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Hella-Chef Breidenbach „In Deutschland werden die Lichter nicht ausgehen“

Der Chef des Lichtspezialisten Hella spricht im Interview über leuchtende Augen für autonomes Fahren und die Vorzüge wilder Firmenehen.
02.07.2018 - 06:00 Uhr Kommentieren
„Hella war einer der ersten Anbieter, die eine komplette Frontkamera auf den Markt brachten“, sagt der CEO des Automobilzulieferers. Quelle: Hella
Rolf Breidenbach

„Hella war einer der ersten Anbieter, die eine komplette Frontkamera auf den Markt brachten“, sagt der CEO des Automobilzulieferers.

(Foto: Hella)

Lippstadt Hasen und Wildschweine huschen über die stockdunkle Landstraße. Auch der Mensch am Fahrbahnrand ist im gelben Funzellicht eines alten VW-Käfer kaum erkennbar. LED-Scheinwerfer dagegen leuchten die 140 Meter lange Strecke bis zum Ende aus. Trotz Fernlicht werden die Pappkameraden nicht geblendet. Hier im Lichtkanal in Lippstadt testet Autozulieferer Hella innovatives Licht. Hella-Chef Rolf Breidenbach sitzt gegenüber im ersten Stock eines nüchternen Backsteinbaus. Seit 14 Jahren leitet der Ex-McKinsey-Berater, 55, den Autozulieferer. Mitten in Ostwestfalen stellt er die Weichen für autonomes Fahren und Elektromobilität.

Herr Breidenbach, Hella ist fast 120 Jahre alt. Mit Kutschenlampen und Ballhupen fing es an. Die meisten Zulieferer zittern vor der automobilen Revolution. Hella auch?
Ganz im Gegenteil. Wir betrachten den Umbruch in der Automobilbranche als große Chance. Bei Elektronik und Licht sehen wir uns sehr gut positioniert – beides profitiert stark vom Trend zu Elektroantrieb und autonomen Fahren. Vom Verbrennungsmotor selbst hängen weniger als fünf Prozent unseres Gesamtumsatzes ab.

Dann gehört Hella zu den großen Profiteuren der neuen Mobilität?
Nicht automatisch, denn es ist schwer abzuschätzen, welche Anwendungen künftig konkret gefragt sind – etwa von c und Kamerasoftware für selbstfahrende Autos. Wer in Zeiten rasanter Veränderungen falsche Entscheidungen trifft, ist schnell abgehängt.

Wo sind die Sensoren und Kameras im autonomen Auto eingebaut?
Oft im Stoßfänger oder Spiegel. Es gibt auch Überlegungen, die vielen Sensoren in Scheinwerfern unterzubringen. Da sind sie trocken und geschützt. Wir sind quasi auf dem Weg, Augen für autonome Autos zu bauen, die leuchten und sehen können.

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    Kürzlich gab es tödliche Unfälle mit selbstfahrenden Autos von Uber und Tesla. Die Technik ist noch sehr anfällig. Beunruhigt Sie das?
    Das sind schreckliche Ereignisse, die genau zu untersuchen sind. Autonomes Fahren bietet tolle Möglichkeiten, die Technologie muss aber sehr behutsam und verantwortungsvoll eingeführt werden. Das tun die Hersteller, mit denen wir arbeiten.

    Der Markt für Elektromobilität und selbstfahrende Autos ist hart umkämpft. Wie kann ein Mittelständler gegen Giganten wie Google oder Apple bestehen, die mit viel Geld in die Autobranche drängen?
    Hella hat da eine ganz klare Philosophie: In jedem Bereich wollen wir einer der drei Technologieführer und einer der drei Marktführer sein. Deshalb investieren wir auch sehr viel in Forschung und Entwicklung, rund zehn Prozent vom Umsatz. Zudem achten wir sehr darauf, dass jeder einzelne Bereich Geld verdient. Quersubventionen unprofitabler Sparten nehmen den Spielraum für wichtige Zukunftsinvestitionen.

    Unprofitable Sparten werden also konsequent geschlossen? Hilft Ihnen da Ihre Erfahrung bei McKinsey?
    In der Beratung habe ich viel gelernt. Der besondere Fokus auf Technologieführerschaft, Marktführerschaft und Profitabilität ist aber ein spezifischer Hella-Ansatz. Wird ein Faktor vernachlässigt, kann das schnell gefährlich für eine Firma werden.

    Welche Geschäftsfelder haben Sie in den letzten Jahren dichtgemacht?
    Hella war einer der ersten Anbieter, die eine komplette Frontkamera auf den Markt brachten. Als sich das in Summe nicht mehr rechnete, sind wir aus dem Hardwaregeschäft rigoros ausgestiegen. Nun fokussieren wir uns nur noch auf Kamerasoftware.

    Dazu braucht man starke Partner.
    Hella hat eine lange Tradition mit Partnerschaften – auch in China: Mit Autobauer BAIC haben wir gerade ein zweites Joint Venture für Elektrokomponenten geschlossen. Inzwischen haben wir rund ein Dutzend Gemeinschaftsunternehmen. Deren Gesamtumsatz liegt bei 3,6 Milliarden Euro im Jahr. Unser Anteil liegt bei etwas über einer Milliarde Euro. Daneben gehen wir in letzter Zeit verstärkt offene Kooperationen ein.

    Was bringt so eine „Ehe auf Probe“?
    Die ist nicht exklusiv, da kann auch ein anderer Partner dazukommen. So können wir viel schneller auf veränderte Marktnachfrage reagieren.

    Wie funktioniert das?
    Beim autonomen Fahren kooperieren wir etwa mit ZF. Wir bieten Sensoren, ZF die zentrale Steuerung. Falls ZF glaubt, ein anderer kann es günstiger oder besser, kann er uns austauschen – und umgekehrt. Das hält extrem fit, beide Partner müssen wirklich ihr Bestes geben.

    Wie in einer wilden Ehe, wo man sich um den Partner ständig bemühen muss.
    Ich bin lange verheiratet, mich dürfen Sie nicht fragen. Offene Partnerschaften zu managen ist jedenfalls viel anspruchsvoller. Die Partner müssen viel miteinander reden, weil sie meist lokal getrennt arbeiten.

    Mit E-Mobilität und autonomem Fahren drängen ganz neue Autohersteller in den Markt. Ist das eine Chance, unabhängiger von den mächtigen Autokonzernen zu werden?
    Die deutschen Autobauer sind mit etwa 40 Prozent unsere größten Kunden. Doch es gibt viele neue Anbieter etwa von Elektroautos – allein in China rund 500. Die werden für uns als Kunden immer wichtiger. Längst nicht alle werden überleben. Da müssen wir auf die richtigen Pferde setzen. Doch insgesamt bleiben die Anforderungen an Zulieferer hoch. Vor 30 Jahren war die Branche noch recht regional. Heute ist das eine komplett globale Industrie, die sehr wettbewerbsintensiv ist.

    Unschöne Folgen des harten Wettbewerbs sind Kartelle. Hella musste wegen Absprache mit Konkurrenten wie Valeo und Automotive Lighting 10,4 Millionen Euro Buße zahlen. Was haben Sie daraus gelernt?
    Solche Preisabsprachen sind nicht in Ordnung. Dieser spezielle Fall, der durch einzelne Personen herbeigeführt wurde, ist aber längst gelöst. Wir haben unsere Mitarbeiter noch einmal intensiv geschult und den Compliance-Bereich ausgebaut.

    Hella hat ein starkes Auslandsgeschäft. Derzeit entstehen Elektronikwerke in Indien, Mexiko und Litauen. Wann gehen hier die Lichter aus?
    In Deutschland werden die Lichter nicht ausgehen. Aber klar ist auch, dass wir zunehmend dort produzieren werden, wo unsere Kunden sitzen. Gerade China wird immer wichtiger. Das heißt aber nicht, dass wir deutsche Standorte zurückbauen.

    In Berlin-Tempelhof will Hella-Tochter Aglaia 500 Softwareexperten beschäftigen. Lassen sich Digital Natives nicht nach Ostwestfalen locken?
    In Berlin entwickeln wir Kamerasoftware, in Lippstadt Elektronik und Licht. Viele Mitarbeiter mit Familie wollen hier nicht weg. In Berlin bekommen wir interessante Mitarbeiter, die nicht nach Lippstadt kämen.

    Denkt Hella auch an Zukäufe? Dann kauft man die Fachkräfte gleich mit.
    Wir haben großes Interesse zuzukaufen etwa im Bereich Special Applications. Da fertigen wir Licht und Elektronikprodukte für Land- und Baumaschinen, Caravans, Marine oder Bergbau. Auch den Markt für Sensoren und Steuerungselektronik für E-Motoren beobachten wir intensiv.

    Haben Sie schon Firmen im Visier?
    Mit einer Eigenkapitalquote von mehr als 40 Prozent verfügen wir über entsprechende Finanzmittel zuzukaufen. Allerdings sind solche Unternehmen aktuell sehr teuer.

    Warum wollen Sie das Großhandelsgeschäft abstoßen?
    Diese Entscheidung ist keineswegs getroffen. Wir sind in Dänemark, Polen und Norwegen als Großhändler aktiv. Dort bieten wir eine halbe Million Autoersatzteile vom Reifen bis Spiegel an und machen im Jahr 550 Millionen Euro Umsatz. Derzeit sprechen wir mit potenziellen Investoren.

    Hella ist seit 2014 an der Börse. Strategiewechsel müssen Sie auch vor den Anlegern rechtfertigen. Hat sich der Schritt gelohnt?
    Ich sehe das positiv. Der ständige Austausch mit Investoren und Analysten erweitert unseren Blickwinkel.

    Im September wechselte Jürgen Behrend, das letzte aktive Familienmitglied, von der Geschäftsführung in den Gesellschafterausschuss. Inwieweit nimmt die Familie weiter Einfluss auf das Geschäft?
    Die rund 60 Gesellschafter halten bis 2024 mindestens 60 Prozent der Anteile im Pool. Das bringt Stabilität. Als Ankeraktionär hat die Familie über den Gesellschafterausschuss strategischen Einfluss. Hella hat sich vom familiengeführten zum familienkontrollierten Unternehmen gewandelt.

    Spüren Sie weiter den langen Atem des Familienunternehmens, oder ist mehr Quartalsdenken gefordert?
    Da hat sich grundsätzlich nichts verändert. Gerade in Umbruchzeiten braucht es Schnelligkeit, aber keinesfalls Hektik. Das honorieren unsere Anleger, und das spiegelt sich auch im Aktienkurs von Hella wider – der hat sich seit Börsengang verdoppelt.

    Zuletzt ist der Kurs durch eine Gewinnwarnung von Licht-Konkurrent Osram und schlechte Zahlen von Zumtobel deutlich gefallen. Wie laufen die Geschäfte bei Hella?
    Unsere Ziele von fünf bis zehn Prozent Umsatzwachstum 2017/2018 haben wir erreicht. Grundsätzlich sehen wir uns auch gut positioniert, in diesem Rahmen weiterzuwachsen. Herausforderungen wie steigende Rohstoffpreise oder mögliche Zollschranken haben wir im Blick. Dort zeichnen sich auf kurze Sicht keine wesentlichen Auswirkungen auf unser Geschäft ab.

    Herr Breidenbach, vielen Dank für das Interview.

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