Dow-Chemical-Chef Liveris: „Wir fusionieren, um dann drei Firmen zu schaffen“

Beim Interview präsentiert sich Andrew Liveris in gewohnt kämpferischer Manier. Als Chef von Dow Chemical muss er gerade die größte und wohl auch komplizierteste Fusion der Chemiebranche managen, doch dieser Kraftakt scheint ihn nicht auszulaugen. Im Gespräch wirbt er leidenschaftlich für die Produkte wie auch die künftigen Strukturen der beiden amerikanischen Chemiekonzerne.

Herr Liveris, vor zwei Jahren sagten Sie noch, Dow habe kein Interesse an einem Mega-Merger. Nun fusionieren Sie mit Dupont. Woher kam der dramatische Meinungswandel?
Die Veränderung ist gar nicht so dramatisch, wie sie aussieht. Wir fusionieren nur, um dann drei Firmen zu schaffen. Dow wird zu einer Materialwissenschafts- und Polymerfirma, Dupont zu einem reinen Agrochemiekonzern, und außerdem schaffen wir noch eine kleinere Spezialchemiefirma. Es geht genau genommen also gar nicht um einen Mega-Merger, sondern um eine Rekonstruktion des Portfolios.

Warum so kompliziert?
Wir hätten die verschiedenen Sparten auch wechselseitig verkaufen können. Aber unsere Lösung ist steuerlich wesentlich günstiger.

Die Fusion als Mittel zum Zweck?
Ja genau. Wenn wir uns einfach zusammenschließen würden, hätte der Konzern ein sehr breites und diversifiziertes Portfolio. Aber die Zeit solcher Strukturen geht zu Ende. Es ist sehr schwer, ein Konglomerat zu finden, das mehr wert ist als die Summe der Einzelteile.

Einige deutsche Konzerne sind da ganz anderer Meinung.
Es sei ihnen gegönnt, wenn sie ihre Strategie weiterführen können. In den USA wäre das wohl kaum möglich.

Wieso nicht? BASF-Chef Kurt Bock ist überzeugt, dass man unterschiedliche Geschäftsmodelle auch in einem diversifizierten Konzern fahren kann.
Vielleicht mag das gehen mit einer Aktionärsstruktur, wie sie die BASF hat. Aber amerikanische Investoren sind sehr ungeduldig, sie verlangen hohe Renditen in jedem Geschäftsfeld. Und wenn Sie in vielen Geschäftsfeldern arbeiten, können Sie das letztlich nicht so gut managen, als wenn Sie nur in zwei oder drei Bereichen tätig sind.

Sind Fusion und nachfolgende Aufspaltung von Dow und Dupont mehr finanzmarktgetrieben als operativ?
Es ist letztlich beides. Sie müssen zeigen, dass sie besser als der Markt abschneiden. Ansonsten werden die Aktionäre laut. Wir haben sehr laute Aktionäre in den USA, und die spielen selbst dann eine Rolle, wenn das Geschäft gut läuft.

Welche externen Veränderungen haben Sie zu der Neuordnung veranlasst?
Es hat sich eigentlich gar nichts verändert. Wir haben allen unseren Aktionären zugehört und unsere Werttreiber genau analysiert. Und dann sind wir eben zu unseren eigenen Aktivisten geworden. Die Idee einer Fusion mit Dupont verfolgten wir im Grunde bereits seit 2006.

Zusätzlich übernehmen Sie auch noch den Silikonhersteller Dow Corning komplett. Waren beide Deals letztlich eine Frage der Gelegenheiten?
Es ist die Strategie, die uns zu Gelegenheiten hinführt. Unsere Strategie steht im Prinzip seit zehn Jahren. Im letzten Jahr zeigten Dow Corning und Dupont gleichzeitig Gesprächsbereitschaft. Aber es hätte wenig Sinn ergeben, diversifizierte Portfolios einfach zusammenzuwerfen. Dupont setzte sich zudem das Ziel, zur Nummer eins im Agrogeschäft zu werden. Also entschieden wir uns, unsere Assets auf diese Weise neu zu ordnen.

Laufen Sie nicht Gefahr, nun drei Jahre mit einer sehr komplexen Transaktion beschäftigt zu sein und das operative Geschäft zu vernachlässigen?
Das ist richtig, diese Gefahr besteht immer. Aber in diesem Fall werden die meisten gar nicht betroffen sein. Für die große Mehrheit der Geschäftseinheiten ändert sich kaum etwas. Möglicherweise werden einige wenige etwas abgelenkt. Wir werden sehr vorsichtig vorangehen. Und wenn Tag eins kommt, wird jeder sein Drehbuch in der Hand halten.

Was bedeutet der Merger für Ihre Konkurrenten?
Sie werden auf drei stärkere und fokussiertere Firmen treffen. Die künftige Dow zum Beispiel wird führende Positionen in Märkten wie Verpackungen, Transport und Infrastruktur halten. Dort werden wir als Technologieführer und gleichzeitig auch als Anbieter mit der besten Kostenstruktur antreten. Das heißt, wir werden sowohl über den Preis als auch den Wert unserer Produkte konkurrieren können.

BASF sieht sich trotzdem von dem Dow-Dupont-Merger nicht berührt.
Und davor habe ich allen Respekt. BASF ist ein starker Wettbewerber und auch Partner. Aber schauen Sie: Wir haben unser Agrogeschäft in der Vergangenheit auch sehr gut entwickelt und den Umsatz verdoppelt und nochmals verdreifacht. Doch der Entwicklungsaufwand in dem Geschäft wird höher und höher. Und irgendwann müssen Sie entscheiden, auf welches Pferd Sie setzen wollen. Im Agrogeschäft wird BASF künftig gegen zwei weitaus stärkere Wettbewerber konkurrieren müssen, die neue Dupont und das Duo Chemchina/Syngenta.

Warum sollte Syngenta stärker werden, nur weil bald Chinesen die Eigentümer sein werden?
Man muss bedenken, dass die künftig einen viel besseren Zugang zum chinesischen Markt haben. Das war ein sehr strategischer Schachzug der Chinesen. Das Land wird in den nächsten Jahren riesigen Bedarf an Agrochemie haben, um die Produktivität der Landwirtschaft zu verbessern.