Frank Hiller: Der Chef von Deutz im Interview

Herr Hiller, erst vor wenigen Monaten hat Deutz seine Anteile am chinesischen Joint Venture Deutz Dalian verkauft. Nun wagen Sie einen neuen Schritt in den Markt – und gründen nun ein Gemeinschaftsunternehmen mit dem chinesischen Baumaschinenhersteller Sany. Woher der Sinneswandel?
Wir sind einen mutigen Schritt gegangen: Wir haben unser bisheriges Engagement beendet, um unsere China-Strategie völlig neu aufzustellen, wobei wir uns auf die Top-Player der Bau- und Agrarbranche konzentrieren wollten. Ein wichtiger Ankerpunkt dieser Strategie ist die Partnerschaft mit Sany. Durch das Joint Venture haben wir wieder die Möglichkeiten, dort zu produzieren – und gewinnen gleichzeitig einen attraktiven Kunden.

Das heißt in Zahlen?
Für das Joint Venture investieren wir einen mittleren zweistelligen Millionenbetrag. Im Gegenzug rechnen wir für unser China-Engagement, zu dem allerdings noch weitere Partnerschaften gehören, mit einem zusätzlichen Umsatz von rund einer halben Milliarde Euro im Jahr 2022.

Wie hat ihr früherer Partner First Automotive Works (FAW) auf die Entscheidung reagiert? Immerhin haben Sie bis zu Ihrem Ausstieg im April mehr als zehn Jahre lang zusammengearbeitet.
Dort war es sicherlich zunächst eine große Überraschung, dass wir so konsequent gehandelt haben. Es war uns aber wichtig, unseren ehemaligen Partner weiterhin als Kunden zu behalten. Das ist uns gelungen: Wir beliefern FAW weiterhin mit Komponenten.

Sie kamen vor knapp zwei Jahren zu Deutz. Woran haben Sie gemerkt, dass FAW nicht der richtige Partner ist?
Man kann natürlich immer auf die Zahlen schauen, auch von Deutschland aus. Aber als ich das erste Mal persönlich den Standort besucht habe, habe ich gesehen, wie dort zusammengearbeitet wurde. Da wurde mir klar, dass das nicht funktionieren kann.

Was waren die Probleme?
Wir haben vor unserer Neuausrichtung intensiv analysiert, was wir beim nächsten Mal anders machen müssen. Wir hatten mit FAW ein 50-50-Joint-Venture – diesmal hatten wir die klare Bedingung, dass wir die Führung übernehmen. Wir wollen zukünftig auch der einzige Motorenlieferant im Konzernverbund sein – bei FAW gab es neben dem Joint Venture auch eine eigene Motorenproduktion, die damit im Wettbewerb stand.

Eine eher ungünstige Konstellation.
Ja, wir wollten dieses Mal auch Fehler vermeiden, die wir in der Besetzung des Managements gemacht hatten. Jetzt haben wir ein lokales Team aufgebaut: auf der einen Seite westliche Manager mit mindestens zehnjähriger China-Erfahrung, aber auch Schwergewichte aus der chinesischen Szene.

Niemanden aus Köln?
Den klassischen „Expat“ gibt es heute bei uns nicht mehr. Sicherlich haben wir in China auch westliche Kollegen im Management, die wohnen aber dauerhaft dort und haben oft auch chinesische Lebenspartner. Eine Ebene darunter arbeiten aber ausschließlich lokale Mitarbeiter. Der chinesische Markt ist so dynamisch, da muss ein Standort täglich gemanagt werden.

Als wäre das nicht genug, sind Sie neben dem Joint Venture mit Sany noch weitere Partnerschaften eingegangen.
Nachdem das Joint Venture mit FAW verkauft war, haben wir im Vorstand eine Drei-Säulen-Strategie für China ausgearbeitet. Dazu gehört neben dem Joint-Venture mit Sany auch eine Partnerschaft mit Horizon, Chinas größtem Vermieter von Baumaschinen. Mit deren 80 Service-Stationen können wir künftig auch unsere chinesischen Kunden bedienen.

Und die dritte Säule …
… ist ein Produzent von Motoren, mit dem wir bereits über Lizenzen zusammengearbeitet haben, die Firma Beinei. Mit diesem Partner wollen wir eine Vertragsfertigung vereinbaren. Beinei übernimmt dabei die Rolle eines Montagedienstleisters. Damit haben wir einen hervorragenden Zugang in den Agrarbereich, aber auch in andere Märkte.

Wie haben Sie die Verhandlungen mit Ihren chinesischen Partnern erlebt?
Wir haben natürlich nicht nur in dieser Konstellation gesprochen, sondern auch mit anderen potenziellen Partnern. In allen Fällen muss man sich bei den Verhandlungen, glaube ich, auf eine andere Vorgehensweise einstellen. Generell laufen Verhandlungen in China völlig anders ab als hier.

Was bedeutet das?
In Deutschland kommt man in einer Besprechung zusammen und diskutiert das Thema offen. In China kennt man vor der Besprechung bereits die Meinung des Verhandlungspartners. Das Thema Gesichtswahrung spielt eine völlig andere Rolle: Die wesentlichen Punkte müssen vor dem Meeting abgeklärt werden.

Und nach der Vertragsunterzeichnung?
Man muss sich vor allem bewusst machen, dass ein Vertrag und ein Businessplan alleine nicht bedeuten, dass alles automatisch auch so kommt, wie es dort steht. Das ist sicher auch ein Fehler, den wir bei unserem vergangenen Engagement in China gemacht haben.

Inwiefern?
Damals hat man einen Vertrag gemacht, der zu der Zeit wahrscheinlich sogar gut war. Dann haben sich die äußeren Einflüsse geändert. Doch die Ausrichtung des Joint Ventures blieb gleich, weil es kein aktives Management gab. Da ist eine Vertrauensbasis wichtig. Die hat mir bei der Konstellation mit FAW gefehlt, deshalb habe ich die Zusammenarbeit beendet.

Wie baut man dieses Vertrauensverhältnis auf?
Es kommt darauf an, welche Partner man hat. Sany und Beinei zum Beispiel denken sehr international. Mit dem Management kann man sich auch auf Englisch unterhalten. Deren Strategie ist klar global ausgerichtet. Darin sehe ich auch einen Hauptunterschied zu den Unternehmen, die man vor zehn oder zwanzig Jahren als Joint-Venture-Partner gewählt hat.

Welche Rolle spielen dabei regulatorische Änderungen?
Eine für uns ganz wichtige Rolle spielen natürlich Abgasnormen. Für uns ist es gut, dass China hier deutlich strikter wird: Mit der Einführung der Norm China-IV, die etwa der Euro-5 entspricht, haben wir ein günstiges Zeitfenster für einen Einstieg gesehen. Zahlreiche chinesische Unternehmen tun sich damit noch schwer – da bringen wir unsere technische Kompetenz in den Markt ein. Ein riesiges Potenzial.

Wie beurteilen Sie andere Regularien, wie beispielsweise den Joint-Venture-Zwang, der immer noch in einigen Branchen gilt?
Wir wären jetzt sicher auch rechtlich in der Lage gewesen, eine hundertprozentige Deutz-Tochter in China aufzubauen. Doch wir wollen ja eng mit unseren jetzigen Partnern und Kunden zusammenarbeiten. Bei Sany war uns das Engagement unseres zukünftigen Kunden wichtig, um die Verlässlichkeit zu bekommen. Wir bringen dafür unsere Kompetenzen ein, beispielsweise bei der Elektrifizierung der Motoren.

Heißt, wer die Innovationen mitbringt, kann sich die Bedingungen aussuchen?
Es wird zwar oft gesagt, wer sich in China engagiert, verliere seine Technologie an die Chinesen. Dabei ist China heute in vielen Fällen technologisch auf Augenhöhe – in manchen Branchen wird dort sogar der Takt vorgegeben, etwa bei Textilmaschinen. Deutz hat einen Vorsprung bei der Elektrifizierung von Motoren – doch das Thema Batteriezellen findet fast nur in China statt. Auch deshalb ist es für uns wichtig, dort vertreten zu sein.

Der Know-How-Transfer ist also nicht mehr so einseitig, wie früher oft kritisiert wurde?
Know-How lässt sich heute grundsätzlich weniger über Protektionismus schützen, sondern über Schnelligkeit und Innovationsfähigkeit. Man muss einfach schneller sein. Chinesische Unternehmen haben hier extrem aufgeholt. Das sieht man auch an den neuen Abgasnormen – hier herrscht ein westliches Niveau. Ein technologischer Vorsprung lässt sich in so einem Umfeld höchstens fünf Jahre halten, danach muss das Thema weiterentwickelt werden.

Was ist eine Traditionsmarke wie „Made in Germany“ da noch wert?
Ich habe den Eindruck, dass deutsche Unternehmen in China immer noch einen sehr guten Ruf genießen. Das ist auch eine Mentalitätsfrage: Es gibt in Deutschland eine große Offenheit chinesischen Unternehmen gegenüber. Andersherum sind chinesischen Unternehmen oft Tradition und Qualität sehr wichtig. Dass wir dafür schon länger in dem Markt bekannt sind, hat auch eine große Rolle bei der Suche nach einem Führungsteam für das Joint Venture gespielt.

Warum mit so einer starken Marke dann nicht einfach allein durchstarten?
Wir wollen nicht nur in China fertigen, wir wollen dort akzeptiert werden. Dafür ist es wichtig, dass wir dort nicht isoliert wahrgenommen werden. Auch haben werden wir jetzt unsere Asien-Zentrale von Singapur nach Schanghai verlegt. Das ist eine Frage jenes Vertrauens, das ich angesprochen habe. Es geht dabei um die richtigen Signale und langfristige Bindung.

Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser. Wie sieht es in so einem engen Verhältnis mit der Compliance aus?
Da machen wir keine Kompromisse. Eine weitere unserer Bedingungen war, dass der Posten des CFOs mit einem Manager besetzen wollten, der bisher vor allem für westliche Unternehmen gearbeitet hat.

Bei Deutz Dalian gab es an der Front Probleme: Im April mussten sie drohende Wertberichtigungen auf das Joint Venture ankündigen.
Dort gab es fehlerhafte Bewertungen. Aber grundsätzlich haben wir bei dem neuen Joint Venture darauf geachtet, dass wir Funktionen wie den Einkauf und den Vertrieb, also die Compliance-relevanten Abteilungen, aus unserem Unternehmen stellen.

Wie sieht es da mit dem Know-How-Transfer aus?
In den chinesischen Unternehmen arbeiten immer häufiger Manager, die eine internationale Ausbildung hatten, im Ausland studiert haben. Insofern gibt es da auch zunehmendes gegenseitiges kulturelles Verständnis.

Haben Sie einen Rat für andere Unternehmer?
Besprechen Sie wichtige Dinge nicht beim Mittagessen. Es wird zum Teil als Affront angesehen, wenn Sie mit einem wichtigen Geschäftspartner bloß ein Mittagessen haben. Nur das Abendessen zählt. Auch dabei geht es wieder um Vertrauen und persönliche Bindung.

Herr Hiller, vielen Dank für das Interview