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Google-Manager Frederik Pferdt „Unternehmen bauen immer häufiger Innovationsräume – doch oft bleiben sie leer“

Frederik Pferdt ist für die Start-up-Mentalität bei Google zuständig. Im Interview erklärt er, was viele Manager falsch machen – und warum Tischtennisplatten und Bällebäder für den Kulturwandel nicht reichen.
  • Josseline Ross
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Beim Start-up-Wettbewerb Beyond Conventions in Essen erklärte Pferdt den Teilnehmern, was Großkonzerne von Start-ups lernen können. Quelle: Thyssen-Krupp
Pferdt in Essen

Beim Start-up-Wettbewerb Beyond Conventions in Essen erklärte Pferdt den Teilnehmern, was Großkonzerne von Start-ups lernen können.

(Foto: Thyssen-Krupp)

EssenEr ist der Mann, der Google jung halten soll: Als Chief Innovation Evangelist hält Frederik Pferdt das Start-up-Klima bei dem inzwischen 20 Jahre alten Internetgiganten aus dem Silicon Valley am Leben. Im Interview mit dem Handelsblatt erklärt der gebürtige Oberschwabe, warum dafür mehr nötig ist als Tischtennisplatten und kostenloses Mittagessen – und warum viele Unternehmen heute zwar Innovationsräume schaffen, die am Ende aber „oft leer bleiben“.

Der Innovationsexperte plädiert dafür, die Anreizstrukturen in den Unternehmen stärker in den Blick zu nehmen: „Die Kultur muss mich motivieren, neue Ideen zu entwickeln.“ So werde der Mitarbeiter oft am Erfolg eines Produkts gemessen, nicht die Vorgehensweise. „Dann gibt es den Effekt, dass Menschen sich den einfachsten Weg suchen – aber eben dabei nicht unbedingt die radikal neueste Idee finden.“

Pferdt erklärt, dass es bei so einem Kulturwandel vor allem auf die Führungsriege des Unternehmens ankomme. Dabei sei es wichtig, dass Manager lernten, mit einer unsicheren Zukunft zu leben: „Innovation hat oft etwas mit Ängsten zu tun, vor der Konkurrenz vor der Zukunft.“ Das gelte auch für Start-ups.

Hier allerdings sieht der Google-Manager auch den größten Unterschied zu den großen Traditionskonzernen: „Start-ups wollen möglichst schnell wissen, was funktioniert und was nicht. In einem Großunternehmen hingegen hemmt die Angst vor dem Scheitern die Geschwindigkeit.“

Lesen Sie hier das gesamte Interview:

Herr Pferdt, was macht ein „Chief Innovation Evangelist“?
Wir bei Google wollen unsere dynamische Start-up-Kultur erhalten und ständig weiter entwickeln. Deshalb helfe ich unseren Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen dabei, kreativ zu denken und ihre Ideen in die Tat umzusetzen.

Ist das nicht eine Frage des Charakters?
Nein, das ist erlernbar. Es kommt dabei vor allem auf drei Fähigkeiten an: Empathie, Forschungsdrang und Freude am Experimentieren. Wichtig ist, auch einmal die Perspektive zu wechseln, sich am Nutzer zu orientieren. Einer unserer Grundwerte lautet deshalb: Fokussiere dich auf den Nutzer, alles andere kommt von allein.

Auch der Forschungsdrang?
Hierbei geht es darum, völlig neue Wege zu beschreiten. Die Leitidee unserer Ingenieure ist: Innovation entsteht nur dann, wenn man versucht, den Status Quo um das Zehnfache zu verbessern – und nicht nur um zehn Prozent.

Wie kann man dieses Denken jemandem beibringen?
Unsere Mitarbeiter absolvieren Trainingseinheiten, in denen wir ihnen die relevanten Fähigkeiten beibringen, also Empathie, Forschungsdrang und Experimentierfreude. Zudem haben wir mittlerweile knapp 500 bis 600 sogenannte „Innovation Evangelists“ ausgebildet. Sie sollen in ihren jeweiligen Teams aktiv Innovation vorantreiben und fördern – indem sie Vorgänge bewusst empathisch betrachten, in Frage stellen und neue Wege einschlagen.

Unternehmen aus dem Silicon Valley sind bekannt für Tischtennisplatten, Bällebäder und kostenloses Mittagessen. Welche Rolle spielt die Umgebung für Innovation?
Auch der physische Raum sollte die Menschen einladen, Dinge zu gestalten und auszuprobieren. Das Gebäude ist sozusagen die Körpersprache des Unternehmens. Ist sie offen oder verschlossen? Lädt sie zum Ausprobieren ein, ist sie divers, inklusiv? Die Umgebung spricht eine Sprache und beeinflusst unser Gefühl. Das sollte niemals unterschätzt werden.

Also sollten alle Unternehmen ihre Arbeitsplätze neugestalten, um innovativer zu werden?
Das ist das einfachste, reicht aber nicht aus. Unternehmen bauen immer häufiger Innovationsräume, doch oft bleiben sie leer. Innovation ist ein emotionaler Prozess, der auch stark an der Denkweise und Einstellung hängt. Aber der Raum beeinflusst, wie ich denke und handle.

Was braucht es noch?
Ich brauche begleitend auch eine Anreizstruktur. Die Kultur muss mich motivieren, neue Ideen zu entwickeln. Wenn die dann wachsen können, haben wir Innovation erreicht. Die Kombination aus der psychischen Einstellung, aber auch der physische Raum, das ist beides sehr wichtig.

Warum gelingt das vielen Unternehmen nicht?
Der schnelle Gewinn liegt im physischen Raum, die Anreizsysteme folgen dem Innovationsgedanken aber nicht. Es wird oft der Erfolg eines Produkts gemessen, das aus den Innovationsräumen entsteht – und nicht die Empathie, der Forschungsdrang oder die Experimentierfreude. Dann gibt es den Effekt, dass Menschen sich den einfachsten Weg suchen – aber eben dabei nicht unbedingt die radikal neueste Idee finden.

Findet man die nicht ohnehin eher an der Universität?
Universitäten sind ein perfektes Beispiel dafür, wie Diversität funktioniert, also was aus unterschiedlichen Menschengruppen entstehen kann. Bei meinem Kurs an der D-School in Stanford legen wir ein besonderes Augenmerk darauf, dass wir sehr viele Menschen aus sehr vielen unterschiedlichen Disziplinen einladen. So können sich die unterschiedlichen Disziplinen sprichwörtlich aneinander reiben. Erst dann entsteht radikal Neues.

Also Empathie, Forschungsdrang, Experimentierfreude und Diversität?
Diversität ist hilfreich, aber letztendlich wollen wir Inklusion erreichen. Diversität bedeutet, Sie sind zur Party eingeladen. Inklusion bedeutet, dass Sie auch auf der Party tanzen dürfen. Das ist nicht immer der Fall: Meist tanzen immer nur die gleichen Leute. Unterschiedliche Meinungen werden nicht zugelassen. Dabei sollte jeder eine Stimme haben – und die sollte auch gehört werden.

Wie stellt man das im Alltag sicher? Auch bei Google gibt es doch bestimmt Hierarchien.
Wir haben kurze Kommunikationswege, schnelle Entscheidungen und geben allen Mitarbeitern Freiheit zum Experimentieren für 20 Prozent ihrer Arbeitszeit. Jeder hat eine Stimme: Nicht nur der CEO oder das Top-Management kann die besten Ideen haben. Alle Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen hinterfragen sich immer wieder selbst. Und auch unsere Organisation ist nicht perfekt, wir wissen nicht alles, wir sind immer noch im Lernmodus – und investieren auch immer noch viel in Bereichen, wo wir Aufholbedarf sehen.

Wie können andere Unternehmen diese Einstellung übernehmen?
Da kann man immer wieder nur beim CEO anfangen. Ich treffe mich häufig mit Führungskräften und stelle immer wieder die Frage: Welche Kultur wollen Sie schaffen? Wie wollen Sie das erreichen? Und wie gehen Sie mit Ängsten um? Denn Innovation hat oft etwas mit Ängsten zu tun, vor der Konkurrenz, vor der Zukunft. Mit dieser Zweideutigkeit von Chance und Angst umzugehen, ist natürlich sehr schwierig.

Aber erlernbar?
Das bringen wir unseren Studierenden in Stanford auch bei. Die Quintessenz von allem, was wir unterrichten, soll ihnen helfen, sich durch diese Mehrdeutigkeit zu navigieren. Wer kreativ und innovativ werden will, muss mit der Unsicherheit leben – und die Chancen nutzen, die sich dadurch bieten. Das Schlimmste, was passieren kann, ist, dass man etwas dabei lernt.

Scheitern kann auch ganz schön teuer sein.
Es geht darum, Routinen aufzubrechen, Experimente zu wagen, wieder ans Entdecken zu kommen. Das kann man als Führungskraft, aber auch als Organisation verwirklichen.

Gerade bei Großunternehmen geht es bei Investitionen oft um hohe Summen. Start-ups haben da meist weniger zu verlieren.
Wenn man Start-ups und Großunternehmen miteinander vergleicht, ist die Art der Angst wohl der größte Unterschied: Start-ups haben auch Angst vorm Scheitern. Das beschleunigt dort aber eher die Dinge und lässt eine gewisse Dringlichkeit aufkommen. Start-ups wollen möglichst schnell wissen, was funktioniert und was nicht. In einem Großunternehmen hingegen hemmt die Angst vor dem Scheitern die Geschwindigkeit.

Also führt häufiges Scheitern zu Innovation?
Man sollte manchmal einfach mal machen – mit dem Ansatz, dass man das Leben der Menschen verbessern will. Auch bei Start-ups höre ich gelegentlich: Wir wollen einen Exit, wir wollen Geld verdienen, Produkte entwickeln. Da geht es dann nicht mehr darum, das Leben der Menschen und die Zukunft zu verbessern.

Und wie sieht Ihre Zukunft aus?
(lacht) Diese Frage stelle normalerweise ich. Ich lasse mich viel von meinen Kindern inspirieren, weil sie eine Vorstellungskraft haben, die weit über die von Erwachsenen hinausgeht. Sie stellen sich einfach frei vor, was in der Zukunft passieren kann. Deshalb habe ich mit meiner Frau ein Projekt gestartet, die Tüftelei, wo Kinder sich eine Stadt der Zukunft ausdenken. Die wollen wir bald im Rahmen einer Ausstellung präsentieren.

Herr Pferdt, vielen Dank für das Gespräch.

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