte.

Dennoch verbreitete Eckrodt bald große Zuversicht. Die Wende, „der Turn-around“ sei da, sagte er, und nicht nur in Stuttgart glaubten sie dem Manager. Drastische Kostensenkungen, Fabrikschließungen und Personalkürzungen führten Mitsubishi im Geschäftsjahr 2001/2002 zurück in die Gewinnzone. Und im vergangenen Mai präsentierte Eckrodt gar den höchsten Gewinn in der Firmengeschichte. Die neue, schicke Firmenzentrale im Tokioter Stadtteil Shinagawa wurde bezogen.

Kaum jemand ahnte zu dieser Zeit, dass die Gewinne auf Treibsand gebaut waren. Die hohen US-Verkäufe waren nur mit ungesicherten Konsumentenkrediten möglich gewesen (siehe Kasten rechts). „Mit den US-Gewinnen konnten wir überleben. Wir wollten diese Erfolgsstory fortsetzen“, sagte ein sichtlich angeschlagener Eckrodt vergangene Woche entschuldigend, als er zum dritten Mal die Verlustprognose hochsetzen musste.

Das US-Management ist mittlerweile gefeuert, doch immer noch scheint unbegreiflich, warum in Tokio nicht schneller gegengesteuert wurde. Weitere Köpfe dürften rollen, als ein heißer Kandidat für das Ausscheiden gilt der Chef des Auslandsgeschäfts, Steven Torok.

Rund 45 000 Mitarbeiter hat Mitsubishi weltweit, der Umsatz soll im Geschäftsjahr 2003/04 auf umgerechnet 19 Milliarden Euro sinken. Mitsubishi verkauft rund 1,12 Millionen Autos im Jahr, gerade mal halb so viel wie Nissan. Für das Ende März ablaufende Geschäftsjahr ist ein operativer Verlust von 800 Millionen Euro angekündigt.

Morgen soll der wohl künftige Chef, Andreas Renschler, jetzt noch bei Smart, mit einer Crew von Konzernexperten eintreffen, um das Desaster aus der Nähe zu besichtigen. Man erwartet ihn gespannt, um nicht zu sagen bang. An den Grundproblemen kann jedoch auch sein Sanierungsplan nichts ändern. „Mitsubishi fehlt es einfach an neuen Modellen“, meint Analyst Tsuyoshi Mochimaru von Daiwa Securities.

Was also tun? Ein Ausstieg bei Mitsubishi Motors wird von Daimler-Chrysler grundsätzlich nicht mehr ausgeschlossen. Wie dazu aus Unternehmenskreisen verlautete, soll Renschler „alle Optionen“ prüfen. Der Mitsubishi-Sanierer hat bis Ende April Zeit, sein Prüfergebnis über den angeschlagenen japanischen Autohersteller vorzulegen. Danach soll eine Sondersitzung des Daimler-Aufsichtsrats über die Zukunft Mitsubishis entscheiden.

Noch ist es wahrscheinlich, dass das Kontrollgremium eine Kapitalerhöhung für Mitsubishi beschließen wird. Sollte Renschler allerdings zu dem Schluss kommen, dass es keine Hoffnung mehr für Mitsubishi gibt, würde der Daimler-Konzern auch die schmerzliche Trennung von den Japanern beschließen, heißt es. Die Mitsubishi-Führung, verlautet dazu aus dem Konzern, habe nicht rechtzeitig auf die bestehenden Schwierigkeiten hingewiesen und zu spät reagiert.

Während in Stuttgart also eine Drohkulisse aufgebaut wird, sieht man in Tokio die Rettung eher in einer noch engeren Zusammenarbeit mit Daimler-Chrysler.

Jetzt zeigen sich tatsächlich die ersten Früchte der Zusammenarbeit. In der kommenden Woche soll in Genf der neue europäische Colt vorgestellt werden, der mit dem Viersitzer-Smart viele Bauteile gemeinsam hat – das Paradebeispiel, wie sich künftig die Allianzpartner im von Schrempp anvisierten Weltkonzern gegenseitig aus dem Schlamassel ziehen sollen. Der Motor für beide Wagen wird seit Dezember in einem neuen Werk im thüringischen Kölleda produziert, bei der MDC Power GmbH, einem Gemeinschaftsunternehmen von Mitsubishi und Daimler.

Für Ulrich Walker, der Entwicklung und Produktion der Autos im Mitsubishi-Board verantwortet, „sind deutliche Einsparkosten drin“. In seinem Büro im 17. Stock der Konzernzentrale erläutert er in weichem süddeutschem Tonfall, der an seine Herkunft in Stuttgart erinnert, wie sich die Zusammenarbeit rentieren soll. Ohne die Zusammenarbeit mit Smart hätte es Mitsubishis Colt und das Motorenwerk in Kölleda gar nicht gegeben, ist Walker überzeugt. „Wenn ich mir das Volumen anschaue, glaube ich nicht, dass Mitsubishi aus eigener Kraft dort hätte investieren können.“

Unternehmen wie Honda, Japans zweitgrößter Autobauer, führen an, dass Verzögerungen typisch für gemeinsame Plattformprojekte seien und ziehen die Unabhängigkeit vor. Doch Mitsubishi setze voll auf die gemeinsame Fertigung, sagt Walker. 2005 soll jedes zweite Modell auf gemeinsamer Plattformbasis stehen. Zur gleichen Zeit soll in den USA ein Mitsubishi-Pick-up auf Chrysler-Basis entstehen und der gemeinsam mit Hyundai und Chrysler entwickelte „Weltmotor“ starten.

2005 – das klingt für viele auf den Fluren der Mitsubishi-Konzernzentrale wie eine Verheißung. Denn schon Eckrodt hatte immer wieder dieses Datum genannt. Ab dann sollen die neuen Modelle anrollen. „Durchhalten“, heißt deshalb die Devise. Doch ob die neuen Autos so gut sind, dass sie ein neues Bild des Unternehmens zeichnen werden, bleibt die Frage.

Zweifler gibt es derzeit viele. Das wahrscheinlichste Szenario für Mitsubishi? Autospezialist Tatsuo Yoshida von der Deutschen Bank antwortet fast wie aus der Pistole geschossen: „Der langsame Tod.“

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