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Traditionskonzern Thyssen-Krupp-Chef Guido Kerkhoff – Der Arbeiter braucht eine Machtbasis

Die Art und Weise, wie Kerkhoff an die Spitze von Thyssen-Krupp kam, hat kein Vertrauen geschaffen. Kann er CEO? Porträt eines Managers auf Bewährung.
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Der neue Chef will Thyssen-Krupp aufspalten. Quelle: Bloomberg/Getty Images
Guido Kerkhoff

Der neue Chef will Thyssen-Krupp aufspalten.

(Foto: Bloomberg/Getty Images)

Stuttgart, EssenAcht Sekunden. Das ist nicht übel, aber auch nicht berauschend. Acht Sekunden lang beklatschen die 100 Mitarbeiter am Standort Neuhausen bei Stuttgart die Rede des neuen Chefs Guido Kerkhoff. Hier ist die Zentrale der Aufzugssparte von Thyssen-Krupp, dem einzigen Bereich, bei dem es gut läuft.

Guido Kerkhoff ist gekommen, um seinen Plan für eine Aufspaltung des Traditionskonzerns in zwei Unternehmen zu präsentieren: eines für Technologie, eines für Werkstoffe. „Thyssen-Krupp wird dadurch stärker werden“, verspricht er.

Seine Zuhörer sind skeptisch. Sie applaudieren artig. Mehr ist derzeit einfach nicht drin. Nicht für Kerkhoff, nicht für irgendeinen anderen aus der Gruppe, die Mitarbeiter als „die da oben“ bezeichnen. Die Skepsis in der Belegschaft ist nach den vergangenen Monaten und dem Führungschaos gewaltig. Anfang Juli war Heinrich Hiesinger als Vorstandschef zurückgetreten. Keine zwei Wochen später verschwand Aufsichtschef Ulrich Lehner.

Die Mitarbeiter fühlten sich im Stich gelassen. Insbesondere auch vom größten Aktionär, der Krupp-Stiftung. Die Kuratoriumsvorsitzende Ursula Gather habe „gegen das Unternehmen gearbeitet“, beklagten Mitarbeiter in einem offenen Brief.

Und jetzt will der ehemalige Finanzvorstand, der durch das Führungschaos überraschend nach oben gespült wurde, ihr Vertrauen? Dabei braucht Thyssen-Krupp den Befreiungsschlag.

Deshalb ist Kerkhoff viel unterwegs. Nach dem Termin in Neuhausen sitzt Kerkhoff im Zug zum nächsten Termin. Mit dem Platz in der zweiten Klasse ist er zufrieden. Die Luft im ICE 518 ist knapp. Die mit Gepäck beladenen Reisenden nimmt er fast nicht wahr, ruhig liest er auf Sitzplatz 55 seine E-Mails. Manche von besorgten Mitarbeitern.

Als wäre das plötzliche Ende der Ära Hiesinger/Lehner nicht schwierig genug gewesen, missglückte dann auch noch der Neuanfang. „Ruhig und geordnet“ sollte die Suche nach einer neuen Führung für den Vorstand und den Aufsichtsrat ablaufen, hieß es aus der Zentrale.

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Doch wen die eingeschalteten Personalberater auch ansprachen – es hagelte Absagen. Als die Liste der Verweigerer immer länger und die Lage für den Aufsichtsrat immer peinlicher wurde, schlug Kerkhoffs Stunde. Anfänglich ausdrücklich als Interimslösung deklariert, war er plötzlich Vorstandschef auf Dauer.

Bei seiner Vorstellungstour durch das Krupp-Reich erhält Kerkhoff reichlich Zuspruch, spürt aber auch viel Zurückhaltung. So auch in der Aufzugssparte. „Viele Manager haben sich in Neuhausen schon vorgestellt – und sind wieder weg“, sagte ein Mitarbeiter älteren Jahrgangs. Ominös klingt aus den Lautsprechern eine Hintergrundmusik aus der Fernsehserie „Babylon Berlin“: „Zu Asche, zu Staub“.

Kerkhoff kann die Verunsicherung der Belegschaft nicht wegzaubern, dafür ist er selbst zu unscheinbar. In dem Traditionskonzern ist ein Mann wie er an der Spitze ein Novum. Thyssen-Krupp war früher mehr „Bunte“ als „Börsen-Zeitung“, geprägt von Leitfiguren wie Kerkhoffs Vorgänger Heinrich Hiesinger oder wandelnden Denkmälern wie Berthold Beitz.

Und Kerkhoff? Er ist ein Arbeiter, der nach verrichtetem Werk gern mit den Kollegen ein Bier trinkt. Privat juckelt er oft mit einem seiner beiden VW-Bullis durch die Lande.

Machtsymbole mögen Kerkhoff fernliegen, eine Machtbasis braucht aber auch er. Die Art und Weise, wie Kerkhoff an die Spitze von Thyssen-Krupp kam, hat kein Vertrauen geschaffen. Kann Kerkhoff CEO? Das ist die Frage, die im Konzern gestellt wird.

Die Antwort kann nicht per Pressemitteilung kommen. Seine Mannschaft muss sie spüren. „Harte Arbeit reicht nicht“, sagt ein hochrangiger Manager. „Kerkhoff muss Führungsqualitäten demonstrieren.“

Der Mann wollte nach vorn, das schon. Aber bisher nie an die Spitze. Nun steht er doch dort.

Der Mann für die Zahlen

Kerkhoff kommt aus Schüttorf, einer Ortschaft im niedersächsischen Nirgendwo. Einem Dorf, in dem eitle Menschen Bürgermeister werden – oder Außenseiter. Kerkhoff war nicht eitel – er war angepasst. Seine Eltern betrieben ein Gardinengeschäft. Damit der Laden lief, musste jeder mit anpacken. Auch der junge Guido. 

Als er älter wurde, erkannten die Kerkhoffs: Das Gardinengewerbe konnte den Junior nicht ausfüllen. Als Erster der Familie machte er das Abitur, Guido war Jahrgangsbester. Anschließend studierte er auf den Rat eines Freundes hin Betriebswirtschaftslehre. „Dessen Vater war Steuerberater“, sagt Kerkhoff. „Ein angesehener Beruf mit guter Bezahlung. Das wollte ich machen.“ So wurde Kerkhoff ein Mann der Zahlen.

Im Lehrsaal fiel er mit seinen Leistungen auf, ein Professor vermittelte ihn zum Versorger VEW, einem Vorläufer der RWE AG. Hier wurde Kerkhoff Controller – und hätte sich gut einrichten können. „Ich hatte nur 75 000 Mark gefordert, aber sie gaben mir 100.000 Mark, plus Dienstwagen.“ Ein Jahr später zog er trotzdem weiter.

Er wechselte zu Bertelsmann. VEW sei starr gewesen, festgefahren, erinnert sich Kerkhoff. „Bertelsmann – das war wirklich global.“ Er reiste rund um den Erdball, wachte für den Medienkonzern über Kosten. Die Zeit war bunt und wild. Einmal fand er sich im New Yorker Gebäude der Musiktochter BMG im Aufzug mit einem bekannten Rapper wieder. Als ein Kollege dessen Album kritisierte, brach der Rapper dem Kollegen den Arm.

Bei Bertelsmann traf Kerkhoff nicht nur jähzornige Musiker, sondern auch seine Frau. „Wir haben uns bei der Due Diligence einer Firma kennen gelernt, die wir übernehmen wollten.“ Gemeinsam klopften sie die Bücher auf mögliche Risiken ab.

Kerkhoff musste sich ranhalten: „Ich arbeite schon viel, aber sie arbeitet noch deutlich mehr.“ Es ist ein Satz, nach dem er lauthals lacht, was verwundert. Auf den meisten Fotos sind seine schmalen Lippen nach unten gezogen und die Augen zusammengekniffen. Es ist der Ausdruck eines Mannes, der lange Jahre am Rande des Scheinwerferlichts stand.

Sechs Jahre blieb Kerkhoff bei Bertelsmann, dann ging er zur Telekom. Wieder Controlling. Er war derjenige, auf den sich Finanzchef Karl-Gerhard Eick verlassen konnte. Auf Veranstaltungen der Telekom ging Kerkhoff oft eine Schrittlänge hinter dem weltgewandten Eick. Fehlte dem bei Fragen von Reportern einmal eine Zahl, reichte ein Seitenblick. Kerkhoff hatte sie stets parat. 

Schon damals trauten ihm Weggefährten mehr zu. Kerkhoff habe nicht nur das ganze Zahlenwerk im Kopf gehabt, sagt einer. „Er verstand auch immer, was dahintersteht.“ Eine Fähigkeit, die ihm selbst den Respekt der Gewerkschaft einbrachte.

„Kerkhoff ist sachlich, umgänglich und keiner, der mit Scheuklappen durch die Welt geht“, urteilt Verdi-Vorstand Lothar Schröder, der ihn als Vizeaufsichtsrat der Telekom kennen lernte. Selbst in schwierigen Fällen habe er Lösungen mit ihm gefunden.

2009 zog Kerkhoff in den Vorstand der Telekom ein und war dort zuständig für das Osteuropa-Geschäft.

Doch der Aufstieg machte ihn nicht froh. Kerkhoff fühlte sich neben den Alphamännern René Obermann und Finanzchef Timotheus Höttges unwohl. Ein Umstand, den bald Thyssen-Krupp-Chef Hiesinger ausnutzte. Er bat Kerkhoff zu einem Vieraugengespräch in einem leer geräumten Hotelzimmer am Flughafen Düsseldorf. Im April 2011 wurde Kerkhoff Finanzvorstand des Ruhrkonzerns.

Harte Sanierung

Als er kam, stand Thyssen-Krupp am Rand der Pleite. Milliardenschwere Fehlinvestitionen in neue Stahlwerke in Amerika hatten die Kassen leer gefegt. Nicht nur die Bilanzen waren ruiniert, sondern wegen der Verstrickung in Kartelle und Schmiergeldern auch der Ruf. Viel Arbeit versprach der neue Job, aber noch mehr Gestaltungsspielraum. Kerkhoff: „Das war es, was mich am meisten reizte.“

Die sieben Jahre, die dann folgten, waren schwieriger als erwartet. Thyssen-Krupp musste seine Edelstahlsparte verkaufen, die Stahlwerke in Brasilien und den USA dazu, um den Konzern zu stabilisieren. Dabei war Kerkhoff immer mehr als der Zahlenknecht. Er wickelte bei Thyssen-Krupp die wichtigen Deals ab, mit ihm besprach Hiesinger seine Strategie.

Kerkhoff ist sachlich, umgänglich und keiner, der mit Scheuklappen durch die Welt geht. Verdi-Vorstand Lothar Schröder

Gemeinsam verlegten sie den Fokus von der Stahlproduktion auf die Technologiebereiche. Das europäische Stahlgeschäft wird mit dem Wettbewerber Tata verbunden. 

So radikal der Umbau war, er reichte nicht. Jahr für Jahr lag Thyssen-Krupp in wichtigen Kennzahlen hinter der Konkurrenz, vor allem bei der Rentabilität. Das sind Schwächen, die bestimmte Investoren anziehen — solche, die glauben, es besser zu können als die Vorstände. 

Schon 2013 stieg Cevian Capital bei Thyssen ein. Der schwedische Finanzinvestor bezeichnet sich selbst als „aktivistisch“ – die freundlichste aller möglichen Beschreibungen für seine Umgangsart. Cevian stockte seine Beteiligung auf 18 Prozent auf. Bald wurde öffentlich Kritik an der Führung von Thyssen-Krupp geäußert – in einer Art und Weise, die Aufsichtsrat Ulrich Lehner später als „Psychoterror“ bezeichnete. 

Als dann selbst die Krupp-Stiftung Hiesinger nicht mehr den Rücken stärkte, brach das Chaos aus. Bis heute beteuert der größte Aktionär, der Vorstandschef habe sein Vertrauen genossen. Doch Hiesinger glaubte es nicht. Auch Lehner schmiss hin.

Ob von den Aktionären gewollt oder nicht – der doppelte Abgang schadete Thyssen-Krupp. „Die Verunsicherung der Mitarbeiter griff auf die Kunden über“, klagte ein Topmanager. Und Kerkhoff? Der sollte als Mann des Übergangs den Chefsessel warmhalten. Doch es kam anders.

Niemand, weder die vermeintlich so gewieften Finanzinvestoren noch die Krupp-Stiftung konnten Kandidaten für die Spitzenposten in Aufsichtsrat und Vorstand locken. Das Vakuum an der Spitze erstickte in Essen jede Regung zur Besserung. Schließlich tat Kerkhoff, was er noch nie getan hatte – er griff nach der Macht.

Zusammen mit wenigen Vertrauten entwarf er eine Strategie für die Zukunft. Dann überzeugte er Investoren und die Gewerkschaft davon – und von sich. Der Aufsichtsrat wählte ihn für fünf Jahre zum Vorstandschef. Kerkhoff: „Ich habe ein einstimmiges Votum für meine Strategie.“

Dies hält ihn nicht ab, weiterhin mit Hiesinger freundschaftlich verbunden zu sein. Kerkhoff sieht sich nicht als Königsmörder. „Mit Hiesingers Rücktritt ist eine sehr gute Phase zu Ende gegangen“, sagt er. Nun aber müsse es weitergehen. „Wir können nicht stehen bleiben, wir haben eine Verantwortung für die Mitarbeiter.“

Als Finanzvorstand lehnte Kerkhoff Interviewanfragen ab. Das kann er nun nicht mehr. „Ich muss jetzt in die Öffentlichkeit, bei dem CEO-Posten gehört das dazu“, sagt er im ICE von Stuttgart nach Essen. Für sein Ego brauche er das nicht, versichert er.

Trotzdem hat er nun den größten Umbau vor, den es in der Historie von Thyssen-Krupp je gab. Aufgespalten in eine Industrie- und eine Stahlfirma sollen sich die Geschäfte besser entwickeln. Die Investoren sollen davon ordentlich profitieren.

Die Neuausrichtung soll zwei Jahre dauern, wenn sie denn klappt. „Kerkhoff wird Profil zeigen müssen, um von der Mannschaft und den Aktionären ernst genommen zu werden“, sagt ein hochrangiger Manager. Das muss nicht jedem gefallen – und es wird manchem wehtun. Um Thyssen-Krupp auf Spur zu bringen, muss Kerkhoff die Kosten senken – und wahrscheinlich Köpfe austauschen.

Er hat damit begonnen. Kaum war Kerkhoff Vorstandschef, ersetzte er die Führung der renditeschwachen Projektsparte. „Das ist ein Anfang“, sagt ein Manager.

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