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Doppelinterview Dieselskandal: US-Kontrolleur hat Volkswagen fast 700 Millionen Euro gekostet

Drei Jahre hat Larry Thompson im Auftrag der US-Justiz den Autobauer kontrolliert. Im gemeinsamen Interview mit VW-Rechtsvorständin Hiltrud Werner zieht er Bilanz.
14.09.2020 - 17:37 Uhr Kommentieren
Eine Aufnahme aus der Zeit vor Corona: VW-Rechtsvorstand Hiltrud Werner und US-Monitor Larry Thompson auf einer Pressekonferenz in Wolfsburg. Quelle: dpa
VW-Vorstand und US-Monitor: Verfahren abgeschlossen

Eine Aufnahme aus der Zeit vor Corona: VW-Rechtsvorstand Hiltrud Werner und US-Monitor Larry Thompson auf einer Pressekonferenz in Wolfsburg.

(Foto: dpa)

Düsseldorf Der Volkswagen-Konzern hat viel Geld für die Arbeit von US-Monitor Larry Thompson ausgegeben. „In das gesamte Monitor-Mandat mit all seinen Systemen und Prozessen haben wir knapp 700 Millionen Euro investiert“, sagte VW-Rechtsvorständin Hiltrud Werner im Gespräch mit dem Handelsblatt. Das sei gut investiertes Geld. Werner sprach von „Investitionen in die Zukunft“. „Auch in den nächsten Jahren wollen wir den Nutzen daraus ziehen“, betonte sie.

In dieser Woche hat US-Monitor Larry Thompson seine Arbeit in Wolfsburg nach gut drei Jahren beendet. Er war im Jahr 2017 vom US-Justizministerium als Kontrolleur des VW-Konzerns eingesetzt worden. Thompson sollte dafür sorgen, dass sich der Dieselskandal kein weiteres Mal wiederholt.

Thompson sagte ebenfalls im Gespräch mit dem Handelsblatt, dass es bei Volkswagen „durchgreifende Veränderungen“ gegeben habe. Deshalb könne er das Unternehmen jetzt guten Gewissens verlassen. „In der Zeit der Dieselmanipulationen hat es bei Volkswagen eine mangelhafte und schlechte Unternehmenskultur gegeben. Es gab damals diese übertriebene Betonung hierarchischer Strukturen. Die Mitarbeiter hatten Angst, ihren Vorgesetzten die wahre Situation und die echten Probleme zu präsentieren“, betonte Thompson.

Der scheidende US-Monitor empfahl Volkswagen, weiterhin ein Compliance- und Integritätsressort im Konzernvorstand beizubehalten. „Ich finde, dass es ein wichtiges Signal wäre, wenn die Compliance-Aufgabe weiter im Vorstand vertreten ist“, sagte er. Andere Unternehmen wie etwa die Deutsche Telekom hatten das Ressort nach einer internen Aufklärung aufgelöst.

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    Lesen Sie hier das komplette Interview:

    Frau Werner, ist es ein guter Tag, dass die Zeit des Monitors zu Ende geht und Volkswagen künftig nicht mehr von Larry Thompson kontrolliert wird?
    Werner: Ja, das ist ein riesiger Erfolg für das gesamte Unternehmen und ein großer Meilenstein in der Transformation des Konzerns. Es zeigt sich, dass sich die Anstrengungen der vergangenen drei Jahre und drei Monate wirklich gelohnt haben. Wir sind darauf sehr stolz. Der Monitor hat uns bescheinigt, dass wir ein besseres Unternehmen geworden sind und dass unsere Compliance-Systeme gut arbeiten.
    Thompson: Auf diesen Tag sollte der gesamte Konzern samt Vorstand und Mitarbeitern wirklich stolz sein. Alle haben sehr hart daran gearbeitet, dass sie zusammen mit meinem Team zu diesem Ergebnis gekommen sind und durchgreifende Veränderungen im Unternehmen erreicht haben.

    War es schon länger klar, dass Volkswagen die Zertifizierung bekommen würde, oder musste der Konzern zum Schluss noch zittern?
    Werner: Wir haben bis zum Schluss darum gerungen. Bis in den August hinein ist intensiv getestet worden. Es gab immer wieder kritische Momente, sodass wir uns wirklich erst sicher waren, als wir das Zertifikat in den Händen gehalten haben. Der Druck hat nach dem 15. August etwas abgenommen, als Larry Thompson seinen Zertifizierungsbericht beim US-Justizministerium eingereicht hatte. Unsere US-Anwälte hatten uns danach optimistische Signale gegeben.

    Herr Thompson, worin haben Sie Ihre wichtigste Aufgabe als Monitor gesehen?
    Thompson: Volkswagen hat sehr schwere Straftaten in den USA begangen. Und um darüber hinwegzukommen, hat sich der Konzern zunächst zu seiner Schuld bekannt. Dazu gehörte dann auch, dass Volkswagen der Einsetzung eines Monitors zustimmt. Ganz wichtig ist mir in diesem Zusammenhang, dass ich weder Polizist noch Staatsanwalt gewesen bin. Meine Aufgabe bestand darin, nach vorn zu blicken und aus Volkswagen ein besseres Unternehmen zu machen.

    Was waren die Besonderheiten bei Volkswagen?
    Thompson: Der Konzern ist extrem groß und komplex. Deshalb war es von Beginn an sehr hilfreich, dass Volkswagen uns in jeder Hinsicht – auch personell – unterstützt hat. Wir haben alle nötigen Dokumente bekommen, und auch Interviews mit Mitarbeitern waren kein Problem. Mit diesem Geist der Kooperation sind wir zügig vorangekommen, dieses komplexe Unternehmen zu verstehen.
    Werner: Die vielen laufenden Veränderungen im Konzern haben Larry Thompson das Leben nicht unbedingt einfacher gemacht. Ein gutes Beispiel dafür sind etwa die vielen Vorstandswechsel besonders bei Audi, aber auch bei Volkswagen. Wir dürfen die staatsanwaltschaftlichen Ermittlungen nicht vergessen, die die vergangenen drei Jahre ebenfalls beeinflusst haben.

    „Vorgesetzte sollen ihre Mitarbeiter zur Kritik ermuntern“

    Damit sind wir beim Dieselskandal. Herr Thompson, wissen Sie heute, wie es zu den Manipulationen gekommen ist?
    Thompson: In der Zeit der Dieselmanipulationen hat es bei Volkswagen eine mangelhafte und schlechte Unternehmenskultur gegeben. Es gab damals diese übertriebene Betonung hierarchischer Strukturen. Die Mitarbeiter hatten Angst, ihren Vorgesetzten die wahre Situation und die echten Probleme zu präsentieren. Und an diesem Punkt hat meine Arbeit als Monitor bei Volkswagen angesetzt.
    Werner: Die Erkenntnisse aus der Aufarbeitung der Dieselmanipulationen haben überall im Unternehmen Einzug gehalten. Das gilt etwa für die Managementtrainings: Vorgesetzte sollen ihre Mitarbeiter zur Kritik ermuntern. Auch im Vorstand hat sich etwas verändert. Bei jeder geschäftlichen Entscheidung wird gefragt, welche Implikationen das für Compliance- und Ethik-Fragen hat oder inwieweit unsere Unternehmenskultur davon betroffen ist. Dadurch werden diese Themen zum unternehmerischen Alltag. Compliance ist immer und überall präsent.

    Eine weitere Dieselaffäre bei Volkswagen ist jetzt also ausgeschlossen?
    Thompson: Ich hoffe, der Konzern kann einen neuen Dieselskandal verhindern. Aber auch mit der jetzt abgeschlossenen Zertifizierung ist nicht gesagt, dass es an irgendeiner Stelle nicht doch wieder ein Problem geben könnte. Aber falls wieder einmal etwas passieren sollte, dann wird das Unternehmen damit ganz anders umgehen als in der Vergangenheit.

    Nämlich?
    Thompson: Das Unternehmen übernimmt Verantwortung und gibt sich bei Problemen völlig transparent. Zuständige Behörden werden künftig rechtzeitig informiert, die Details nicht mehr versteckt.
    Werner: Wir sind ein global aufgestelltes Unternehmen mit 670.000 Mitarbeitern. Das sind mehr Menschen, als in Düsseldorf leben. Es wird wieder Vorfälle geben, das lässt sich nicht verhindern. Die neue Qualität bei Volkswagen wird sich aber darin zeigen, wie wir mit solchen Sachverhalten umgehen. Wir müssen transparent und effizient aufklären. Dazu gehört außerdem die umfassende Information der Behörden, und bei nachgewiesenem Fehlverhalten von Mitarbeitern muss es für die Betroffenen Sanktionen geben.

    „Wir haben gesehen, dass wir unseren Mitarbeitern vertrauen können“

    Frau Werner, wie würden Sie es formulieren: Volkswagen ist nach drei Jahren Monitor-Prozess ein anderes Unternehmen geworden?
    Werner: Absolut. Volkswagen ist nicht mehr dasselbe Unternehmen wie das, in dem ich Anfang 2016 angekommen bin. Das kann ich mit echter Überzeugung sagen. Es war eine lange Reise, auf der wir uns permanent verbessert haben. In das gesamte Monitor-Mandat mit all seinen Systemen und Prozessen haben wir knapp 700 Millionen Euro investiert. Wenn ich von Investitionen und nicht von Ausgaben spreche, dann meine ich eben auch, dass das Investitionen in die Zukunft sind. Auch in den nächsten Jahren wollen wir den Nutzen daraus ziehen.

    Unter dem Monitor gab es einen Zwang zur Verbesserung, es war ein Müssen. Daraus muss jetzt ein Wollen werden?
    Werner: Natürlich, genau darum geht es. Jetzt beginnt die Zeit, in der das Unternehmen beweisen muss, dass es wirklich etwas gelernt hat. Der Monitor hat sein Zertifikat in zwei Bereiche aufgeteilt. Einmal geht es um die Rückschau, was wir erreicht haben, ob wir also alle Anforderungen erfüllen. Zum anderen geht es um die Nachhaltigkeit unserer neuen Prozesse. Und zum Glück: Der Monitor bescheinigt uns, dass die Prozesse geeignet sind, die Veränderungen nachhaltig im Unternehmen zu verankern.

    Welche Rolle spielen die Vorstände, also das absolute Topmanagement?
    Werner: Larry Thompson hat am Ende noch einmal mit jedem einzelnen Vorstand gesprochen. Alle Vorstandsmitglieder haben eine persönliche Verpflichtung abgegeben, sich auch nach dem Ende des Monitorships für die Einhaltung der Integritäts- und Compliance-Prozesse einzusetzen. Für mich persönlich ist das eine riesige Unterstützung. Auch das US-Justizministerium hat besonders gewürdigt, wie stark sich die Vorstände mit den Themen auseinandergesetzt haben, die nicht unmittelbar im Fokus des Monitors standen. Beispiele dafür sind der Finanz- und der Einkaufsbereich.

    Was passiert mit neuen Vorständen? Müssen sie entsprechende Erklärungen abgeben?
    Werner: Der Aufsichtsrat hat nun die Aufgabe, dafür zu sorgen, dass auch neue Vorstände in die bestehenden Pflichten eintreten. Bei Audi hatten wir im Frühjahr den Chefwechsel von Bram Schot zu Markus Duesmann – und natürlich hat der neue Audi-Chef entsprechende Zusagen abgegeben. Außerdem hat Larry Thompson intensive Gespräche mit ihm darüber geführt. Der Aufsichtsrat wiederum hat sich gegenüber dem Monitor dazu verpflichtet, alle Vorstände bei der Einhaltung ihrer jeweiligen Zusagen zu überwachen.

    Corona beschäftigt uns derzeit alle. Hat die Pandemie zusätzliche Probleme bereitet, das Monitorship pünktlich zu Ende zu bringen?
    Werner: Nein, im Gegenteil. Wir haben gesehen, dass wir unseren Mitarbeitern vertrauen können und dass sie sich auch in Krisensituationen an die neuen Prozesse halten. Ein Beispiel: Die Einbindung der Compliance-Abteilung in jede Form von Spenden hat gut funktioniert. Das galt auch für Freigabeprozesse im Rahmen der Businesspartner-Due-Diligence, als wir im Corona-Lockdown neue Lieferanten finden mussten. Das hat alles reibungslos funktioniert. Die Pandemie war ein weiterer Punkt, an dem Larry Thompson gesehen hat, dass Volkswagen ein anderes Unternehmen geworden ist. Prozesse sind eben nur dann gut, wenn sie auch in einer besonderen Krisensituation eingehalten werden.
    Thompson: Daran gibt es keine Zweifel – Corona hat alles viel schwieriger gemacht. Aber trotzdem sind wir im Zeitplan geblieben. Das zeigt, wie eingespielt die Prozesse inzwischen sind. Die Kooperation mit Volkswagen funktioniert, außerdem hilft das hohe Maß an Professionalität auf beiden Seiten. Es ist wirklich bemerkenswert, dass wir das alles noch geschafft haben. Darauf bin ich stolz.

    Das Monitorship war schon im vergangenen Jahr um drei Monate verlängert worden. Also hat es doch Probleme gegeben?
    Werner: Für mich ist diese Verlängerung etwas Positives gewesen, ein klarer Ausdruck unserer veränderten Kultur. Im Oktober 2019 hatten wir festgestellt, dass es in einigen Abteilungen schwer wird, den eigentlich geplanten Juni-Termin einzuhalten. Etwa beim Umweltmanagement und beim Hinweisgebersystem waren die Prozesse noch nicht ausgereift. Wir wollten aber auf keinen Fall, dass einzelne Abteilungen grüne Ampeln melden, obwohl sie in Wahrheit doch noch nicht die Prozessqualität erreicht hatten.
    Thompson: Ich denke, dass das absolut richtig war. Volkswagen hatte gesehen, dass im Unternehmen mehr Zeit gebraucht wird für die aufwendigen Testverfahren. Dann hat der Konzern diese Bitte an mich und das US-Justizministerium herangetragen – und wir haben zugestimmt.

    Frau Werner, hat Sie Larry Thompson noch in anderen Punkten bestärkt?
    Werner: Thompson hat beispielsweise positiv vermerkt, dass wir den Einführungstermin für unser neues Elektrofahrzeug ID.3 verschoben haben, als es Softwareprobleme gab. Der Monitor weiß genau, wie schwierig es für einen Automobilhersteller ist, eine Markteinführung zu verschieben. Auch diese Verschiebung hat ihn optimistisch gestimmt, dass wir ein anderes Unternehmen geworden sind.

    Ihre Konzerntochter Porsche gehört nicht zum Mandat des Monitors. Jetzt gibt es dort Hinweise auf mögliche neue Manipulationen. Interessiert sich der Monitor dafür?
    Werner: Die Sachverhalte, die im Moment bei Porsche untersucht werden, zeigen doch auf gute Art und Weise, dass unsere Prozesse funktionieren. Themen, die intern aufgefallen sind, werden – wie in diesem Fall – den Behörden angezeigt. Die Aufklärung kommt also von innen heraus. Deshalb sehe ich darin ein gutes Beispiel dafür, dass sich die Kultur bei uns verändert hat. Natürlich waren wir auch zu diesen Themen dem Monitor gegenüber transparent – auch wenn er dort unmittelbar kein Mandat besaß, da Porsche getrennte Vereinbarungen mit der US-Justiz abgeschlossen hat.

    Bei der Deutschen Telekom ist das Integritätsressort im Konzernvorstand nach der Aufklärungsarbeit wieder aufgelöst worden. Kann das bei Volkswagen auch passieren?
    Werner: Diese Frage sollten Sie natürlich zuallererst an den Aufsichtsrat richten. Am Ende des Tages kommt es darauf an, dass das Thema Compliance eine starke Stimme im Unternehmen besitzt. Es hilft, wenn dieses Thema im Konzernvorstand vertreten ist, das haben die vergangenen Jahre bei Volkswagen gezeigt. Dadurch ist neues Bewusstsein im Management entstanden: das Bewusstsein, dass das Thema Compliance überall im Unternehmen dieselbe Bedeutung besitzt wie etwa unsere wirtschaftlichen Aktivitäten. Viele unserer Großprojekte in der Compliance laufen auch in Zukunft weiter. Ich denke, dass es meinen Vorstandskollegen hilft, wenn sie hier auf meine Erfahrungen zurückgreifen können.
    Thompson: Das Unternehmen muss weiterhin sehr aufmerksam sein. Außerdem muss es dafür sorgen, dass die gesamten Compliance- und Ethik-Prozesse künftig reibungslos funktionieren. Dazu gehört auch, dass dafür ausreichend finanzielle Mittel bereitgestellt werden. Ich finde, dass es ein wichtiges Signal wäre, wenn die Compliance-Aufgabe weiter im Vorstand vertreten ist. Volkswagen sollte diese Position also behalten. Ich habe im Übrigen keinerlei Indikation vonseiten des Unternehmens, dass dieser Posten aufgegeben werden soll.

    Frau Werner, Herr Thompson, vielen Dank für das Interview.

    Mehr: Betrug und Steuerhinterziehung: Ex-VW-Chef Winterkorn drohen bis zu zehn Jahre Haft.

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