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Norbert Winkeljohann im Interview „Ich werde unbequem sein“ – Das sind die Pläne des neuen Bayer-Aufsichtsratschefs

Der neue Chefaufseher des Leverkusener Konzerns macht kräftig Druck auf den Vorstand um Werner Baumann. Er fordert Wachstum und mutige Veränderungen.
14.09.2020 - 04:05 Uhr 1 Kommentar
„Ich stehe für Veränderung und frischen Wind von außen“, sagt der neue Chefaufseher von Bayer, Norbert Winkeljohann. Quelle: AFP / Bayer / reuters
Werner Baumann und Norbert Winkeljohann (v. l.)

„Ich stehe für Veränderung und frischen Wind von außen“, sagt der neue Chefaufseher von Bayer, Norbert Winkeljohann.

(Foto: AFP / Bayer / reuters)

Düsseldorf Erst seit gut vier Monaten ist Norbert Winkeljohann an der Aufsichtsratsspitze der Leverkusener Bayer AG. Damit hat er das Erbe des langjährigen und einflussreichen Bayer-Managers Werner Wenning angetreten und ist der erste Chefkontrolleur in der Geschichte des Pharma- und Agrarchemiekonzerns, der nicht aus den eigenen Reihen kommt. Viele Beobachter haben ihm deshalb eine schwierige Zeit prophezeit.

Doch Winkeljohann will keineswegs nur das Erbe verwalten. In seinem ersten Interview seit Amtsantritt beschreibt der 62-Jährige seine Mission: „Ich stehe für Veränderung und einen frischen Blick von außen. Und ich werde unbequem sein“, sagte er dem Handelsblatt.

Winkeljohann weiß, dass Bayer vor großen Herausforderungen steht. Mit dem Monsanto-Kauf hat sich der Konzern an die Weltspitze der Agrarchemie gehievt, doch in China und den USA formieren sich starke Herausforderer. Im Pharmageschäft muss Bayer die Lücke schließen, die durch Patentabläufe aufreißen wird.

Er nimmt den Vorstand in die Pflicht: „Bayer bieten sich riesige Chancen – aber um die zu nutzen, muss sich der Konzern weiter verändern“, sagt Winkeljohann. Dies sei auch für eine Wertsteigerung nötig. „Ich will Impulse setzen und immer wieder hinterfragen, ob wir die richtige Richtung einschlagen und schnell genug sind“, sagt er. Alle Geschäfte von Bayer müssten den Anspruch haben, stärker als der Weltmarkt zu wachsen.

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    Winkeljohann zieht als Ex-Deutschlandchef der Wirtschaftsprüfung PwC klare Lehren aus dem Fall Wirecard. Er fordert eine Ausrichtung der Abschlussprüfung auf Betrugsaufdeckung und eine klare Trennung von Prüfung und Beratung.

    Lesen Sie hier das komplette Interview:

    Herr Winkeljohann, Sie sind nun seit Ende April Aufsichtsratschef von Bayer als Nachfolger von Werner Wenning, der als langjähriger Vorstandsvorsitzender und Chefkontrolleur so etwas wie ein Übervater von Bayer war. Haben Sie ein schweres Erbe angetreten?
    Herr Wenning hat Bayer über viele Jahre geprägt und steht für die Ausrichtung auf langfristiges, profitables Wachstum und gesellschaftliche Verantwortung. Wir werden diesen Weg fortsetzen, aber klar ist auch: Die Welt entwickelt sich weiter. Ich stehe für Veränderung und für einen frischen Blick von außen.

    Aktuell beschäftigt Sie und Bayer weiter der milliardenschwere Vergleich mit den Glyphosatklägern in den USA, der teils immer noch nicht unter Dach und Fach ist. Der erhoffte Befreiungsschlag mit der Ankündigung im Juni ist ausgeblieben.
    Da muss man differenzieren. Für die bestehenden Klagen haben wir Vergleichsvereinbarungen geschlossen oder sind auf einem guten Weg dahin. Wir wollen aber auch das Problem lösen, wie wir mit möglichen künftigen Klagen und Ansprüchen umgehen. In den Gesprächen mit den Klägeranwälten darüber haben wir jüngst Fortschritte gemacht. Ich gehe davon aus, dass wir in den nächsten vier bis sechs Wochen einen überarbeiteten Lösungsvorschlag bei Gericht einreichen können.

    Wird dieser dann noch teurer für Bayer?
    Darüber möchte ich nicht spekulieren. Es hängt auch von der Bewertung des US-Gerichts ab, das unserem Vorschlag zustimmen muss.

    Bayer will eine erneute Klagewelle in den USA verhindern. Die Investoren fürchten genau dies, was sich am weiterhin niedrigen Aktienkurs von knapp 55 Euro ablesen lässt.
    Natürlich lastet das derzeit auf dem Aktienkurs. Entscheidend ist aber auch, dass Bayer das enorme Wertsteigerungspotenzial in seinen Geschäften nutzt. Wir sind in den Wachstumsmärkten Gesundheit und Ernährung stark, die durch Corona noch an Bedeutung gewonnen haben. Bayer bieten sich riesige Chancen – aber um die zu nutzen, muss sich der Konzern weiter verändern.

    Woran denken Sie?
    Die Technologien entwickeln sich radikal weiter, und das treibt die Transformation von Bayer voran. Ich denke da zum Beispiel an den Ausbau datengestützter Geschäfte in der Landwirtschaft, an die Nutzung von Gen- und Zelltherapien im Pharmageschäft, an neue Vertriebswege im Markt für verschreibungsfreie Medikamente. Der Anspruch muss sein, in allen drei Divisionen stärker als der Markt zu wachsen.

    Das wird Aufgabe des Vorstandschefs Werner Baumann sein, dessen Vertrag der Aufsichtsrat nun um drei Jahre bis 2024 verlängert hat. Herr Baumann stand zwischenzeitlich sehr in der Kritik der Aktionäre. Wäre es nicht der passende Moment gewesen, mit einem neuen CEO für frischen Wind zu sorgen?
    Nein, das sehe ich nicht so – und das gilt auch für den gesamten Aufsichtsrat. Wir befinden uns in einer coronabedingt herausfordernden Zeit, und Bayer steht vor strategisch wichtigen Weichenstellungen, um die Transformation voranzubringen. Auch sind die Effizienzprogramme noch nicht beendet. Dafür brauchen wir in den nächsten Jahren Kontinuität in der Führung. Herr Baumann hat die nötige tief greifende Kenntnis von den Märkten und vom Unternehmen. Seine Nachfolge wird darauf ab 2024 aufbauen können. Und wir erwarten auch, dass das Thema Glyphosat in zufriedenstellender Weise gelöst wird.

    Stehen Sie und der Aufsichtsrat weiter hinter der Monsanto-Akquisition?
    Absolut. Wir sind damit ein weltweit führender Anbieter in der Agrarbranche geworden – wie auch in der Digitaltechnik für die Landwirtschaft. Diese Position muss der Vorstand nun sichern und ausbauen.

    Monsanto hat Bayer 63 Milliarden Dollar Kaufpreis gekostet, jetzt kommen noch mal elf Milliarden Dollar an Rechtskosten hinzu. Viele Investoren fragen sich, wie unter diesen Vorzeichen noch Wert generiert werden kann.
    Da sage ich: Wir haben jetzt eine starke Position, die langfristig großes Potenzial bietet. Wenn Bayer dies richtig nutzt, wird sich das sicher auch in der Börsenbewertung niederschlagen.

    2016 waren Sie noch kein Aufsichtsratsmitglied von Bayer und somit auch nicht an der Entscheidung zum Monsanto-Kauf beteiligt. Hat diese Unabhängigkeit eine Rolle bei Ihrer Ernennung gespielt?
    Das müssen Sie diejenigen fragen, die für meine Nominierung zuständig waren. Richtig ist: Ich kann mir ein neutrales Bild von der Übernahme machen, das nicht beeinflusst ist durch frühere Überlegungen. Das ist sicher ein Vorteil.

    Sie werden vor und seit Ihrem Antritt viele Gespräche geführt haben. Wie groß ist der Reputationsschaden für Bayer durch den Monsanto-Kauf noch immer?
    Das hat sich sehr ins Positive verändert. Die neue Vision „Health for all, hunger for none“ ist von vielen verstanden und begrüßt worden. Die Reputation hat sich deutlich verbessert. Das liegt sicherlich am klaren Bekenntnis zu mehr Nachhaltigkeit und auch daran, dass der Beitrag von Bayer zu Gesundheit und Ernährung in der Covid-19-Krise stärker wahrgenommen wird.

    Vor dem Monsanto-Kauf lag der Aktienkurs von Bayer mal bei 130 Euro, heute ist es weniger als die Hälfte. Wohin soll sich der Kurs unter Ihrer Ägide bewegen?
    Natürlich wünsche ich mir wie alle Aktionäre auch eine deutliche Kurssteigerung. Die Kursentwicklung hängt aber immer auch von Faktoren ab, auf die das Unternehmen keinen Einfluss hat.

    Verstehen Sie sich als aktiver Aufsichtsrat?
    Die Leitlinien sind ganz klar: Der Aufsichtsrat berät und kontrolliert den Vorstand und mischt sich nicht ins Tagesgeschäft ein. Aber ich will auch Impulse setzen und immer wieder hinterfragen, ob wir die richtige Richtung einschlagen und ob wir schnell genug sind. Da werde ich unbequem sein.

    Dann könnten Sie mit der Frage anfangen, warum Bayer keine Frau im Vorstand hat.
    Im Konzernführungskreis hat sich Bayer stark verbessert, da liegt der Frauenanteil mittlerweile bei 23 Prozent. Diesen Anteil gilt es weiter zu steigern. Wir wollen auch bis spätestens Anfang 2022 wieder eine Frau im Vorstand haben. Ich bin optimistisch, dass wir das bald erreichen können.

    Was muss eine Vorstandsfrau mitbringen?
    Alle Vorstände müssen selbstverständlich auf Augenhöhe agieren können. Mein Anspruch an alle Vorstandskandidatinnen und -kandidaten ist zudem, dass sie auch das Zeug zum CEO hätten.

    Die Politik diskutiert eine Frauenquote im Vorstand. Lassen Sie sich davon treiben?
    Es ist immer besser, selbst zu handeln – und es bewegt sich ja auch einiges. Ich merke in vielen Gesprächen mit Vertretern aus der Wirtschaft, dass das Thema Diversity immer wichtiger wird.

    Sind Sie ein Gegner der Frauenquote?
    Nicht grundsätzlich. Eine Quote ist für mich aber immer das letzte Mittel, wenn sich gar nichts bewegt. Ich setze auf die wachsende Überzeugung, dass Diversity – übrigens über die Frage des Geschlechts hinaus – ein wichtiger Erfolgsfaktor für Unternehmen ist.

    Wir erleben aber ständig, dass es bei Lippenbekenntnissen bleibt. Müssen die Firmen nicht viel mehr tun?
    Eindeutig ja. In jedem Vorstand muss es eine klare Verantwortlichkeit geben, Diversity konsequent voranzutreiben. Sonst funktioniert es nicht.

    Mit Bayer haben Sie einen anspruchsvollen Job. Sie leiten auch noch den Prüfungsausschuss im Aufsichtsrat der Deutschen Bank und sitzen in den Kontrollgremien von zwei kleineren Firmen. Haben Sie zu viele Posten?
    Nein, ich fühle mich mit den aktuellen Mandaten sehr wohl und werde jetzt keine weiteren Verpflichtungen mehr eingehen. Bayer ist mein wichtigstes Mandat, ich bin im Schnitt zwei Tage pro Woche in Leverkusen.

    Deutschland erlebt mit dem Fall Wirecard seinen bisher größten Finanzskandal. Nach allem, was wir jetzt wissen: Welche Lehren müssen daraus gezogen werden?
    Der Fall muss noch weiter aufgeklärt werden, aber eines ist jetzt schon klar: Wir erleben einen gigantischen Vertrauensverlust. Der Reformbedarf ist offensichtlich. Die Aufsicht muss weitere Kompetenzen bekommen. Wir brauchen unter Leitung der Bafin eine starke Eingreiftruppe, die dafür auch die nötige personelle Ausstattung besitzt. Sie muss in die Firmen gehen, wenn Betrugsvorwürfe auftauchen. Ich sehe auch den rapiden Börsenaufstieg mancher Unternehmen kritisch.

    Brauchen wir andere Kriterien für die Aufnahme in den Dax-30 oder MDax?
    Es sollte schon intensiv geprüft werden, ob bei Firmen die Infrastruktur mitgewachsen ist, ob die Governance stimmt – Stichwort Prüfungsausschuss im Aufsichtsrat. Man muss während der Entwicklung eines Unternehmens immer wieder hinter dessen Fassade schauen.

    Das machen ja die Wirtschaftsprüfer. Sie waren bis 2018 Deutschlandchef des Prüfungsmarktführers PwC, kennen das Geschäft. Was muss sich in der Prüfung ändern?
    Wir sollten den Prüfungsauftrag erweitern. Es versteht doch niemand, warum die Wirtschaftsprüfung nicht stärker auf die Aufdeckung von Betrug ausgerichtet ist. Ich hätte auch nichts dagegen, wenn die Frist zum Wechsel des Prüfers für alle kapitalmarktorientierten Unternehmen auf zehn Jahre verkürzt wird.

    Die Ausrichtung auf Betrugsermittlung und eine schnellere Rotation wird die Abschlussprüfung aufwendiger und teurer machen. Da werden die prüfenden Firmen aufstöhnen.
    Die Prüfung muss nicht teurer werden, sie muss nur die richtigen Schwerpunkte setzen. Ich setze darauf, dass eine bessere Spürnase bei Prüfern, kombiniert mit Hochtechnologie wie Künstlicher Intelligenz, helfen wird. Mit ihrem Einsatz kann eine vollständige und nicht auf Stichproben ausgelegte Prüfung erreicht werden. Wir müssen aber bei allen Reformen sehen: Es wird nie einen 100-prozentigen Schutz vor Betrug geben.

    Wie stehen Sie zu Forderungen nach stärkerer Trennung von Prüfung und Beratung – oder gar der Aufspaltung der Gesellschaften?
    Man kann das Problem doch ganz einfach lösen, indem man ein für alle Mal festlegt: Wer ein Unternehmen prüft, der darf es in keiner Weise beraten. Da bin ich für eine ganz klar festgelegte Trennung, die für alle Klarheit schaffen würde. Eine Aufspaltung aber halte ich für großen Unsinn, weil es auch für Prüfer wichtig ist, Beratungskompetenz zu haben.

    Muss man selbstkritisch feststellen, dass die gesamte Öffentlichkeit viel zu naiv in der Betrachtung von Wirecard war, weil die Firma zumindest den Hauch von Daten-High-Tech à la Google & Co. in Deutschland versprühte?
    Das sehe ich so. Alle waren elektrisiert von dem Erfolg und wollten, dass der sich weiterentwickelt. Da wäre ein nüchterner Blick sicher angebracht gewesen.

    Muss sich auch die Aufsichtsratsarbeit verbessern?
    Es ist ganz wichtig, im Aufsichtsrat Experten mit umfassender Erfahrung zu haben. Sie brauchen tiefe Kenntnis der Materie, um zum Beispiel mit dem Wirtschaftsprüfer über problematische Erkenntnisse reden zu können. Daran hat es ja offenbar auch bei Wirecard gefehlt.

    Herr Winkeljohann, vielen Dank für das Interview.

    Mehr: Bayer verlängert Vertrag mit Vorstandschef Werner Baumann.

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    1 Kommentar zu "Norbert Winkeljohann im Interview : „Ich werde unbequem sein“ – Das sind die Pläne des neuen Bayer-Aufsichtsratschefs"

    Das Kommentieren dieses Artikels wurde deaktiviert.

    • Der ganze "Apparat Bayer" ist so schwerfällig wie eine alte Dampflok.
      In den Verwaltungen wurden bislang "Erbhöfe" verwaltet und man hat sich auf ALTE ERFOLGE ausgeruht.
      GLÜCK AUF Herr Winkeljohann.

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