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Dieselskandal Wie die Kontrolle bei VW versagte

Noch im August 2015 präsentierte sich VW als Leuchtturm der Regeltreue. Nur drei Wochen später brach der Dieselskandal über den Konzern herein. Eine Spurensuche.
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28 Milliarden Euro hat der Dieselskandal den Autobauer bislang gekostet. Quelle: mauritius images
Volkswagen

28 Milliarden Euro hat der Dieselskandal den Autobauer bislang gekostet.

(Foto: mauritius images)

Düsseldorf, Berlin Hochmut, kurz vor dem Fall: Im Spätsommer 2015 gab es in der Konzernzentrale von Volkswagen reichlich Grund zur Sorge. Die US-Umweltbehörde EPA tüftelte aus, wie hoch die Rechnung für die vielen Dieselfahrzeuge sein mochte, deren Motoren Volkswagen manipuliert hatte. Alle Versuche, die Amerikaner von der Spur abzubringen, waren gescheitert. Da erschien am 31. August im renommierten Verlag C.H. Beck ein neues Buch über Compliance-Risiken. Zwei Autoren kamen von Volkswagen.

Ihr Arbeitgeber, so erklärten Frank Fabian und Philip Haarmann im „Praxisleitfaden für Unternehmen“, sei gegen internes Fehlverhalten gewappnet wie kaum ein anderer. Volkswagen habe erkannt, dass unternehmerischer Erfolg nicht nur von der Nutzung von Marktchancen abhänge, sondern auch von der Vorbereitung auf Risiken.

550 Mitarbeiter beschäftigten sich bei Volkswagen weltweit ganz oder teilweise mit den Themen Governance, Risk und Compliance. Grund sei die Erkenntnis, dass „ein Unternehmen nur dann nachhaltig erfolgreich wirtschaften kann, wenn es sich integer verhält und somit nationale und internationale Regeln sowie freiwillig eingegangene Verpflichtungen und ethische Prinzipien einhält“.

Drei Wochen später brach die Fassade ein. Am 18. September 2015 veröffentlichte die US-Umweltbehörde EPA ihre Testergebnisse bei Dieselmotoren von Volkswagen. Es folgte eine Rückrufaktion, dann ein Verkaufsstopp. Am nächsten Handelstag an der Börse verlor die Volkswagen-Aktie 9,8 Milliarden Euro an Wert, am Tag darauf weitere 5,9 Milliarden Euro.

Volkswagen gab zu, dass elf Millionen Fahrzeuge von den Problemen betroffen seien. Vorstandschef Martin Winterkorn trat zurück und sagte beim Abschied nicht viel mehr als: „Ich habe davon nichts gewusst.“

Nicht alle glaubten ihm. Auf der Suche nach der Wahrheit ermitteln Staatsanwaltschaften in Braunschweig, München und Stuttgart. 80 ehemalige und aktive Mitarbeiter des Volkswagen-Konzerns stehen auf den Beschuldigtenlisten, Winterkorn ist einer von ihnen.

Volkswagen hat noch immer keine juristischen Schritte gegen den ehemaligen Chef eingeleitet. Dabei hat die Vorstellung, dass Winterkorn ahnungslos war, kaum Charme. Das ganze hochgelobte VW-System der Risikoprophylaxe hätte versagt.
Die Folgen sind kein Konjunktiv. Mehr als 28 Milliarden Euro hat die Affäre den Konzern bisher gekostet – und die letzte Rechnung ist noch längst nicht geschrieben.

Mehr als 400.000 Kunden haben sich für eine Musterfeststellungsklage gegen den Autobauer registrieren lassen. Großaktionäre verlangen Milliarden an Schadensersatz, außerdem klagen die Bundesländer Baden-Württemberg, Bayern und Rheinland-Pfalz. Das Image von Volkswagen sank unter das von Hyundai.

Wie konnte das passieren? Es ist die Frage, auf die bisher niemand in Wolfsburg eine Antwort gefunden hat. Die Männer, die kurz vor Ausbruch der Krise 2015 ihre Weisheiten über Compliance-Risiken ausbreiteten, waren schließlich keine Traumtänzer. Frank Fabian trug den Titel Group Chief Compliance Officer. Philip Haarmann erschien im Autorenverzeichnis des „Praxisleitfaden Compliance“ als „Leiter Strafrecht im Volkswagen-Konzern“.

Das Werk habe „den Nerv der Praxis getroffen“, stand im Vorwort. „In der Unternehmensrealität geht es nämlich einzig darum, die mit Non-Compliance verbundenen Risiken zu erkennen, zu steuern und beherrschen.“

All das misslang bei Volkswagen, trotz allem. Schon 2007, im Deutschen Corporate Governance Kodex war die Definition von Compliance gerade erst veröffentlicht, baute Volkswagen eine ganze Abteilung mit diesem Namen auf. 2008 knüpfte der Konzern ein weltweites Netz von Compliance-Beauftragten.

2010 führten die VW-Sittenwächter Verhaltensgrundsätze ein, die nun überall galten, ob in Wolfsburg, am US-Standort in Chattanooga, Puebla in Mexiko oder Chengdu in China. Volkswagens Code of Conduct war geboren.

Die Experten jubelten. 2011 recherchierte die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft PwC in der Unternehmenslandschaft, welche Konzerne zu der Zeit die vorbildlichsten Compliance-Programme im Einsatz hatten. Volkswagen landete auf den ersten Plätzen. PwC schlussfolgerte, Volkswagen sei „ein Leuchtturm der Compliance“.

Das spornte an. Im März 2012 mahnte der damalige Vorstandschef Winterkorn vor 3.900 Führungskräften, beim Thema Compliance gebe es bei VW keinerlei Toleranz. 45.000 Beschäftigte wurden zu Verhaltensgrundsätzen persönlich geschult, 20 000 absolvierten ein Onlinelernprogramm.

Die Zahlen wurden in den Folgejahren noch weit übertroffen. Ombudsmänner, die für anonyme Hinweise auf Fehlverhalten bereitstanden, gab es schon seit 2006. Ab 2014 konnten die Mitarbeiter sie sogar über einen besonders gesicherten elektronischen Postkasten erreichen. Volkswagen schuf sein eigenes Wikileaks.

Der Konzern, so die Innen- wie Außendarstellung, war ein Ausbund der Ehrenhaftigkeit. Tagaus, tagein suchte man nach Compliance-Risiken. Tausende von Presseartikeln wurden ausgewertet, jährlich mehr als 6 000 Risikoeinschätzungen erfasst. Volkswagen, so schwärmten Compliance-Chef Frank Fabian und Strafrecht-Leiter Philip Haarmann in ihrem „Praxisfaden Compliance“, verfüge über drei Verteidigungslinien.

Schon im operativen Geschäft gehörte die Einhaltung aller Regeln zur DNA von Volkswagen. Die zweite Verteidigungslinie sei der 550-köpfige Trupp, der nur dafür bezahlt wurde, sich mit Compliance zu beschäftigen. Dahinter wachten die Konzernrevision und die Revisionen der Marken und Gesellschaften von Volkswagen.

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Der ganze Apparat, GRC-Regelprozess genannt, wurde ständig überprüft und auch mit dem Aufsichtsrat besprochen. Alles, was den Konzern in Sachen Compliance beeinflussen konnte, war minutiös geregelt. Es gab einen Prozess, Compliancerisiken zu identifizieren. Einen Prozess, sie zu entdecken. Und einen, um sie abzustellen.

All das entpuppte sich im Dieselskandal als wertlos. In den USA hat Volkswagen bereits ein Schuldeingeständnis unterschrieben. Hunderte von Zeugen haben inzwischen auch in Deutschland ausgesagt, die Ermittler werteten Zehntausende von Dokumenten aus. Die Details sind erschreckend.

Der ganze GRC-Regelprozess war geschaffen worden, um Risiken zu erkennen. Doch wo immer in den vergangenen zehn Jahren solche Risiken angesprochen wurden – niemand im Konzern interessierte sich dafür, jedenfalls nicht genug, um einen der Complianceprozesse in Gang zu setzen.

So programmierte der Automobilzulieferer Bosch für Volkswagen in den Anfängen der Affäre jene Software, mit der Motoren manipuliert werden konnten. Bosch erbat dafür später eine Haftungsfreistellung und warnte 2007 vor „der Rechtswidrigkeit der Motorsteuerungssoftware EA 189 in den USA“. In keiner der drei Verteidigungslinien von Volkswagen regte sich ein Finger.

Die VW-Dieselmotoren konnten die Grenzwerte für den Schadstoffausstoß nur einhalten, wenn eine bestimmte Flüssigkeit eingespritzt wurde: Adblue. Aus Kostengründen geschah dies nur, wenn die Abgaswerte gemessen wurden: im Labor. Auf der Straße schaltete die Motorensoftware die Einspritzung ab, die Autos stießen ein Vielfaches der Abgase aus, die erlaubt waren.

Verwirrung um Zuständigkeiten

Einzelne US-Behörden fragten schon vor zehn Jahren nach Details des „Defeat Device“, wie die Abschaltsoftware im Fachjargon heißt. VW-Abgesandte antworteten überwiegend mit einem Gemisch aus Lügen und Ausflüchten. Zwei Geständige sitzen inzwischen in den USA im Gefängnis, andere Beteiligte werden per Haftbefehl gesucht.

Aber wollte Volkswagen nicht selbst nach Fehlverhalten suchen? Ach, sagten Zeugen der Staatsanwaltschaft Braunschweig, das ganze Compliance-System sei eigentlich für technische Fragen nicht geeignet gewesen. Hohe Spesenrechnungen, Zahlungen auf seltsame Konten – so etwas ließ die Warnlampen im GRC-Apparat leuchten. Als ein Dieselmanager am 8. April 2008 intern von „der Nichterreichbarkeit der Emissionsvorgaben“ berichtete, kam das bei der Compliance nicht an.

Ein ehemaliger Motorenchef erklärte bei seiner Vernehmung, es habe niemand aus technischer Sicht bestätigen müssen, dass ein Vorhaben rechtlich in Ordnung sei.

Und wenn es doch jemanden gab, dem die Umgehung der Rechtsvorschriften unangenehm war? 80 ehemalige und aktive Mitarbeiter von Volkswagen stehen auf den Beschuldigtenlisten der Staatsanwaltschaften. Warum nutzte nicht einer von ihnen das anonyme Hinweissystem?

Wieder erschreckt die Antwort mit ihrer Simplizität. Er habe erst bei seiner Befragung durch die VW-Revision im September 2015 erfahren, dass es einen Ombudsmann gibt, berichtet ein Beteiligter. „Es war mir schlichtweg nicht bekannt, dass es eine Stelle gab, zu der man bei moralischen Bedenken hätte gehen können.“

Frank Fabian, der damalige Compliance-Chef, widersprach diesem Eindruck. Natürlich hätten Mitarbeiter den Ombudsmann auch für Verstöße gegen Umweltrecht ansprechen können, sagte er der Staatsanwaltschaft. Es tat nur niemand.

So verliert sich der größte Skandal der Konzerngeschichte im Ungefähren. Manche Zeugen der Staatsanwaltschaften in Braunschweig, München und Stuttgart gaben an, sie hätten nichts von einem Ombudsmann gewusst. Andere meinen, ein Ombudsmann sei bis zuletzt nur für Korruption zuständig gewesen.

Für Volkswagen selbst ist die Verwirrung um die Zuständigkeit für Rechtsverstöße vielleicht der peinlichste Aspekt der Affäre. Als PwC im Jahr 2011 den Autobauer als Leuchtturm der Compliance lobte, warnte ein verantwortlicher Manager vor „illegalen Praktiken“ in seinem Bereich. 2013 hielt die VW-Qualitätssicherung „die „Nichterreichbarkeit der zulässigen Emissionsgrenzen“ fest. Nichts davon löste einen der vielen Prozesse aus, die im Compliance-Apparat für so etwas vorgesehen waren.

Was lernte Volkswagen daraus? Nachdem der Betrug aufgeflogen war, verpflichtete der Konzern Anfang 2016 die ehemalige Verfassungsrichterin Christine Hohmann-Dennhardt als neue Compliance-Chefin und verankerte sie im Vorstand. Ein Jahr später ging sie wieder. „Unterschiedliche Auffassungen über Verantwortlichkeiten und die künftigen operativen Arbeitsstrukturen in ihrem Ressort“, erklärte Volkswagen. Hohmann-Dennhardt erklärte nichts, sie bekam zwölf Millionen Euro mit auf den Weg.

Nun sitzt Hiltrud Werner auf ihrem Stuhl. Die neue Chefin für Recht und Integrität im VW-Vorstand musste die Konzernlinie erst finden. Volkswagen müsse die Überheblichkeit ablegen und in der Dieselaffäre „die Hosen runterlassen“, sagte sie beim Antritt. Seitdem versucht Volkswagen viel, um genau das zu verhindern.

Der Untersuchungsbericht der Kanzlei Jones Day, den Volkswagen eigentlich veröffentlichen wollte, wurde nie fertig. Als die Staatsanwaltschaft München eine Zwischenversion beschlagnahmte, klagte Volkswagen dagegen, dass die Beamten ihn auch lesen dürfen.

Die Überheblichkeit, vor der Werner warnte, war da längst zurück. „Wir halten das Vorgehen der Staatsanwaltschaft München in jeder Hinsicht für inakzeptabel“, sagte ein VW-Sprecher. Die Durchsuchung der Kanzlei verstoße „klar gegen die in der Strafprozessordnung festgeschriebenen rechtsstaatlichen Grundsätze“. Dann verlor Volkswagen in der ersten und in der zweiten Instanz, zog zum Bundesverfassungsgericht und unterlag auch dort. Anschließend erklärte Volkswagen, man wolle „auch weiterhin mit den staatlichen Behörden kooperieren“.

Zweifelhafte Doppelrollen

Vieles passt bei Volkswagen noch immer nicht zusammen. Letztlich verantwortlich für die Aufarbeitung des Skandals ist Aufsichtsratschef Hans Dieter Pötsch. Der aber saß während der Manipulation der Abgaswerte im Vorstand, muss sich so gesehen selbst untersuchen. Auch die Rolle von Manfred Döss ist zweifelhaft. Er ist zugleich Chefjurist von Volkswagen und Vorstand für Recht und Compliance bei der Porsche SE. Falls der Tag kommt, an dem Porsche als Großaktionärin von Volkswagen auf Schadensersatz klagt, müsste auch Döss mit sich selbst sprechen.

All das wirkt verwirrend, mag aber einem tieferen Sinn entspringen. Volkswagen, so zeigen drei Jahre der angekündigten Aufklärung, lässt sich ungern in die Karten schauen. Als die Staatsanwaltschaft Braunschweig Ende 2017 bestimmte Datensätze aus dem IT-System anforderte, notierte das Landeskriminalamt Niedersachsen folgende VW-Antwort: Die verantwortlichen Mitarbeiter waren in den Weihnachtsferien. Volkswagen könne erst Mitte Januar ein Ergebnis mitteilen, aber nicht unbedingt Daten. Es sei unklar, ob das Computersystem jemals funktioniert habe.

Fragt man Volkswagen, so kommt die interne Aufklärung freilich gut voran. Einen Grund für Kundenklagen gebe es nicht, sagt Recht- und Integritäts-Vorständin Werner, so viel stehe schon fest. Trotzdem habe der Konzernvorstand seit Anfang 2018 zusätzliche 170 Millionen Euro für Projekte bewilligt, die Compliance, Risikomanagement, Integrität und Kultur unterstützen. Werner wurden mehr als 150 neue Planstellen bewilligt.

Reicht das? Die Entdecker des Skandals sind offenbar skeptisch. Nachdem die Amerikaner Volkswagen eine Rechnung von 20 Milliarden Euro für die Dieselaffäre aufgebrummt hatten, installierten sie in Wolfsburg einen Aufpasser: Larry Thompson. Der Starjurist und ehemalige Vize-Justizminister der USA agiert als „Monitor“ im Unternehmen.

Thompson soll den nun weltweit 1 300 Compliance-Mitarbeitern von Volkswagen helfen, das zu schaffen, was 550 von ihnen zuvor misslang: den nächsten Skandal zu vermeiden.

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