Siechtum made in USA Wie GM beim Traditionskonzern Opel versagte

Auch wenn General Motors über die Verluste mit Opel klagt: das Drama um den deutschen Patienten hausgemacht. Die US-Konzernmutter hat sechs Kardinalsfehler zu verantworten.
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Die Szenarien für den deutschen Traditionskonzern sind düster. Quelle: dpa

Die Szenarien für den deutschen Traditionskonzern sind düster.

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Frankfurt/Hamburg/New YorkAls Alfred P. Sloan, Boss des US-Autogiganten General Motors (GM), die Opel-Werke in Rüsselsheim inspizierte, war er begeistert: „70 Prozent des Maschinenparks sind in den vergangenen vier Jahren neu angeschafft worden“, notierte er. Sloan und seine mitgereisten Führungskräfte waren sich schnell einig. Bei Opel handelt es sich um ein gut geführtes, innovatives und vor allem profitables Unternehmen.

Die Chance, diesen Konzern zu kaufen, der jedes vierte in Deutschland verkaufte Auto herstellte und auch die Exportliste anführte, wollten sie sich nicht entgehen lassen. An Ort und Stelle handelten die Amerikaner aus Detroit eine Kaufoption aus. Das war im Oktober 1928 - ein halbes Jahr später wechselte die Mehrheit an der Adam Opel KG, seinerzeit der größte Autobauer außerhalb der USA, für die damals gigantische Summe von 33,3 Millionen Dollar den Besitzer. Eigentümer ist seither General Motors.

Wenn heute, gut 80 Jahre später, Manager aus Detroit über die Flure der Rüsselsheimer Zentrale huschen, ist von Begeisterung nichts zu spüren. Wohl aber von Hilflosigkeit - und Ohnmacht. Denn seit mehr als zwanzig Jahren erlebt das einstmals stolze Unternehmen einen beispiellosen Abstieg.

In Deutschland sinkt der Marktanteil seit den 90er-Jahren - von 17 auf jetzt nur noch gut sieben Prozent. Alle bisherigen Zukunftspläne sind gescheitert, dabei hat Opel längst Werke geschlossen, beispielsweise in der belgischen Hafenstadt Antwerpen. Europaweit halbierte der Hersteller seit 2001 seine Belegschaft auf rund 40.000 Mitarbeiter. Doch reicht das?

Optimistische Prognosen und Wünsche kennt man bei Opel. Doch die Rüsselsheimer den inzwischen konzernweit wieder Milliardengewinne schreibenden US-Autogiganten GM mit einem Milliardenverlust. Nun soll erneut eine umfassende Restrukturierung die Wende bringen.

Noch ist das Drama nicht zu Ende. Ein Happy End ist bei dem automobilen Trauerspiel derzeit nicht in Sicht, im Gegenteil: Die Zukunft des von Adam Opel zunächst als Nähmaschinenfabrik gegründeten Unternehmens, das später Fahrräder und erst ab 1899 Autos baute, steht mehr denn je auf dem Spiel.

Denn Opel leidet nicht nur unter Managementfehlern aus den vergangenen Jahren. Der Konzern ist seit Jahren krank. Eigentlich seit Jahrzehnten. Noch 1995 verkaufte Opel in Europa mehr Autos als die Marke VW. Dann aber trieb eine verheerende Mischung aus Managementfehlern, Unverständnis der Konzernmutter und veränderten Marktbedingungen die Rüsselsheimer in eine nicht enden wollende Abwärtsspirale.

Sechs falsche Entscheidungen

Die Versuche, die Marke mit dem Blitz wieder begehrenswert zu machen, waren allesamt halbherzig. Quelle: dpa

Die Versuche, die Marke mit dem Blitz wieder begehrenswert zu machen, waren allesamt halbherzig.

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Das Handelsblatt hat den Patienten untersucht und sieben Fehler diagnostiziert, die insbesondere der Eigentümer von Opel, der US-Konzerns General Motors zu verantworten hat - sieben falsche Entscheidungen und Versäumnisse, die zu dem anhaltenden Siechtum des Unternehmens führten.

Fehler 1: Kaum Markenpflege

Jeder Verkäufer weiß, dass Autokauf immer etwas mit Psychologie zu tun hat. Oder, um es ganz platt auszudrücken: mit Neid. Staunt der Nachbar, wenn er das neue Auto sieht? Oder nickt er zumindest anerkennend? Dann hat der stolze Besitzer eines Neuwagens alles richtig gemacht.

Fragt der Nachbar jedoch: "Wieso hast du denn den gekauft?", wird es schnell peinlich: "Äh, ja, also die Kinder haben da doch einfach mehr Beinfreiheit."

Viele Jahrzehnte lang waren die Autos von Opel nicht erklärungsbedürftig. Ganz im Gegenteil: Die Autos waren einfach cool, weil sie sportlich waren.

Schon 1903 war Opel eine Größe im Rennsport. Carl Jörns, einer der ersten Werksfahrer der Renngeschichte, fuhr für Opel mehr als 200 Siege ein - unter anderem im seinerzeit berühmten "grünen Monster", einem PS-Boliden aus dem Jahr 1914. Und Fritz von Opel stellte 1928 im Raketenwagen RAK 2 auf der Berliner Rennstrecke Avus einen Geschwindigkeitsrekord auf: 120 Kilogramm Raketentreibstoff katapultierten den Enkel des Firmengründers samt seinem Gefährt auf 238 Kilometer pro Stunde.

Nach dem Krieg, unter der Regie von Detroit, stand die deutsche Marke Opel einerseits für technische Zuverlässigkeit - andererseits für den gefragten amerikanischen Lifestyle.

Opel setzte wieder auf extrem sportliche Modelle, die "schwarze Witwe" etwa, ein Record aus den 60er-Jahren, oder den GT. In den 70er-Jahren folgte der Ascona - mit dem Walter Röhrl 1974 Rallye-Europameister und 1982 Weltmeister wurde. "Er war zuverlässig, unheimlich stark - ein Büffel", sagt Röhrl heute noch.

Zudem war Opel für viele Deutsche ein Stück Wirtschaftswunder, stand für erreichbaren Wohlstand. Legendäre Modelle wie die eleganten Oberklassengefährte Admiral, Diplomat oder Kapitän nahmen denselben Rang ein wie die konkurrierenden Mercedes-Modelle.

Selbst der Manta war Teil des Erfolgs

Opel-Kahlschlag abgewendet

Selbst der berühmt-berüchtigte Manta trug ab 1970 seinen Teil zum sportlichen Opel-Image bei. Trotz der Witze, die über ihn kursierten. Einer ging so: "Warum haben die Mantas immer eine Beule in der linken Tür? Die Fahrer schlagen mit ihrem Ellbogen im Takt von Modern Talking dagegen." Ein anderer: "Woran erkennt man, dass ein Manta ein Automatikgetriebe hat? Das linke Bein des Fahrers hängt aus dem Fenster."

Das öffentliche (Klischee-)Bild des Manta-Fahrers war nicht gerade schmeichelhaft: Er trug Cowboystiefel, war der deutschen Sprache nicht hundertprozentig mächtig und angelte sich am liebsten blonde Friseurinnen. Gerne klemmte er auch einen Fuchsschwanz an die Antenne seines Fahrzeugs.

Trotzdem wurde durch die Witze der Markenkern von Opel nicht angetastet. "Der Manta-Witz war eine liebevolle Hommage an eine geliebte Marke", sagt Frank Behrendt, Vorstand der PR-Agentur Fischer-Appelt. "Die Kunden standen treu zu ihrer Marke." Der Berater erinnert sich an seine Bundeswehrzeit Anfang der 80er-Jahre. "In Trauben standen wir vor einem orangefarbenen Manta, der dem Oberfeldwebel gehörte", erzählt Behrendt - der selbst keinen Manta hatte und dennoch findet, dass es damals das Größte war, einen zu fahren. "Heute wäre Opel froh, wenn es noch Witze gäbe, die um das Produkt und nicht um Werksschließungen oder Entlassungen kursieren."

Nach dem Manta wurden die Opel-Modelle immer farbloser. Es fehlte ihnen, was Markenstrategen "emotionale Strahlkraft" nennen. Viele Jahre lang sahen die US-Chefs in Detroit und Rüsselsheim tatenlos zu, wie die Autos der Opel-Familie immer beliebiger und langweiliger wurden.

Für Rick Wagoner, einem ausgewiesenen Controller und Finanzmann, der von 2000 bis 2009 an der Spitze von GM stand, waren die emotionalen Bedürfnisse der europäischen Fahrer schwer nachvollziehbar. Zu allem Überfluss saß ihm 2006 der aggressive Hauptaktionär Kirk Kerkorian im Nacken, der eine Allianz zwischen GM und Renault-Nissan forderte.

Für Opel war das Hin und Her der Amerikaner wenig hilfreich. Dabei waren sich die Verantwortlichen in Deutschland des Problems durchaus bewusst. Hellsichtig hatte Carl-Peter Forster, Opel-Chef seit 2001, zum Beginn seiner Turn-around-Strategie festgestellt, "dass es mindestens zehn Jahren dauert, das Image einer Marke zu drehen". Forster sah sich als "Marathonläufer", der Ausdauer zeigen musste, um ans Ziel zu kommen.

Doch weder die für eine Neupositionierung nötige Zeit noch das Geld billigte ihm die Zentrale zu. Dabei galt der ehemalige BMW-Manager als einer der besten in der Branche - selbst Ferdinand Piëch hatte ihn zeitweilig für die Spitzenposition bei Volkswagen im Blick.

Jeder Versuch, die Marke mit dem Blitz wieder begehrenswert zu machen, endete in Halbherzigkeiten. So sponserte Opel beispielsweise Bayern München und die deutsche Tennislegende Steffi Graf. Doch der Versuch, die Marke als progressiv und unkonventionell, jung und sportlich zu positionieren, gelang nur zeitweise.

Kleine Fehler - hohe Summe

Opel und General Motors-Fahnen im Opel-Museum. Quelle: dpa

Opel und General Motors-Fahnen im Opel-Museum.

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2001 beendete Opel das Engagement beim Fußball-Rekordmeister FC Bayern aus finanziellen Gründen. Die bayerische VW-Tochter Audi gab sich später generöser und sicherte sich neun Prozent an der FC Bayern AG.

Für Michael Brandtner, Spezialist für strategische Marken- und Unternehmenspositionierung, hat Opel im Lauf der Jahre sein Gesicht in der Öffentlichkeit verloren. "Heute ist niemandem mehr klar, wofür Opel eigentlich steht", sagt er. Doch bisher habe GM es bei kosmetischen Ansätzen belassen. Die Amerikaner haben kurzatmig kaum eine Imagekampagnen durchgehalten. Das Flickwerk zeige sich auch im Wechsel der Slogans: Erst "Technik, die begeistert", dann "Frisches Denken für bessere Autos", dann "Entdecke Opel" und heute schließlich "Wir leben Autos". Dem Hersteller fehle ein Modell, an dem sich die ganze Marke ausrichten könne.

Die wichtigsten Eckpfeiler der Marke, die lange mit dem Slogan "Der Zuverlässige" warb, verspielten die meist aus den USA entsandten Opel-Manager, indem sie bei der Qualität schlampten, die Wünsche der Händler ignorierten und auf markenprägende Nischenmodelle verzichteten. Nur eines zählte: Bei jedem neuen Modell musste die Produktivität deutlich steigen.

Es waren scheinbar kleine Fehler. Doch in der Summe prägten sie schon bald das Bild der Marke.

Während etwa VW in Autotests mit der aufwendigen Mehrlenkerhinterachse des Golf punktete, wurstelte Opel mit der klassischen Verbundlenkerkonstruktion weiter. Das Geländemodell Frontera wurde viel zu spät vom Nachfolger Antara abgelöst. Sportliche Modelle wie der weitgehend von Lotus stammende Opel GT blieben die Ausnahme und konnten das angestaubte Image von Astra und Corsa nicht drehen. Die Produktion des von jungen Fahrern geschätzten Coupés Calibra wurde ganz eingestellt.

Der Vertrieb sollte es richten - so stellten sich das die US-Chefs vor. Doch die Händler verloren die Übersicht angesichts von mehr als 20 verschiedenen Verkaufsförderungsmodellen, darunter Null-Prozent-Finanzierung, Eintauschprämien und diversen Sonderaktionen. "Unzählige Fußnoten und Änderungen im Wochentakt machen uns das Leben schwer", schimpfte Hans-Joachim Flohr, ehemals Chef des Opel-Händlerverbands. "Keiner blickt mehr durch, das kostet Marktanteile." Und so ist es noch heute.

Die bittere Ironie liegt darin, dass Opel unter Forster seit 2001 zwar deutliche Fortschritte bei der Produktqualität erreichte - es allerdings kaum jemand merkte, weil Opel den meisten als zu wenig attraktiv erschien, um in den Augen der Nachbarn zu punkten.

Die „Detroiter Krankheit“

Starkes Gebräu - Opel Mokka

Um das auszugleichen, erhöhte Opel deshalb den wenig profitablen Absatz an Autovermieter, startete spektakuläre Rabattaktionen wie eine Kampagne, bei der Kunden die Mehrwertsteuer sparten. Die Offensiven kurbelten den Verkauf an, hellten die Stimmung der frustrierten Händler auf und stützten kurzzeitig den Marktanteil. Allerdings wurden damit nicht nur die Erträge belastet, sondern auch das Image weiter beschädigt.

Das Kernproblem aller Bemühungen lag in der mangelnden Geduld. GM hätte strategisch in die Marke investieren müssen - doch genau das blieb aus. "Audi hat mehr als 15 Jahre gebraucht, um eine begehrte Marke zu werden", sagt Branchenkenner Stefan Bratzel, Chef des Center of Automotive in Bergisch Gladbach. Heute braucht Opel aus seiner Sicht gleich mehrere Produkte, die den Hersteller dauerhaft in positive Schlagzeilen bringen. "Das Mittelklassemodell Insignia kann mithalten. Das Elektroauto Ampera ist teuer, aber technologisch vorn. Doch das geht angesichts der negativen Schlagzeilen unter", sagt Bratzel.

Fehler 2: „Detroiter Krankheit“

Es ist nur eine kleine Zahl: 14. In Worten: vierzehn. Und doch sagt sie viel über das Unternehmen Opel aus. Und seine Führungskultur.

Genau 15 Chefs hatte der Autobauer seit dem Jahr 1970. Das heißt: alle drei Jahre wechselte die Führung in dem Unternehmen. Bei Daimler und Volkswagen hielt sich der Mann auf dem Chefsessel im gleichen Zeitraum im Schnitt mehr als doppelt so lange.

Die 15 Chefs bei Opel sind in zweierlei Hinsicht problematisch. Zum einen hatten sie meist wenig bis keine Ahnung vom europäischen Automarkt - zum anderen aber kollidiert die Verweildauer von im Schnitt nur drei Jahren mit einer anderen Zahl - nämlich der Sieben.

Denn die Autoindustrie ist ein langlebiges Geschäft. Sieben Jahre beträgt in etwa der Lebenszyklus eines Modells in der Branche - das ist die Zeit von der Markteinführung bis zur Ablösung durch das Nachfolgemodell. Bei Opel aber waren die Chefs meist vor dem Start der von ihnen entwickelten Modelle wieder weg. Sie blieben zu kurz, um den Niedergang der Marke zu stoppen.

Opel nur als Zwischenstation

"Für die GM-Manager war Opel immer nur eine Zwischenstation auf ihrem Karriereweg im Konzern", kritisiert Jürgen Pieper, Analyst des Bankhauses Metzler. "Einer, der drei Jahre da ist, denkt nicht in langfristigen Zeiträumen, weil das nur seinem Nachfolger nutzt." Insider nennen die steten Wechsel bis heute die "Detroiter Krankheit". Denn auch eine klare und obendrein langfristige Strategie ist mit durchreisenden Führungskräften nicht zu entwickeln und schon gar nicht durchzuhalten.

Stattdessen wurde bei Opel immer wieder an den Symptomen kuriert. Unbeirrt von den anhaltenden Marktanteilsverlusten schickte GM einen US-Manager nach dem anderen nach Rüsselsheim. Dort laborierten sie munter an dem Unternehmen herum, bis sie auf neue Posten im Konzern verschoben wurden. "So kann keine systematische, kontinuierliche Produktstrategie entstehen", urteilt Autoexperte Ferdinand Dudenhöffer.

Für viele Branchenkenner fängt das Problem in der Ära des Finanzmanns Louis R. Hughes an. Er kam 1989 als Chef nach Rüsselsheim und wollte Opel als Renommiermarke des Konzerns etablieren. Zugleich aber verordnete er Opel ein äußerst rigides Sparprogramm. Für neue Modelle wurden die Mittel dramatisch zusammengestrichen, gleichzeitig quetschte der als Kostenkiller berüchtigte Spanier José Ignacio Lopez als Chefeinkäufer die Zulieferer aus wie nie zuvor.

Die Statue von Firmengründer Adam Opel. Er begann mit der Fertigung von Nähmaschinen. Quelle: Reuters

Die Statue von Firmengründer Adam Opel. Er begann mit der Fertigung von Nähmaschinen.

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Der "Würger von Rüsselsheim" war der brutalste Kostenkiller der Autoindustrie. Er zwang Zulieferer und eigene Werke, billiger zu produzieren. Mit verheerenden Folgen.

"Da haben wir uns in der Qualität so richtig in die Scheiße geritten", erinnerte sich der frühere Gesamtbetriebsratsvorsitzende Klaus Franz später. Rostschäden häuften sich bei den alten Kompaktmodellen Astra und dem Mittelklassewagen Omega - und folgerichtig stürzte die Marke in den Pannen- und Mängellisten von ADAC und TÜV ab. Ein Schlag, von dem sich die Marke bis heute nicht ganz erholt hat, obwohl sich inzwischen niemand mehr um die Qualität der Autos aus Rüsselsheim, Bochum und Eisenach sorgen muss. Insignia, Zafira & Co. gehören wieder zu den zuverlässigsten Fahrzeugen ihres Segments. Aber der Ruf ist hin.

Als Lopez dann von dem damaligen VW-Boss Ferdinand Piëch nach Wolfsburg geholt wurde und General Motors Volkswagen bei der Staatsanwaltschaft der Industriespionage bezichtigte, kam es zur offenen Konfrontation mit dem damals noch in einer Krise steckenden Rivalen aus Niedersachsen. Piëch sprach von einem "gnadenlosen Krieg", von "Siegern und Verlierern" und von einer "Schlammschlacht", in der man auch mit Schlamm zurückwerfen werde.

Das Chef-Karussell

In Detroit wurde die Kampfansage nicht ernst genug genommen. Der weltgrößte Autokonzern fühlte sich sicher - ein trügerischer Eindruck. Denn während Piëch in den nächsten Jahren sein automobiles Weltreich aufbaute, beschäftigten sich GM und Opel vor allem mit sich selbst.

Dabei wäre gerade in dieser Situation eine klare Strategie von Nöten gewesen. Denn bei Opel machte sich bald der "Lopez-Effekt" bemerkbar: Bald standen Opel-Fahrzeuge mit ihren günstig eingekauften Zuliefererteilen im Ruf, ihren Dienst schnell aufzukündigen - ein Schlag, von dem sich der Hersteller bis heute nicht ganz erholt hat.

Als Hughes 1992 zum Präsidenten der GM-Europazentrale befördert wurde, warnte sein Nachfolger an der Opel-Spitze, der US-Amerikaner David Herman, vor den drohenden Folgen der bisherigen Sparpolitik. Doch Hughes reagierte mit Unverständnis. Er konnte die implizite Kritik an sich nicht ertragen - und schob Herman schließlich als Vice President von GM nach Russland ab.

Und dann begann sich das Chef-Karussell erneut zu drehen: Herman wurde von Gary Cowger abgelöst, der jedoch nur vier Monate blieb. Als seinen Nachfolger hatte GM sich ausgerechnet den damaligen Opel-Entwicklungschef Peter Hanenberger ausgeguckt. Hanenberger wurde jedoch von vielen zusammen mit Lopez für das Qualitätsproblem von Opel verantwortlich gemacht. Es kam zum Eklat. Am 26. Oktober 1998 trat Opel-Aufsichtsratschef und GM-Europa-Vizepräsident Hans Wilhelm Gäb wegen der anhaltenden Personalquerelen von seinen Ämtern zurück.

Noch im selben Monat wechselte Robert Hendry an die Spitze der wichtigsten Europatochter von GM. Aber auch der von der Schwesterfirma Saab geholte Manager versagte. Als Hendry ging, waren die Verluste von Opel auf rund eine Milliarde D-Mark gestiegen.

Erst mit Carl-Peter Forster, der von BMW kam, gab es einen Lichtblick an der Spitze. Der neue Opel-Chef, erst der dritte Deutsche an der Spitze der Marke seit der Nachkriegszeit, kam ums Sparen jedoch auch nicht herum. Sein Sanierungsprogramm hieß Olympia. Wieder mussten Tausende Mitarbeiter gehen. Doch Forster brachte auch neue Modelle voran, hob wieder massiv die Qualität der Fahrzeuge. Leider ohne konkrete Folgen: Die Verkaufzahlen blieben weiter hinter den Erwartungen zurück.

Die Ironie der Geschichte

So kam am 1. Juli 2004 mit dem US-Manager Fritz Henderson der US-Manager nach Europa, der den nun mit mehr Macht ausgestatteten Job als GM-Europachef übernahm - und erneut den Rotstift ansetzte.

Henderson baute 2004 und 2005 europaweit knapp 10.000 Jobs ab. Die Folge: Nach jahrelangen hohen Verlusten machte GM 2006 und 2007 in Europa wieder Gewinn.

Doch, Ironie der Geschichte: Nun rutscht der Mutterkonzern in die Krise, die 2009 zur Insolvenz führte - und zog die Tochter mit hinab. Opel suchte nach neuen Eigentümern und Geldgebern. Es folgte ein mehr als zwei Jahre dauernder Hickhack zwischen Detroit, der Bundesregierung und dem potenziellen Käufer, dem Zulieferergiganten Magna, um Staatshilfen. Doch letztlich verhinderte GM nach der Rückkehr aus der Insolvenz den Verkauf von Opel.

Der Brite Nick Reilly sollte nun den Rüsselsheimer Autobauer sanieren. Er ordnete eine Modelloffensive, die Schließung des belgischen Werks Antwerpen und den Abbau von rund 8 000 Stellen in Europa an, davon knapp 4 000 Jobs in Deutschland.

Der Hilflose: Rick Wagoner führte Opels Mutter GM bis 2009, dem Jahr der Insolvenz. Quelle: AFP

Der Hilflose: Rick Wagoner führte Opels Mutter GM bis 2009, dem Jahr der Insolvenz.

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Doch auch Reilly blieb erfolglos, im April 2011 wurde er vom bisherigen GM-Entwicklungschef abgelöst, Karl-Friedrich Stracke. Der gebürtige Hesse dachte zunächst, er könne sich hauptsächlich um neue Modelle und technische Details kümmern. Es war ein riesiger Irrtum. Auf Anweisung von Detroit musste auch Stracke in eine Rolle schlüpfen, in der er keine Erfahrung hat: die des harten Sanierers. An dieser Rolle scheiterte Stracke letztendlich. Nach Übergangchef Thomas Sedran soll nun der ehemalige VW-Manager Karl-Thomas Neumann die Aufgabe meistern.

In den Köpfen vieler Opel-Mitarbeiter hat das jahrelange Hickhack über die Zukunft des Unternehmens aber vor allem eines hinterlassen: das Gefühl, das ungeliebte Kind zu sein. "Es gibt einige in Detroit, für die sind wir das Geschwür am Arsch von GM", formuliert ein Arbeitnehmervertreter drastisch. Die Deutschen seien als Verlustbringer mit widerspenstigen Gewerkschaftern verschrien. Das Vertrauensverhältnis ist seit dem in letzter Sekunde abgeblasenen Verkauf an Magna schwer belastet. Öffentlich hatten die Mitarbeiter damals gegen GM protestiert. Der damalige Opel-Gesamtbetriebsratschef Klaus Franz wetterte gar über einen "schwarzen Tag für Opel". Bis heute sind die Wunden nicht verheilt. Denn auch in Detroit fühlt sich das Management unverstanden.

Unabhängigkeit bewahren

Opel-Retter mit 30.000 Gesichtern

Fehler 3: Kampf der Kulturen

Alfred P. Sloan, General-Motors-Chef im Jahre 1929, betrieb bei Opel eine Politik der "koordinierten Dezentralisierung". Hinter dem betriebswirtschaftlichen Kauderwelsch verbirgt sich ein simples Konzept: Die Konzernmutter wollte zu ihrer Tochter Abstand bewahren. Eine Integration oder Vernetzung, bei der die Rüsselsheimer etwa Motoren oder andere Teile aus den USA verbaut hätten, galt es aus seiner Sicht zu verhindern. Sloan fürchtete Zollerhöhungen. Opel musste sich deshalb fortan bei anstehenden Investitionen selbst Kapital besorgen und wurde ansonsten in Ruhe gelassen.

Das zeigte sich schon unmittelbar nach dem Kauf von Opel. Die deutsche Wirtschaft fiel in eine Rezession, im Dezember 1929 musste GM die Opelwerke für zwei Wochen schließen, um Geld zu sparen. 1930, im ersten vollen Geschäftsjahr für GM, fuhr Opel einen Verlust von drei Millionen Dollar ein. Die Amerikaner waren entsetzt, aber ihr Einfluss in Rüsselsheim war begrenzt. Die aus Detroit entsandten Ingenieure und Manager sprachen kein Deutsch. Und - Krise hin oder her - selbst bei Aufsichtsratssitzungen von Opel tauchten die amerikanischen Mitglieder kaum auf.

Zwar gehörte den Amerikanern das Unternehmen zu 100 Prozent, trotzdem beließen sie Opel als eigenständige Aktiengesellschaft mit einem Aufsichtsrat und jährlicher Aktionärsversammlung bei - wie es bis heute der Fall ist. Der Sohn des Firmengründers Wilhelm von Opel war lange Zeit Aufsichtsratsvorsitzender, sein Bruder Fritz Opel der Stellvertreter.

Das hatte auch politische Gründe. "In einer Zeit des anschwellenden Nationalismus in Deutschland eiferte GM danach, einen Anschein von Unabhängigkeit zu wahren", schreibt der ehemalige Yale-Geschichtsprofessor Henry Turner in seinem Buch "General Motors und die Nazis". Die Anpassung zahlte sich aus. Im Dritten Reich erwirtschaftete GM Rekordgewinne. Der Autohersteller soll selbst im Zweiten Weltkrieg Gewinne aus Rüsselsheim überwiesen bekommen haben, wie Turner ermittelte, der als Erster völlig freien Zugang zu den Konzernarchiven hatte.

Nach dem Zweiten Weltkrieg ging die Politik der Selbstständigkeit weiter: Opel erwirtschaftete vor allem in den 70er- und 80er-Jahren Traumrenditen für GM. Doch ab den 80er-Jahren etwa, so berichten Wirtschaftshistoriker, wäre eine stärkere Abstimmung sinnvoll gewesen. Während andere Autobauer in dieser Zeit anfingen, Synergien zwischen ihren Werken und Tochtergesellschaften aufzubauen, versäumte es GM, Produkte international zu integrieren und ein gemeinsames Vorgehen zu entwickeln. "Man hat nicht miteinander gesprochen", sagt Rebecca Lindland, Analystin von IHS.

Länder wie Deutschland oder Brasilien wurden wie ein Aktienportfolio gesehen: Einmal lief es in dem einen Markt gut, während es im anderen brannte. Doch das konnte sich im nächsten Jahr wieder ändern. So war die Sicht in Detroit. Nur das Gesamtergebnis musste stimmen. "Bis vor wenigen Jahren gab es keine globale Strategie", sagt Bill Sowerby, der 37 Jahre bei GM als Manager arbeitete und heute Programmdirektor bei der Clemson University ist.

Deutsche, Amerikaner und heikle Situationen

Erst seit etwa acht Jahren versuchen die Amerikaner, die Krise bei Opel zu lösen, indem sie stärker in die Tochter hineinregieren. Was aber gar nicht so leicht ist. Denn: "Deutsche und Amerikaner ähneln sich nur oberflächlich betrachtet", warnt Rob Houck, ein auf transatlantische Übernahmen spezialisierter Anwalt in New York.

Während Amerikaner etwa zu Beginn eines Meetings gern über ihren Segelausflug vom Wochenende oder das gestrige Baseballspiel Small Talk betreiben, gehen die Deutschen gleich in medias res. In ihren Umgangsformen sind Amerikaner legerer, aber sie verhandeln in der Sache mindestens ebenso hart. Mit einem gewinnenden Lächeln und gesundem Selbstbewusstsein haben sie zuweilen leichtes Spiel mit den Deutschen, die die Charmeoffensive falsch interpretieren. Auch sind Amerikaner dazu erzogen, Kritik freundlich zu verpacken. Deutsche dagegen sagen meist direkt heraus, was sie denken. Houck: "Das führt nicht selten zu heiklen Situationen.

Fehler 4: Masse statt Klasse

Volkswagens Patriarch Piëch hält auch nach vier Jahrzehnten in der Autoindustrie an einer Schlüsselerkenntnis fest: "Wer sich aus der Oberklasse verabschiedet, verliert auch in den unteren Segmenten."

Lange Zeit war diese Weisheit unbewiesene Theorie - doch um die Jahrtausendwende wurde die Hypothese gleich mehrfach getestet: Piëch, damals Vorstandschef in Wolfsburg, setzte durch, die Massenmarke Volkswagen um ein Oberklassenfahrzeug zu erweitern.

Vielen Beobachtern erschien der Plan, in die Luxusliga vorzustoßen, in der die Mercedes S-Klasse, der 7er BMW und Audi A8 den Takt angaben, geradezu größenwahnsinnig. Für den Wolfsburger Autobauer war das ein riesiger Sprung, endete die Modellpalette bis dato doch beim Passat, einem Auto der Mittelklasse. Doch 2002 rollte der erste Phaeton vom Band. Heute bringen die Modelle oberhalb des Passats die besten Renditen.

Opel ging den umgekehrten Weg. Viel zu lange diskutierten die europäischen Opel-Gremien und Konzernmutter General Motors in Detroit über einen Nachfolger des zur Jahrtausendwende in die Jahre gekommenen Topmodells Omega - und kamen zu keinem Ergebnis. Dabei hatte der Konzern eine jahrzehntelange Tradition mit teuren Luxusschlitten.

Lange bevor der Audi A8 oder der 7er BMW auf den Markt kamen, spielte Opel in der Luxusschlitten-Liga mit. Erschwinglicher als ein Mercedes, aber technisch auf Augenhöhe - dafür standen die "großen drei" mit den klangvollen Namen Kapitän, Admiral und Diplomat.

Der Kapitän galt in den 50ern als Statussymbol. Mit Haifischmaul und Heckflossen erinnerte er an die amerikanischen Cadillacs. Lange war er das Spitzenmodell von Opel - bis 1964 sein großer Bruder, der Admiral, wieder gebaut wurde. Der Admiral war die gehobene Version des Kapitäns, hatte beispielsweise Seitenschutzleisten aus Chrom, auf Wunsch kam er mit V8-Motor, fuhr 200 Stundenkilometer schnell.

Das Spitzenmodell der sogenannten "KAD-Reihe" von Opel wurde der Diplomat. Er war der Konkurrent der S-Klasse von Mercedes - acht Zylinder, fast fünf Meter lang. Politiker und Diplomaten fuhren mit dem eleganten Opel. Weiche Sitze und eine Klimaanlage machten die Fahrt zum Luxus. Allerdings war der großzügige Verbrauch von 20 Litern auf 100 Kilometern nur etwas für gut Betuchte. 1977 stellte Opel den edelsten Opel aller Zeiten ein, zog sich peu à peu aus der Oberklasse zurück.

Doch die stolze Vergangenheit überzeugte die Amerikaner in Detroit nicht. Ein Opel musste profitabel sein, nicht unbedingt schön. Und auch nicht prestigeträchtig. Trotz vieler Diskussionen und trotz Bitten und Forderungen des damaligen Opel-Chefs Carl-Peter Forster wurde kein neues Luxusmodell entwickelt. 2003 lief der letzte Omega vom Band.

"Es war ein zentraler Fehler, sich nicht weiter nach oben zu orientieren", sagt Branchenkenner Bratzel. "In der Folge wurde Opel nach unten durchgereicht." Der Chef des Center of Automotive Research kann das Phänomen genau erklären: Die einstmals hochklassige Marke Opel nahmen die Kunden immer stärker als Generalisten wahr, mittlerweile ist Opel eher im unteren Segment positioniert. "Diese Dynamik entfaltete sich nicht, weil Opel schlechter geworden ist", sagt Bratzel. "Sondern weil andere Konkurrenten wie Volkswagen aufgestiegen sind, Opel aber auf der Stelle blieb."

Der Traum von einem Weltauto

Auch junge Angreifer wie Hyundai und Kia aus Korea kamen zwar aus dem Low-Cost-Bereich, positionieren sich aber seit einigen Jahren konsequent höher, weil sich dort mehr Geld verdienen lässt. Für Opels Erzrivale Volkswagen zahlt sich die in der Oberklasse mit dem Phaeton und mit Luxusgeländewagen wie dem Touareg gestärkte Markenkraft aus: Acht bis zehn Prozent beträgt im Schnitt der Preisaufschlag gegenüber den Modellen schwächerer Wettbewerber wie Opel.

Fehler 5: Kein Auto für alle

Auch Opel träumt von einem Weltauto - also einer Marke, die, wie etwa Mercedes, in jedem Land bekannt und geachtet ist. Allerdings wird im GM-Konzern dieses Weltauto niemals ein Opel sein, sondern höchstens ein Chevrolet. Alles andere ist in Detroit undenkbar

Im Konkursverfahren 2009 wurde der Verkauf aller Töchter erwogen, nie aber der von Chevrolet. Dafür gab GM Marken wie Pontiac, Saturn, Hummer oder Saab auf. Das hat historische Gründe. General Motors hatte Chevrolet 1918 gekauft, um mit dem "Chevy" erfolgreich gegen das legendäre Modell T von Ford zu konkurrieren. Heute tragen fast 74 Prozent aller in den USA verkauften Fahrzeuge von GM das Chevrolet-Emblem einer stilisierten Schweizer Flagge, weltweit sind es 52 Prozent. "Man könnte den Konzern auch Chevrolet Motors nennen", sagt Analystin Michelle Krebs von Forschungsinstitut Edmunds.com.

Global verfolgt GM eine Zwei-Marken-Strategie: Chevrolet als "junge, wertorientierte Marke" und Cadillac als "Premiummarke, flankiert von regionalen und einzigartigen Marken" mit Opel in Europa oder Buick in Nordamerika und China. Das jedenfalls erklärte GM-Boss Akerson in einem Interview mit dem Wirtschaftsmagazin Fortune. "Aus der Distanz betrachtet, ähnelt unsere globale Dualmarkenstrategie der von VW, Toyota und anderen Herstellern", so Akerson. Dabei übersieht er allerdings, dass weder VW noch Toyota ihre Hauptmarken auf den Heimatmarkt begrenzen.

Opel, so urteilen Opelaner, ist für GM bestenfalls eine Randnotiz. Dabei suchen die Amerikaner durchaus nach Aufgaben für ihre defizitäre Tochter. So soll Opel Kompetenzzentrum für Kleinwagen und neue Technik wie sparsame Motoren sein, die weltweit eingesetzt werden. So ist der neue Buick Regal nichts anderes als ein Opel Insignia mit anderem Kühlergrill. Der Buick Verano ähnelt stark dem Opel Astra. Als Marke bleibt Opel eine regionale Angelegenheit, sie darf nur im westlichen Europa verkauft werden, außerhalb des Gebiets nur "in Ländern, wo es Sinn macht", wie Akerson sagt.

Im Mutterkonzern genießt Opel einen exzellenten Ruf. Mit den Deutschen "arbeitete ich hervorragend zusammen", fasst Bill Sowerby, der 37 Jahren bei GM im Management tätig war, die Grundstimmung zusammen. "Sehr diszipliniert, pünktlich wie die Maurermeister", bezeichnet der heutige Direktor der Autoforschungsabteilung von der Clemson University die Deutschen. Allerdings setzten die nie endenden Verluste der vergangenen zwölf Jahre dem Image von Opel in der Zentrale zu. "In Amerika herrscht das Gefühl: Wir haben unseren Teil zur Restrukturierung erbracht", sagt Analystin Rebecca Lindland von Branchenanalysedienst IHS, "jetzt muss Opel seinen Teil beitragen." Laut Lindland sind massive Produktions- und Kostenkürzungen unvermeidlich: "Der Tag der Abrechnung steht kurz bevor."

Fehler 6: Unflexible Produktion

Fehler 6: Unflexible Produktion

Wenigstens in Rüsselsheim erinnert einiges daran, dass Opel einmal der größte Automobilhersteller Deutschlands war. Wer mit der Bahn ins hessische 60.000-Einwohner-Städtchen reist, wird bereits auf dem Bahnhofsvorplatz von einer überlebensgroßen Statue des Firmengründers Adam Opel begrüßt. Gleich daneben fordert das Plakat einer Bürgerinitiative den Erhalt des historischen Opelwerks. Es soll durch ein Shoppingcenter ersetzt werden.

Hier, zwischen der Opel-Vergangenheit und der Zukunft des Shoppingcenters, trifft sich zweimal am Tag ein bunt zusammen gewürfeltes Grüppchen zur Opel-Werkbesichtigung, um die Gegenwart in Augenschein zu nehmen.

Zunächst geht es ins werkseigene Kino, in dessen Vorraum ein silbergrauer Kapitän an alte Zeiten erinnert. In dem einführenden Film präsentiert sich der Konzern als hochinnovatives Vorzeigeunternehmen. Von Dynamik ist viel die Rede, von Kreativität und Qualität - und davon, dass die 2000 neu erbaute Fabrik am Firmenstammsitz Rüsselsheim eines der modernsten Automobilwerke der Welt ist.

Dann geht es weiter in die Werkshallen: Vor allem die jüngeren Teilnehmer bestaunen, wie Roboter mit riesigen Greifarmen vollautomatisch die Karosserie verschiedener Opel-Modelle zusammensetzen. Die Älteren schwärmen - von ihren Erinnerungen an die ersten Fahrten im Kapitän. Einer erzählt, wie er als Kind auf einem Fahrrad von Opel das Radeln gelernt hat.

Hier erinnert nichts daran, dass die Verkaufszahlen des Konzerns stetig sinken, alle paar Sekunden bekommt ein weiteres Fahrzeug seine Türen verpasst. Noch sind knapp 14 000 Menschen hier im Rüsselsheimer Werk beschäftigt - doch keiner weiß, wie lange noch.

Am Ende der Fertigungshalle prangt eine große Anzeigentafel. Hier werden die Soll- und die Ist-Zahlen des Werkes präsentiert. Eigentlich sollen in dieser Schicht 435 Autos gefertigt werden. Aktuell sind es nur 368.

Dass das Werk in Rüsselsheim noch Kapazitäten hat, weiß mittlerweile auch das Management von GM. Dabei hatte Opel-Chef Karl-Friedrich Stracke im Juli 2011 noch erklärt, die harte Sanierung des Autobauers sei abgeschlossen, man liege nicht etwa "im Plan", sondern sogar darüber. Selten lag ein Automanager so sehr daneben.

Die Krise: Sie war wieder da. Und eigentlich war sie nie weg. Nicht in Rüsselsheim und noch weniger in Bochum.

Leerlauf in den Werken

Werner Günther, 56, war 30 Jahre lang Lagerist bei Opel in Bochum. Ab 2001 bekamen die Mitarbeiter die Einsparungen zu spüren: "In den Toiletten wurden die Warmwasserhähne abmontiert, die Boiler sollen zu teuer gewesen sein." Außerdem durften sich die Arbeiter ihren neuen Opel nicht mehr während der Arbeitszeit bestellen, sondern nur noch nach der Schicht. "Man hat gemerkt, die sparen hinten und vorne", so Günther.

Die gescheiterte Konzern-Sanierung deckte erbarmungslos einen der Schwachpunkte des Opel-Produktionssystems auf: die unflexible Fertigung. Für den Autoexperten Ferdinand Dudenhöffer ist sie "der Knackpunkt" bei Opel. "Sobald der Markt Europa schwächer wird, läuft das Unternehmen in Probleme." Während große Rivalen wie VW ihre Produktion über mehreren Konzernmarken sowie große außereuropäische Auslandsmärkte ausbalancieren, leben die Opel-Werke allein vom Verkauf in Europa - und der sinkt beständig.

So herrscht Leerlauf in vielen Werken.

Die deutschen Opel-Werke könnten viel mehr Autos bauen, als sie es tun. So liegen nach internen Zahlen in einzelnen Fabriken mindestens 40 Prozent der Kapazität brach. Die massiven Überkapazitäten sind ein großes Problem. Denn nur gut ausgelastete Werke verdienen auch gutes Geld.

Hilfe aus dem Konzern für die Opel-Werke wäre indes machbar - und zwar aus den USA: So könnte gerade die Einsteigermarke Chevrolet für Opel einen Ausgleich bieten, um Kapazitätsrisiken zu mildern. Vor allem Gesamtbetriebsratchef Wolfgang Schäfer-Klug kämpft für diesen Weg, um die Existenz der deutschen Werke zu sichern. Es sei doch Politik von GM, "dort zu fertigen, wo man verkauft", lockt er das Management. Bisher verkauft Chevrolet in Europa zwar 176.000 Autos - produziert werden sie aber zum Ärger der Arbeitnehmer ausschließlich in günstigeren Regionen außerhalb Europas.

Der oberste Arbeitnehmervertreter von GM in Europa will dagegen Opel-Produkte wie den neuen kleinen Geländewagen Mokka, der bisher in Asien auf GM-Bändern gefertigt wird, nach Europa holen und auch die günstige Schwestermarke Chevrolet künftig von den Bändern der europäischen Opel-Werke laufen lassen. So wollen die Arbeitnehmer die Auslastung um mehr als 300.000 Fahrzeuge verbessern. Das entspricht der Jahresproduktion eines großen Werks.

Mitarbeit: Catrin Bialek, Christian Hellermann, Saskia Littmann, Katharina Slodczyk, Ulf Sommer

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3 Kommentare zu "Siechtum made in USA: Wie GM beim Traditionskonzern Opel versagte"

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  • Opel müßte wieder einen Manta, oder Kadett C Coupe, bauen. Es fehlt an Produkten, die an das Opel Image aus guten Zeiten anknüpfen. Gerade der C-Kadett, bis heute erfolgreich im Renneinsatz bei Slalom oder Bergrennen, das ist für mich Opel. GM hat keine konsequente Markenstrategie und kannibalisiert Opel mit koreanischen Chevorlets. Warum soll man so vertrauen in die Marke Opel haben?

  • Das Opel schlechte Autos baut, tonnenschwere Säufer mit schlechter Raumökonomie, kann nicht nur den Amis angelastet werden.

    Das gab es reihenweise Entwicklungsleiter, die konsequent daneben lagen, angefangen beim - näheren Hinschauen - gar nicht so legendären Indra. Zuletzt ein deutsche Frau. Mit der habe ich mich mal 30 Minuten unterhalten, das war so gar nicht überzeugend im Quervergleich der Industrie.

  • Wenn ich mich recht entsinne, ohne den Artikel gelesen zu haben und somit möglicherweise den wiederholend, waren es folgende Punkte, die Opel dort hin brachten, wo sie sind:

    - 90er Jahre Qualitätsdesaster
    - Markt-Begrenzung durch GM
    - Ausnutzen der Technologie-Sparte durch GM
    - Subventionsverlust bei GM, dadurch Sparmassnahmen, die in den USA weniger Schaden anrichten
    - Marketing Begrenzung durch GM

    Heute baut Opel sehr gute Autos, die sich nicht verkaufen, weil sie sich Preislich nicht ganz mit der Konkurrenz messen können. Durch den Image Verlust (hier haben die ständigen schlechten, vor allem aber schlecht wiedergegebenen Nachrichten auch nachgeholfen, das Kaufinteresse zu senken) aber auch garnicht mehr auf einen grünen Zweig kommen können.

    Sehr schade.

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