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Schaeffler-CEO Klaus Rosenfeld „Fünf europäische Standorte kommen auf den Prüfstand“

Der Vorstandschef des Autozulieferers Schaeffler erläutert im Interview das neue Umbauprogramm und spricht über die fünf Standorte, denen die Schließung droht.
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„Betriebsbedingte Kündigungen wollen wir vermeiden.“ Quelle: dpa
Klaus Rosenfeld

„Betriebsbedingte Kündigungen wollen wir vermeiden.“

(Foto: dpa)

Die Branche schwächelt, die Margen bröckeln weiter ab: Der Schaeffler-Konzern will seinen Umbau mit einem neuen Unternehmensprogramm beschleunigen. Dabei werden fünf Werke in Europa zur Disposition gestellt. Zudem sollen die Investitionen noch stärker auf das Zeitalter der Elektromobilität ausgerichtet werden. Im Gespräch mit dem Handelsblatt erläutert Vorstandschef Klaus Rosenfeld seine Pläne.

Herr Rosenfeld, der Automobilbereich der Schaeffler-Gruppe steht vor einem Umbau. Was genau ist geplant?
Wir müssen mehr Gas geben, gerade was das Zukunftsgeschäft mit Elektrifizierung und Digitalisierung betrifft. Gleichzeitig wollen und können wir das klassische Feld mit Verbrennungsmotoren nicht aufgeben. Das geht nur, wenn wir bremsen und Gas geben zugleich. Dafür haben wir das Programm RACE gestartet. RACE ist kein reines Kostensenkungsprogramm, sondern es geht im Kern um die Optimierung unseres Portfolios. Bestehendes Geschäft kommt auf den Prüfstand, um Geld frei zu bekommen für neue Aufgaben. Dazu gehören auch mögliche Zukäufe. Da ist bereits einiges in der Pipeline.

Dazu gehört dann auch ein weiterer Umbau im Management?
Ja, das stimmt. Wir haben zu Beginn des Jahres das Führungsteam für die Zukunft aufgestellt. Denn: Das Jahr 2018 hat gezeigt, dass wir uns auf noch mehr Gegenwind einstellen müssen und die Marktbedingungen weltweit schwieriger werden. Das heißt: Das Führungsteam muss so zusammengesetzt sein, dass es die Herausforderungen der Zukunft bewältigen kann. Wir bekommen jetzt ein indisches und ein amerikanisches Vorstandsmitglied. Allein das zeigt schon, wie wir uns verändern müssen. Wir werden jünger. Wir werden internationaler. Englisch wird zur Konzernsprache und wir bekommen eine noch globalere Sicht auf die Dinge. Für ein Unternehmen wie Schaeffler ist das schon etwas Besonderes.

Was erwarten Sie für Ihre Branche der Automobilzulieferer?
Ich gehe davon aus, dass wir eine Zweiteilung bei den Zulieferern erleben werden: Es wird die Unternehmen geben, die es schaffen, den Wandel mitzugehen. Und dann gibt es einen zweiten Teil: Unternehmen, die nicht die nötige Bilanzstärke und den Cash-Flow besitzen, um den Wandel aktiv zu gestalten. Für diese Zulieferer wird es schwierig. Wir bei Schaeffler wollen natürlich zur ersten Gruppe gehören.

Wie wird es also bei Ihnen weitergehen?
Wir werden uns in Zukunft noch stärker fokussieren und unsere Transformation beschleunigen. Dazu müssen wir stärker priorisieren und uns auf die Geschäftsbereiche konzentrieren, die wirklich zukunftsträchtig sind. Und nicht auf das, was man in zehn Jahren wahrscheinlich nicht mehr brauchen wird.

Nennen Sie doch einmal konkrete Beispiele: Was brauchen Schaeffler künftig nicht mehr?
Komponenten für Handschaltgetriebe sind ein solches konkretes Beispiel. Bei verbrennungsmotorischen Antrieben geht die Richtung eindeutig hin zur Automatik. Also ist es eine logische Konsequenz, dass wir uns überlegen, uns aus diesem Geschäft zurückzuziehen. Weltweit befindet sich das Handschaltgetriebe im freien Fall. Auch in der Verbrennerwelt hat es kein wirkliches Innovationspotenzial mehr.

China hat Ihnen im vergangenen Jahr besondere Sorgen bereitet?
Es gibt einen wesentlichen Unterschied zwischen China und Deutschland. Auf die Marktschwäche in China konnten wir lokal flexibel reagieren. Das heißt dort, dass man bei Bedarf auch an die Beschäftigungszahlen herangeht. In Deutschland und Europa ist das erfahrungsgemäß komplizierter. Also standen wir vor einem Problem, als das Produktionsvolumen in Europa merklich schrumpfte. Noch in der Mitte des Jahres hatte niemand erwartet, dass sich die Geschäfte so deutlich nach unten entwickeln würden. Jetzt müssen wir uns fragen: Was machen wir in unserem europäischen Netzwerk?

Wo wollen Sie jetzt ansetzen?
Wir sind zu dem Schluss gekommen, dass wir in Europa intensiv über unsere Aufstellung nachdenken müssen. Das gilt insbesondere für kleinere Standorte mit etwa 200 Beschäftigten. Nach unseren aktuellen Plänen werden voraussichtlich fünf europäische Standorte auf den Prüfstand kommen. Dabei müssen wir uns eingestehen, dass wir in der Vergangenheit nicht immer konsequent genug waren. Alle diese Überlegungen stimmen wir mit unseren Arbeitnehmervertretern ab. Es geht dabei für uns vor allem um die Frage, wie und auf welche Art und Weise wir vorgehen.

Gibt es auch Veränderungen an der Schaeffler-Struktur?
Schaeffler war in der Vergangenheit sehr zentral gesteuert. Heute denken wir divisionaler und dezentraler. Und unternehmerischer. Daher bin ich optimistisch, dass wir mit dem jetzt anstehenden Umbau unseres Automotive-Bereichs erfolgreich sein werden.

Kommen wir noch einmal auf die fünf Standorte zurück, denen die Schließung droht. So etwa 1000 Arbeitsplätze werden dadurch gestrichen. Wird das alles sein?

Wir werden zuerst alle anderen Möglichkeiten ausloten, um Arbeitsplätze zu erhalten. Zum Beispiel durch Verkauf oder Verlagerung. Das ist auch Teil der Zukunftsvereinbarung, die wir mit unseren Arbeiternehmervertretern geschlossen haben. Wir müssen auch flexibel in jede Richtung bleiben: Vielleicht entwickelt sich der Markt wieder positiv und die vier Millionen Autos, die jetzt im Weltmarkt fehlen, kommen wieder zurück.

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Werden Sie sich Ihr Produktionsnetzwerk auch außerhalb Europas ansehen? Etwa in China oder in den USA?
Nein, die Fokussierung ist primär ein europäisches Thema. Damit werden wir uns in China und in Amerika nicht beschäftigen.

Wie stark würde ein Stellenabbau deutsche Werke treffen?
Wenn wir alle Maßnahmen wie geplant umsetzen, sprechen wir von rund 900 Stellen weniger. Davon entfallen etwa 700 auf Deutschland. Betriebsbedingte Kündigungen wollen wir vermeiden. Natürlich schauen wir uns auch die Verwaltungsbereiche an und es geht dabei nicht nur um Abbau. In strategisch wichtigen Zukunftsfeldern werden wir weiter aufbauen.

Mit Aussicht auf Erfolg?
Das glaube ich schon. In den neuen Geschäftsfeldern der Zukunft werden wir den kommenden Jahren ein Auftragsvolumen von 1,5 bis zwei Milliarden Euro pro Jahr erzielen. Zu einer solchen Prognose gehört etwas Mut. Aber wir sind davon überzeugt, dass wir das schaffen.

Die automobile Welt um Sie herum verändert sich. Darauf wollen Sie reagieren. Das ist doch im Wesentlichen das, was gerade bei Schaeffler passiert?

Das trifft es auf den Punkt. Die zweite Jahreshälfte 2018 war nicht nur für uns ein Weckruf gewesen. Als wir die schwachen Novemberzahlen in den Büchern hatten, war uns klar: Wir müssen reagieren. Daher gibt es jetzt das Programm RACE. Mit drei Phasen. Mit der ersten Phase wollen wir das Ergebnis unserer Automotive-OEM-Sparte um rund 90 Millionen Euro verbessern.

Und eine zweite Welle?
Das wird vielleicht ein Thema im kommenden Jahr. Mit größeren Portfolio-Überlegungen bis hin zu weiteren Zukäufen. Das wäre dann auch mit weitergehenden strategischen Überlegungen verbunden und hängt von der Markt- und Technologieentwicklung ab. Insofern geht es nicht nur um Fokus, sondern um Flexibilität.

Herr Rosenfeld, vielen Dank für dieses Gespräch.

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