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Karl-Ludwig Kley

Der Aufsichtsrat von Eon und Lufthansa fordert von Managern, sich stärker in gesellschaftspolitische Debatten einzumischen.

(Foto: Frank Beer für Handelsblatt)

Interview Multi-Aufsichtsrat Kley fordert Abschaffung des Corporate-Governance-Kodex

Der Aufsichtsratschef von Eon und Lufthansa verlangt von Managern kraftvolle Entscheidungen – und ein klares Bekenntnis zu Freiheit und Demokratie.
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Köln Europa erlebt unruhige Zeiten: der bevorstehende Brexit, der drohende Handelskrieg mit den Vereinigten Staaten, das Erstarken radikaler Parteien. Viele Bürger sind verunsichert, doch die meisten Manager entziehen sich den gesellschaftlich-politischen Debatten – nicht zuletzt aus Angst um ihr Geschäft.

Multi-Aufsichtsrat Karl-Ludwig Kley hat für diese Zurückhaltung kein Verständnis: „Der Vorstand eines Unternehmens mit vielleicht 5.000 oder auch 100.000 Mitarbeitern hat nicht nur das Recht, sondern auch die Pflicht, sich zu wesentlichen gesellschaftlichen Fragen zu äußern. Wer das nicht tut, füllt seinen Job nicht vollständig aus“, fordert der 67-Jährige im Interview mit dem Handelsblatt von Managern Haltung ein.

Kley ist einer der einflussreichsten Aufsichtsräte Deutschlands. Der frühere Merck-Chef ist Chefaufseher bei Eon und Lufthansa und sitzt im Kontrollgremium von BMW. Für Kley reicht es nicht aus, dass sich Manager in die öffentliche Debatte einbringen – sie müssen auch entsprechend agieren: „Wir müssen die Werte unserer Gesellschaft und unseres Unternehmens auch leben“, appelliert der Kontrolleur.

Vor einer solchen Gewissensentscheidung stand jüngst Siemens-Chef Joe Kaeser nach der Ermordung des saudischen Journalisten Jamal Khashoggi. Lange zögerte Kaeser, ob er an einer Investorenkonferenz in Saudi-Arabien teilnehmen sollte – und entschied sich letztlich für eine Absage.

Gar nichts hält Multi-Aufsichtsrat Kley vom Corporate Governance Kodex: In seinen Augen ist das Regelwerk für die Leitung und Überwachung deutscher börsennotierter Gesellschaften zu bürokratisch. „Die schönste Lösung wäre es, ihn in Gänze abzuschaffen“, hielt Kley nüchtern fest.

Lesen Sie hier das gesamte Interview

Herr Kley, als früherer und langjähriger Vorstandsvorsitzender des Pharmakonzerns Merck und als aktueller Aufsichtsratschef bei Lufthansa und Eon haben Sie kürzlich von der Deutschen Schutzvereinigung für Wertpapierbesitz den Preis für gute Unternehmensführung erhalten. Wir nehmen an, dass Sie die Auszeichnung als angemessen betrachten?
Karl-Ludwig Kley: Ich habe mich auf jeden Fall sehr darüber gefreut, weil ich mir in meinen Ämtern tatsächlich immer größte Mühe gegeben habe, ein verlässlicher und nach vorne blickender Manager zu sein.

Mit Verlaub, aber wir vermuten stark, dass das die meisten Manager über ihre eigene Arbeit sagen. Was ist für Sie genau gute Unternehmensführung?
Für mich zeichnet sich gute Unternehmensführung dadurch aus, dass es einen strategischen Plan gibt, der einer Vision folgt und der entschlossen umgesetzt wird. Und ich betone hier ausdrücklich das „und“. Das wiederum funktioniert nur, wenn Sie als Unternehmenschef sowohl eine Bindung zu ihren Mitarbeitern haben als auch zu den Kunden. Anders ausgedrückt: Sie müssen Präsenz zeigen in der Führungsetage, bei den Kunden und im Maschinenraum.

Was gehört noch dazu?
Sie müssen kraftvoll entscheiden und dann auch kommunizieren, und zwar so, dass Ihnen Ihre Mannschaft folgt. Das wiederum klappt nur, wenn Sie geerdet bleiben und nicht irgendwann, berauscht von einem neuen Fünfjahresvertrag, glauben, Sie könnten fortan über Wasser gehen. Und es kommt noch ein wesentlicher Aspekt hinzu. Sie müssen ein Unternehmen so führen, dass es die Realitäten in der Branche und im Markt anerkennt. Es macht keinen Sinn, Pläne zu entwerfen und zu kommunizieren, die unerreichbar sind.

Das Verfolgen unrealistischer Ziele würde demnach in die Kategorie schlechte Unternehmensführung gehören?
Darf ich die Frage beantworten, indem ich aus einem Mallorca-Schlager zitiere?

Gerne. Wir sind gespannt.
Kennen Sie das Lied „Cowboy und Indianer“? Da heißt es: „Wir reiten um die Wette, ohne Rast und ohne Ziel“ – das meine ich mit schlechter Unternehmensführung. Und wenn Sie das irgendwann erkannt haben und dann das Lasso rausholen, ist es vielleicht schon zu spät.

Von Mallorca zurück zur Deutschland AG: In Ihrer Dankesrede bei der Preisverleihung haben Sie darüber hinaus die herausgehobene Stellung eines Vorstandsvorsitzenden als wesentliches Mitglied unserer Zivilgesellschaft betont. Was genau meinen Sie damit?
Der Vorstand eines Unternehmens mit vielleicht 5000 oder auch 100.000 Mitarbeitern hat nicht nur das Recht, sondern auch die Pflicht, sich zu wesentlichen gesellschaftlichen Fragen zu äußern. Wer das nicht tut, füllt seinen Job nicht vollständig aus.

Sie müssen kraftvoll entscheiden und dann auch kommunizieren, und zwar so, dass Ihnen Ihre Mannschaft folgt.

Wir hatten den Eindruck, dass viele Manager in Deutschland zuletzt bei wichtigen innenpolitischen Vorgängen wie etwa den rechten Umtrieben in Chemnitz oder im Mordfall des saudischen Regimekritikers Khashoggi davor zurückschreckten, eine klare Meinung zu äußern.
Verstehen Sie mich nicht falsch. Man muss sich nicht zu jedem Thema äußern. Aber ich muss trotzdem eine öffentlich erkennbare Haltung zeigen. Um es an den Vorgängen in Chemnitz zu konkretisieren: Ich habe mich dazu auch nicht öffentlich geäußert, weil der Aufschrei der Zivilgesellschaft zu den dortigen Vorfällen ausreichend laut war. Da braucht es meine persönliche Stimme nicht noch zusätzlich.

Wie verschaffen Sie sich dann Gehör?
Indem ich Situationen analysiere und dann im Handeln meinem eigenen Wertesystem folge. Zum Beispiel beobachte ich seit Jahren mit großer Sorge die rückläufigen Mitgliederzahlen bei Vereinen, Kirchen oder Gewerkschaften, verbunden mit einem massiven Bedeutungsverlust der Volksparteien. Der freiheitliche Staat ist bedroht. Deshalb ist es unsere Verantwortung als Unternehmer und Manager, uns auch für Demokratie und Freiheit, für Werte und Moral einzusetzen. Das tue ich. Denn ein Blick in die Geschichte vieler unserer Unternehmen zeigt, wie sehr Zeitgeist und politische Umstände auch bei Unternehmern zu moralischen Entgleisungen geführt haben. Davor sind wir nicht dauerhaft gefeit.

Ein Beispiel, bitte.
In den vergangenen Jahren sind viele Bücher über die Geschichte deutscher Unternehmen publiziert worden. Die Verstrickungen zahlreicher Unternehmensführer in nationalsozialistische Politik machen einen auch über 70 Jahre später noch betroffen.

Damit das nicht passiert: Wie sieht an dieser Stelle vorbildliches Handeln im Unternehmenskontext für Sie aus?
Wir müssen die Werte unserer Gesellschaft und unseres Unternehmens auch leben. Das heißt nicht zwangsläufig, dass Sie keine Geschäfte mehr mit Regimen machen dürfen, die nicht im westlichen Wertesystem verankert sind. Denn dann müsste man sich weitgehend auf Europa und Nordamerika beschränken. Und den jeweiligen Völkern würde ein Verzicht meistens wohl nicht einmal helfen.

Was empfehlen Sie stattdessen?
Lassen Sie sich zu nichts zwingen, das dem eigenen Menschenbild widerspricht. Folgen Sie immer wieder ihrem eigenen Wertesystem. Ich nenne als Beispiel Korruption: Das darf nicht sein, und zwar unabhängig von den gesetzlichen Regelungen in verschiedenen Ländern. Und diese Haltung muss die Führung im Unternehmen sehr klar und deutlich machen.

Für wie charakterstark halten Sie die deutsche Wirtschaft mit Blick beispielsweise auf den Dieselskandal und die Zinsmanipulationen beim Libor?
Das, was in der Autoindustrie in manchen Konzernen abgelaufen ist, kann ich nicht nachvollziehen. Wie Sie wissen, bin ich auch im Aufsichtsrat von BMW. Der Konzern ist entgegen manchen Anschuldigungen sauber, was ich auch auf die starke Kultur des Unternehmens zurückführe, vorgegeben und vorgelebt von der Familie Quandt als Großaktionär.

Können Sie ausschließen, dass in Unternehmen, wo Sie an entscheidender Stelle mitwirken, Fehlverhalten wie Korruption stattfinden kann?
Ich kann meine Hand dafür leider nicht ins Feuer legen. Was ich tun kann, ist, die Integrität der Firmen, in denen ich mitarbeite, zu betonen und zu stärken.

Wie würden Sie bei Fehlverhalten reagieren?
Ich würde rigoros aufklären und meine eigene Rolle hinterfragen.

Was meinen Sie damit genau?
Wenn beispielsweise etwas Unrechtes oder Unmoralisches in der Peripherie eines weitverzweigten Konzerns geschieht, dann ist das nicht immer präventiv zu verhindern. Würden sich unangemessene Vorfälle allerdings im Zentrum eines Konzerns ereignen, würde ich die Konsequenz ziehen, die Verantwortung übernehmen und zurücktreten.

Wir sprechen gerade über juristische Legalität. Aber nicht alles, was in diesem Sinne legal ist, ist auch gesellschaftspolitisch legitim. Würden Sie da mitgehen?
Unbedingt. Die Soziale Marktwirtschaft als Grundgerüst unseres Wirtschaftssystems braucht eine starke Verankerung ihrer moralischen Prinzipien in der Gesellschaft. Dass sich die Gesellschaft stetig verändert, das muss die Wirtschaft akzeptieren und berücksichtigen.

Nach der Tötung des saudischen Journalisten wurde über das Engagement deutscher Konzerne in Saudi-Arabien debattiert. Wer in kritischen Ländern Geschäfte macht, muss auch seinen Werten treu bleiben, meint Kley. Quelle: AP
Jamal Khashoggi

Nach der Tötung des saudischen Journalisten wurde über das Engagement deutscher Konzerne in Saudi-Arabien debattiert. Wer in kritischen Ländern Geschäfte macht, muss auch seinen Werten treu bleiben, meint Kley.

(Foto: AP)

Wie weit würden Sie dabei gehen? Beispiel Hambacher Forst? Die Bevölkerung lehnt das Roden des Waldes in Teilen ab.
Das ist für mich keine moralische Frage. Das ist lautes Gebrüll einer Gruppe, die sich zur moralischen Instanz für die gesamte Bevölkerung aufspielt und den Forst zu einem Symbol aufbauscht. Ich halte die Vorgehensweise des RWE-Vorstandsvorsitzenden Rolf Martin Schmitz für absolut richtig.

Wie sehen Sie das beim Thema Atomausstieg?
Anders. Da war die Stimmung in der Gesellschaft so, dass ich die Entscheidung zum Ausstieg für richtig halte – mal abgesehen von den handwerklichen Fehlern der Politik, die in der Folge gemacht wurden.

Welche Fehler genau meinen Sie?
Zum Beispiel die politisch verordnete Schnellabschaltung der Kernkraftwerke im Jahr 2011. Sie war sicherheitstechnisch unbegründet und hat enorme Kosten verursacht. Hätte man damals eine gemeinsame Lösung angestrebt, wäre der Kernenergieausstieg bis 2022 zu geringeren Kosten, mit höherer Anlagensicherheit und in einem breiten Konsens erreicht worden, der übrigens auch das Einschalten von Gerichten überflüssig gemacht hätte.

Wie sehen Sie die Situation etwa bei Bayer, wo ein weithin gut geführter Konzern plötzlich nach der Übernahme von Monsanto und dem Umgang mit dem umstrittenen Unkrautvernichtungsmittel Glyphosat plötzlich sehr lauter moralischer Kritik ausgesetzt ist?
Glyphosat ist derart gut und breit erforscht – und ich weiß als Nebenerwerbslandwirt, wovon ich spreche –, dass ich sagen würde: Auch hier wird etwas zum Symbol für andere Ziele erhoben. Ich hoffe, ja ich vertraue darauf, dass Bayer wieder aus den Schlagzeilen herauskommt. Dort habe ich meine Laufbahn begonnen, und, wie es so schön heißt: Niemals geht man so ganz.

Es gibt Unternehmen wie Bosch und Deichmann, die ein auch nach außen sehr sichtbares Wertegerüst zusammenhält. Bei Bosch ist es die stark sozial geprägte Ausrichtung des Gründers Robert Bosch, auch genannt der rote Robert. Und bei Deichmann die Besinnung auf die Sozialethik von Max Weber und den Leitspruch: „Das Unternehmen muss dem Menschen dienen.“ Wie sieht das in den Unternehmen aus, wo Sie Verantwortung tragen oder getragen haben?
Als ich zu Merck kam, dem ältesten Pharmaunternehmen der Welt, das noch immer zu mehr als 70 Prozent einer Familie gehört, habe ich ein sehr belastbares, aber auch sehr traditionelles Wertesystem vorgefunden. Diese Werte bedurften einer Modernisierung, Schärfung und Ausweitung. Dazu hat es einen sehr intensiven Prozess zwischen dem Vorstand und der Familie gegeben.

Kley kritisiert die Protestierenden. Es sei das laute Gebrüll einer Gruppe, die den Forst zu einem Symbol aufbauscht. Quelle: dpa
Hambacher Forst

Kley kritisiert die Protestierenden. Es sei das laute Gebrüll einer Gruppe, die den Forst zu einem Symbol aufbauscht.

(Foto: dpa)

Und dann?
Dann haben wir die überarbeiteten Leitlinien sehr intensiv in das Unternehmen getragen. Es hat keinen internen Auftritt von mir gegeben, wo ich nicht zunächst damit begonnen habe, an die Werte des Unternehmens zu erinnern und darüber zu diskutieren.

Und das hat die gewünschte Wirkung entfaltet?
Ich erzähle Ihnen eine kleine Episode: Eines Morgens holte mich mein Fahrer ab, ein wenig missgelaunt. Ich fragte, warum er so mürrisch sei. Die Antwort: Er müsse heute den ganzen Tag auf ein seiner Meinung nach sinnloses Werteseminar. Am nächsten Morgen fragte ich ihn, wie es war. Antwort: Hilfreich. Warum? Ihm sei klar geworden, dass er manchmal respektlos mit Kollegen umgehe. Das wolle er jetzt ganz dringend ändern. Für mich war das ein kleiner, aber sehr schöner Erfolg.

Und jetzt bei Eon?
Da wurde anfangs, als ich dorthin kam, sehr viel über Kundenorientierung gesprochen, über Innovationsbereitschaft und Teamorientierung. Alles richtig und wichtig, aber das sind keine Werte an sich. Wertegetriebenes Handeln heißt zum Beispiel, Verantwortung für sein eigenes Handeln zu übernehmen. Verantwortung und Integrität sind Teil des Wertekanons von Eon. Und die beginnt bei der Verantwortung für den Nächsten.

Konkret?
Ganz schlicht: Jede Aufsichtsratssitzung bei Eon beginnt mit den Unfallzahlen im Konzern. Da kümmern wir uns um jeden einzelnen Fall. So durchdringt Verantwortung alle Bereiche des Konzerns.

Sie haben kürzlich ein Buch (siehe nebenstehenden Text) veröffentlicht über den sogenannten Zuckerbaron von Potsdam, Ludwig von Jacobs, der als Unternehmer im 19. Jahrhundert Ihr Urururgroßvater war. Was haben Sie aus den Recherchen zu seiner Geschichte gelernt?
Ludwig von Jacobs war zeitweise unternehmerisch sehr erfolgreich. Er hat sich damit aber nicht begnügt. Sondern er hat schon damals gespürt, dass er als Unternehmer auch gesellschaftspolitisch Verantwortung übernehmen muss.

Inwiefern hat er das getan?
Zum Beispiel, indem er sich in der kommunalen Arbeit engagiert hat. Auch hat er die Notlagen von Arbeitslosen zu lindern versucht und sie beispielsweise gezielt mit Aufträgen versorgt, die ihnen ein Einkommen sicherten.

Ich wage mal die These, dass es egal ist, ob sie zentral oder dezentral steuern.

Woran lag es, dass es diesem moralisch offenbar sehr anständigen Unternehmer nicht gelungen ist, seine Firma kraftvoll an die nächste Generation zu übergeben?
Da kann ich nur mutmaßen. Er hatte einen wirklich schweren Schicksalsschlag zu verkraften, als zwei seiner drei Söhne beim Segeln in einen Sturm gerieten und ertranken. Das hat ihm vielleicht viel Kraft geraubt, die ihm später für seine Firma fehlte. Meine Lehre daraus: Sie brauchen, um ein guter Manager oder Unternehmer zu sein, ein intaktes privates Umfeld. Immer dann, wenn das private Leben aus den Fugen gerät oder wenn die persönliche Identifikation zu sehr von der Arbeit geprägt wird, ist das in der Regel keine gute Balance.

Sie zitieren gern den legendären Nestlé-Manager Helmut Maucher mit der Frage: „Wie muss ich jetzt entscheiden, damit mein Handeln vom Prinzip her auf unbegrenzte Zeit richtig sein kann?“ Wie lautet Ihre Antwort darauf?
Ich habe immer versucht, Unternehmensführung als lange angelegten Prozess zu begreifen. Ich habe mich niemals von Trends oder Moden leiten lassen.

Niemals? Man hat gerade mit Blick auf die Vorgänge bei Siemens oder Thyssen-Krupp wieder das Gefühl, dass da womöglich einer Mode gefolgt wird. Angelsächsische Fonds behaupten, große Konglomerate wären kaum beherrschbar und ineffizient – und schon spalten sich allerorten Konzerne auf oder führen Holdingstrukturen ein. Und in zehn Jahren dreht sich alles wieder rum, und die Wirtschaft fabuliert von Diversifikation. Mode? Trends? Wie würden Sie diese Zyklen bezeichnen?
Ich wage mal die These, dass es egal ist, ob sie zentral oder dezentral steuern. Hauptsache, sie verfolgen ein strategisches Ziel. Umorganisationen können dabei natürlich hilfreich sein. Spätestens alle zehn Jahre aber müssen Sie auf jeden Fall etwas Grundlegendes in der Organisation ändern, um in Bewegung zu bleiben. Sonst schläft vieles ein.

Wie sehen Sie die aktuelle Diskussion um den Corporate Governance Kodex (siehe nebenstehenden Text), also das inoffizielle Gesetzbuch für gute Unternehmensführung?
Die schönste Lösung wäre es, ihn in Gänze abzuschaffen.

Wie bitte? Warum das denn?
Wenn der Kodex jemals aktuell war, dann hat er sich überlebt. Schon der Ansatz des „Comply or explain“, also das Befolgen des Kodex oder das Erklären, warum man es nicht tut, war eine eher bürokratische Übung. Aber sie war wenigstens konsistent mit dem gewählten Ansatz des Kodex. Die jetzt diskutierte neue Version, „Apply and explain“, also das Erläutern durch die Unternehmensleitung, auf welche Weise die Grundsätze des Kodex angewendet werden, ist bei insgesamt 86 Regeln aber nur noch bizarr. Oder absurd. Oder beides.

Ist es denn nicht vernünftig, in diesem Zusammenhang auch das Vergütungssystem, das ja immer wieder als Zielscheibe für Kritik an unserem Wirtschaftssystem als Ganzes benutzt wird, weil es in den Augen der Öffentlichkeit noch immer vereinzelt zu maßlosen Gehaltsbezügen kommt, zu überarbeiten?
Das haben wir doch schon alles einmal hinter uns. In fast allen Konzernen ist das Vergütungssystem den Vorgaben des Kodex gefolgt. Und jetzt soll wieder alles zurückgedreht und neu konstruiert werden. Das ähnelt alles sehr den Vorgängen in einer Selbsterfahrungsgruppe.

So schlimm?
Früher fand ich so etwas ärgerlich. Mit einsetzender Altersweisheit heißt die Devise „Nicht mal ignorieren“.

Wie hat sich in den vergangenen Jahren die Rolle des Aufsichtsratsvorsitzenden verändert?
Für mich gar nicht. Ich berate, begleite, bewerte und beurteile die Arbeit des jeweiligen Vorstands. Daran hat sich nichts geändert.

Auch, ob eine weitreichende und große Fusion wie jetzt bei Eon mit Innogy gelingt?
Natürlich. Das ist von Vorstand und Aufsichtsrat beschlossen. Und ich kann mich bei Nichtgelingen nicht auf die Position zurückziehen, dass die Umsetzung vor allem Sache des Vorstands ist. Ich stehe ebenfalls voll in der Verantwortung.

Herr Kley, vielen Dank für das Gespräch.

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