Siemens-Chef Joe Kaeser

„Sie sollten die Menschen in der Zentrale nicht unterschätzen.“

(Foto: dpa)

Siemens-Chef Kaeser im Interview „Wir stellen erstmalig den Sinn in den Mittelpunkt unserer Strategie“

Joe Kaeser will seinen Konzern gut auf die Zukunft vorbereiten. In der Aufteilung des Kerngeschäfts in drei Einheiten sieht er eine „klare Wachstums-Story“.
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MünchenEs gibt viel Erklärungsbedarf in diesen Tagen für Siemens-Chef Joe Kaeser. Auf einer Mitarbeiterversammlung stellte er seine neue Strategie vor, dann ging es nach London und in die USA zu den Investoren. Das verbliebene Kerngeschäft soll in drei „operativen Unternehmen“ mehr Eigenständigkeit bekommen. Vor dem Abflug sprach Kaeser mit dem Handelsblatt über Ängste vor einer Zerschlagung, die künftige Rolle der Zentrale und seine eigenen Zukunftspläne.

Herr Kaeser, manche im Unternehmen haben Angst, dass Sie mit der neuen Struktur die Basis für eine spätere Zerschlagung schaffen.
Ich habe diese Kommentare und Befürchtung auch vernommen. Ich verstehe das, würde aber ganz generell sagen: Wir schaffen neue Perspektiven. Wenn ich eines gelernt habe in meinem Leben als Manager ist es: Man muss immer in der Lage sein Optionalitäten zu haben. Es ist etwas ganz anderes, ob man aus freien Stücken die Dinge gestaltet, weil man stark und erfolgreich ist. Oder, ob man getrieben wird und nur eine Möglichkeit übrig bleibt. Mit unserer neuen Strategie „Vision 2020+“ sorgen wir dafür, dass genau das nicht passiert.

Eine Zerschlagung wäre also gar nichts Schlimmes?
Zerschlagung ist jedenfalls die negative Beschreibung eines Sachverhalts, den man auch als positives Schaffen neuer Perspektiven sehen kann. Zwei Beispiele dazu: Osram hat sich allein besser behauptet, als dies bei Siemens möglich gewesen wäre. Auch die Medizintechnik, als Siemens Healthineers, hat sich seit dem Börsengang fulminant entwickelt.

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Die Sorge ist ja, dass der nächste Siemens-Chef von aktivistischen Aktionären dahin getrieben wird. Organisatorisch ist eine Zerschlagung ja mit der neuen Struktur einfacher.
Da bin ich fundamental anderer Meinung. Entscheidend ist nicht die Organisationsstruktur. Entscheidend ist die Performance-Differenz zu den besten in der Branche. Wenn diese zu groß ist, entsteht Druck. Wenn wir ein starkes Siemens sind, dient das ja nicht einzig dem – berechtigten – Profitinteresse von Investoren. Es ist wichtig für alle Stakeholder. Darum geht es uns: Wir wollen die Interessen von Eigentümern, Kunden, Mitarbeitern und der Gesellschaft miteinander verbinden. Das ist nicht einfach. Aber es ist es wert.

Könnten die „operativen Unternehmen“ denn eines Tages abgetrennt werden?
Die bleiben unter dem Dach von Siemens.

Wie lange?
Wir wollen die Potenziale durch die Effizienzsteigerung selbst heben! Das ist eine klare Wachstums-Story.

Sie planen auch keinen Börsengang des attraktiven Geschäfts mit der Digitalisierung?
Das steht überhaupt nicht zur Debatte. Auch hier wollen wir das Potenzial selbst heben, zum Beispiel indem die Prozessautomatisierung auf das Niveau der Digitalen Fabrik kommt. Dann kann man sich immer noch fragen, wie das so genannte End Game aussieht. Aber alles der Reihe nach.

Aber die neue Struktur eröffnet Ihnen die Möglichkeit für Abspaltungen und Börsengängen.
Wir eröffnen uns Optionalitäten, das ist das entscheidende. Sehen wir uns nur die Medizintechnik an, da wäre mancher Wettbewerber froh, wenn er unsere Optionalitäten hätte.

Sie meinen General Electric.
Da muss man kein Hellseher sein. Wir haben Healthineers bei der Verselbstständigung eine Nettoverschuldung von etwa 1,5 mal dem operativen Ergebnis (Ebitda) mit auf den Weg gegeben. Das ist eine sehr robuste Finanzierungsstruktur, fast schon überfinanziert. Im anderen Beispiel gehen 18 Milliarden Dollar Schulden mit zur Medizintechnik. Das ist eine Last, die man erst einmal schultern muss.

Umstellen müssen sich die Menschen in der Siemens-Zentrale. Die galt lange als mächtig und überbürokratisiert. Jetzt sollen die Entscheidungen draußen fallen, und das Headquarter deutlich schlanker werden. Ein Kulturschock für manche?
Sie sollten die Menschen in der Zentrale nicht unterschätzen. Die Zeiten, in denen man um halb zehn ins Büro kam, dann in die Mittagspause ging, um dann im Café Luitpold den Abend ausklingen zu lassen, sind lange vorbei. Das sind leistungsbereite Menschen, die bei einer Firma arbeiten wollen, die Sinn stiftet.

Wir haben erstmalig den Sinn in den Mittelpunkt unserer neuen Strategie gestellt, nämlich dass das Unternehmen der Gesellschaft dient. Das ist eine starke und attraktive Botschaft. Und es macht auch mehr Spaß als Prozesse um der Prozesse willen anzutreiben. Das gab es schon auch noch. In der Zentrale wird künftig der regulatorische Rahmen gesetzt.

Der Aktienkurs ist ja nach Quartalszahlen und Verkündung der Strategie erst einmal gesunken.
Das war wieder ein Tag, wo deutlich wurde, wie gespalten die Welt heute ist. Das sage ich schon lange. Den einen geht alles viel zu schnell, dem Kapitalmarkt ist alles zu wenig und zu langsam. Die Erwartungshorizonte gehen immer weiter auseinander. Wir hatten diese Reaktion erwartet. Wir haben immer gesagt: Wir sind ein Unternehmen, das einen Purpose hat – das deutsche Wort Zweck benutze ich nicht so gerne –, der nicht singulär auf die Interessen des Kapitalmarkts ausgerichtet ist.

Ist die neue Strategie nun Ihr Vermächtnis?
Da wird viel spekuliert. Am ehesten kann man so sagen, dass ich eine Firma hinterlassen möchte, die Optionalitäten hat.

Roland Busch ist künftig Chief Operating Officer. Ist er dann die Nummer zwei – und damit der erste Kandidat für Ihre Nachfolge?
Die Nummer zwei sollte sich durch Leistung etablieren, nicht durch Titel. Früher gab es einen Chief Technology Officer, jetzt in der neuen Struktur eben einen Chief Operating Officer. Ich finde, wir haben ein sehr, sehr gutes Vorstandsteam – das sieht ja der Aufsichtsrat erfreulicherweise auch so.

Und Sie selbst planen schon für 2023? Dann könnten Sie Aufsichtsratschef werden.
Ach, jetzt plane ich erst einmal fürs Wochenende.

Aber eine Option wäre der Aufsichtsratsvorsitz für Sie?
Man sollte sich nicht zu sehr mit Themen befassen, die zu weit weg sind. Jetzt machen wir erst mal Vision 2020+. Darauf freue ich mich jetzt, das mit dem Management-Team zu gestalten.“

Herr Kaeser, vielen Dank für das Gespräch.

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