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Friedrich von Bohlen

Der Krupp-Neffe sieht die Aufspaltung kritisch.

(Foto: Frank Beer für Handelsblatt)

Friedrich von Bohlen im Interview „Der Plan widerspricht dem Stifterwillen“ – Krupp-Nachfahre kritisiert Aufspaltung

Friedrich von Bohlen spricht über die falsche Auslegung des Testaments seines Onkels, die Zukunft des Konzerns und strittige Personalentscheidungen.
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DüsseldorfEs ist das erste Interview, das ein Mitglied des Familienrats nach Ankündigung der Aufspaltung von Thyssen-Krupp in zwei unabhängige Unternehmen gibt. Darin kritisiert Friedrich von Bohlen und Halbach, dessen Onkel Alfried Krupp den Stahlkonzern bis zu seinem Tod 1967 führte, die Vorgehensweise bei der Definition einer neuen Strategie und die Haltung der Stiftung, die mit 21 Prozent größter Einzelaktionär ist.

Wie andere Familienmitglieder auch hält von Bohlen selbst keine nennenswerten Anteile am Konzern und ist auch an der Krupp-Stiftung nicht beteiligt.

Herr von Bohlen, was halten Sie als Mitglied des Familienrats von der geplanten Aufspaltung des Unternehmens in zwei Teile?
Hier wird das Testament, vorsichtig ausgedrückt, falsch verstanden. Die Einheit des Unternehmens, wie sie im Vermächtnis aller unserer Vorfahren festgeschrieben ist, kann man zwar vielfältig interpretieren. Aber sicher nicht so, wie das jetzt vorgesehen ist: Einheit ist nun mal nicht Zweiheit. Das wäre unseren Vorfahren nie in den Sinn gekommen.

Immerhin hat Vorstandschef Guido Kerkhoff mit seinem Vorschlag den Streit zwischen der Krupp-Stiftung und dem schwedischen Großinvestor Cevian befriedet.
Aus unserer Sicht haben die Beteiligten gekniffen. Eine solch schwierige Situation, in der sich das Unternehmen nach dem Weggang von Vorstandschef Heinrich Hiesinger und dem Aufsichtsratsvorsitzenden Ulrich Lehner befand, ist eigentlich eine einzigartige und einmalige Chance für unternehmerischen Mut und offene Ehrlichkeit. Eine Chance, alles auf den Prüfstand zu stellen, so unpopulär Konsequenzen auch sein mögen. Das wird hier erkennbar nicht getan, sowohl was den Prozess als auch was das bisherige Ergebnis betrifft.

Warum sind Sie so kritisch? Immerhin hat der Aktienkurs positiv reagiert?
Ja, aber wie nachhaltig? Wenn ich so Unterschiedliches wie Aufzüge und Anlagenbau in ein Unternehmen packe: Wie soll das funktionieren? Und wer soll das kompetent leiten? Suche ich mir jetzt einen Aufzugsexperten, der den Anlagenbau abwickelt? Oder suche ich mir einen Anlagenbauer, der die Aufzüge mitmacht? Das ist in etwa so, als ob ich einen Fußballspieler und einen Tennisspieler in eine Mannschaft packe: Welches Spiel soll gespielt werden?

Welche Lösung schwebt Ihnen vor?
Meine persönliche Meinung: eine Holdinglösung mit fünf unabhängigen, autonomen operativen Unternehmen.

Ähnlich wie bei Siemens?
Genau. In einer schlanken Holding könnte Guido Kerkhoff als Finanzexperte an der Spitze sehr gut passen, denn die muss finanzgetrieben geführt werden. Und dann hätte man an der Spitze jedes Unternehmens je ein unternehmerisches Management für Anlagenbau, für Schiffsbau, für Werkstoffe und so weiter. Unbedingtes Ziel muss maximale Wettbewerbsfähigkeit sein. Dazu brauche ich jeweilige Technologieführerschaft. Das geht nur mit den richtigen Personen in ihrem jeweiligen Kompetenzumfeld.

Viele Analysten rechnen immerhin mit hohen Bilanzgewinnen durch die Aufteilung. Ist der Plan wirklich so schlecht?
Zunächst einmal widerspricht der Plan klar dem Stifterwillen. Und sollte man es wirklich auf die Bilanzgewinne abgesehen haben, was man bei den Investmentfonds vermuten könnte, dann treibt man ein riskantes Spiel. Denn wirklich wettbewerbsfähig werden die beiden Unternehmen dadurch ja nicht.

Was schlagen Sie vor?
Um erfolgreich zu sein, brauche ich Wettbewerbsfähigkeit, Technologieführerschaft und Effizienz. Effizienzprogramme, wie sie anscheinend derzeit bei Thyssen-Krupp laufen, sind immer gut. Aber wenn wir den Anlagenbau nehmen oder die Marinesparte, dann ist das Hauptthema ja die Wettbewerbsfähigkeit. Mit einem Effizienzprogramm bekommt man kein Geschäft strategisch ausgerichtet und operativ schlagkräftig.

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Wenn Kerkhoffs Plan solche Schwächen hat: Warum hat man ihn dann für fünf Jahre zum Vorstandschef ernannt?
Vermutlich gab es keine Alternativen. Und wenn dem so wäre, dann fehlen Ehrlichkeit und Mut in dem bisherigen Prozess. Ein unternehmerischer neuer Aufsichtsratsvorsitzender wäre keine schlechte Idee gewesen. Der dann gemeinsam mit dem Vorstand – bestehend oder erweitert – und dem Betriebsrat Vorgaben erarbeitet, eine schlüssige Gesamtstrategie und den dazugehörigen Umsetzungsplan entwickelt hätte. Die Reihenfolge der Ereignisse, der Prozess stimmt einfach nicht.

Vorstandschef Kerkhoff schafft unterdessen Fakten und besetzt offenbar zwei Schlüsselpositionen neu, darunter auch in der bisher so erfolgreichen Aufzugsparte. Was halten Sie davon?
Aus der Distanz ist das schwer zu beurteilen. Letztlich kommt es darauf an, ob die Neuaufstellung besser zur Strategie passt und sich entsprechend einspielen wird.

Auch Kontrollmandate gelten bei Thyssen-Krupp derzeit als ziemlich anspruchsvoll.
Natürlich ist die Situation und sind die Gespräche schwierig. Das bisherige Ergebnis ist für mich aber auch ein Zeichen, dass mit Kandidaten nicht ehrlich geredet wurde. Wenn ich jemandem sage: Du weißt, wie es um uns bestellt ist, aber es gibt keine Vorgaben, außer Klarheit zu schaffen und zu wissen, dass wir das unterstützen, dann kriege ich auch Persönlichkeiten, die denken: Okay, ein schwieriger Fall, aber auch eine große Chance in einem konstruktiven und ungeschminkt ehrlichen Umfeld.

Zumindest für den Vorsitz des Gremiums hat sich Personal gefunden. Was halten Sie von Bernhard Pellens, dem Wirtschaftsprofessor, der den Aufsichtsrat nun leitet?
Ich kenne Herrn Pellens nicht persönlich. Aber jeder, der sich mit Unternehmen auskennt, denkt sich doch: Mit der Entscheidung, einen anerkannten Akademiker zum Vorsitzenden in dieser unternehmerischen Extremsituation zu wählen, wird gekniffen.

Welche Rolle spielt dabei die Krupp-Stiftung als größte Aktionärin aus Ihrer Sicht?
Die Einheit ist klar in der Satzung festgeschrieben. Die Stiftung ist damit nun endgültig von ihrem Stifterauftrag abgebogen.

Kann man das juristisch überprüfen lassen?
Natürlich kann man das überprüfen lassen. Aber wie würde das denn laufen? Wir müssten an die Stiftungsaufsicht herantreten, die durch das Land Nordrhein-Westfalen vertreten wird, das wiederum im Kuratorium vertreten ist. Schwierig. Zudem würde eine Entscheidung Jahre dauern. Und dann? Das hätte dann vielleicht Auswirkungen auf die Stiftung, aber die Konsequenz dieser Testamentsverletzung könnte nicht aufgehalten werden. Das Schlimme ist die Ignoranz und dass es niemanden, nicht einmal in der Stiftung, wirklich zu kümmern scheint.

Welche Möglichkeiten haben Sie als Familie noch, wenn der juristische Weg nicht erfolgversprechend ist?
Was wir vielleicht mehr als alle anderen haben, ist Unabhängigkeit. Weil wir keine Historien und Verstrickungen haben, können wir direkt Dinge ansprechen, die zwar jeder sieht – warum auch immer aber niemand ausspricht. Ich frage mich oft, wie das alles eigentlich sein kann. Andere fragen sich das vielleicht nicht. Weil sie nicht diesen Bezug und diese Verbundenheit zu dem Unternehmen haben und empfinden wie wir, die Familie.

Schmerzt es Sie, dass die Stiftung durch die Aufspaltung ihre dominierende Stellung im neuen Konzern verlieren könnte?
Ja, aber das ist wohl unausweichlich. Denn der Konzern braucht Geld, und soweit ich weiß, hat die Stiftung keines. Wird irgendwann eine Kapitalerhöhung notwendig, wovon ich ausgehe, dann wird die Stiftung als Anteilseigner mit der Zeit noch kleiner und noch unwichtiger.

Was hätte anders laufen müssen?
Im Zentrum des Unglücks steht die Stiftung. Herr Beitz (als ehemaliger Kuratoriumsvorsitzender der Stiftung, d. Red.) hat dieses Unglück vorbereitet, Frau Gather (als heutige Vorsitzende, d. Red.) setzt es weiter um. Der dann akute Sündenfall waren die quasi zeitgleichen Rücktritte der Vorstands- und Aufsichtsratsvorsitzenden, die ich in letzter Konsequenz als eine Wirkung dieses Unglücks sehe. Als Herr Lehner gegangen war, hätte man mit Mut und Ehrlichkeit zunächst einen externen Nachfolger für ihn finden müssen – frei von den Altlasten früherer Debatten. Und der hätte dann einen neuen oder auch alten Vorstandschef finden müssen. Um gemeinsam die konsequente Neuausrichtung zu planen und umzusetzen. Aber die Governance ist völlig aus dem Ruder gelaufen.

Machen Sie den Aufsichtsräten Carola von Schmettow und René Obermann Vorwürfe? Mit der fehlenden Zustimmung zur Stahlfusion haben beide womöglich dazu beigetragen, dass Lehner und Hiesinger das Unternehmen verlassen haben.
Als Aufsichtsrat ist man immer nur seiner persönlichen Verantwortlichkeit verpflichtet. Wenn die beiden der festen Überzeugung waren, dass die Stahlfusion eine falsche Entscheidung ist, dann finde ich es gut, dass sie das zum Ausdruck gebracht haben. Was ich nicht gut finde, ist, dass es offenbar nicht möglich war, diese Diskussion vorher zu Ende zu führen. Das sollte jetzt nicht auch bei der Entscheidung über die Aufspaltung versäumt werden.

Herr von Bohlen, wir danken für das Gespräch.

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