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Unternehmensnachfolge Christian Berner – ein junger Erbe transformiert einen Milliardenkonzern

Viele Unternehmen klagen über Fachkräftemangel. Der Nachfolger im Schrauben- und Chemie-Handelsunternehmen Berner fällte eine radikale Entscheidung.
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Der junge Familienunternehmer wuchs über die Zeit immer mehr an seinen Aufgaben. Quelle: The Berner Group
Christian Berner

Der junge Familienunternehmer wuchs über die Zeit immer mehr an seinen Aufgaben.

(Foto: The Berner Group)

KölnAm Anfang standen zwei Zahlen. Als Christian Berner 2012 ins Unternehmen kam, erklärte die Personalleiterin dem jungen Unternehmensnachfolger, dass es 38 Monate brauche, um eine Stelle zu besetzen – und zwar nicht nur in der IT, sondern auch im Controlling, im Marketing und im Personalwesen. Und: Manche Mitarbeiter brauchen zwei Tage Anreise, um in die Berner-Zentrale nach Künzelsau zu gelangen.

Ein Ort im Hohenlohischen mit 14.500 Einwohnern, der nächste Bahnhof liegt in Bad Mergentheim, fast eine Stunde mit dem Bus entfernt.

Christian Berner arbeitete sich tief ins Unternehmen ein, dachte nach und fällte schließlich 2014 eine Entscheidung. Ihm war klar: Wenn die Transformation des einstigen Schraubenhändlers Berner in Künzelsau mit dem großen Konkurrenten Würth im selben Ort gelingen sollte, dann würde er nicht über drei Jahre auf Mitstreiter im Unternehmen warten können. Dann würde er dafür auch Menschen brauchen, die nicht nach Künzelsau kommen wollen oder können.

Eine Millionenstadt sollte es sein. Stuttgart kam da nicht infrage, auch wegen der Konkurrenz der Autozulieferer. Es wurde Köln, seit 2010 Millionenstadt. Doch er wählte nicht den Weg, einen Satelliten zu gründen, wie es viele Firmen in Berlin tun. Nein, er verlegte Anfang 2016 den Sitz der Holding gleich nach Köln und stellte dort die benötigten Fachkräfte ein.

Rund 110 Mitarbeiter arbeiten inzwischen im Rheinauhafen für das 1957 gegründete Unternehmen, die bisherigen 100 Mitarbeiter der Holding sind nach wie vor in Künzelsau beschäftigt und mussten nicht umziehen. Er selbst und seine Vorstandskollegen pendeln. Das ist eine sehr eigene Lösung. Sie habe Kraft gekostet, gibt Berner zu, doch „noch mehr hat sie sich gelohnt“.

Der heute 34-Jährige gehört zu einer neuen Generation von Unternehmensnachfolgern, die ihre Aufgabe durch und durch annehmen und begriffen haben, dass sie die Unternehmen, die sie übernommen haben, wirklich transformieren müssen. Max Viessmann gehört dazu, auch Fabian Kienbaum. Sie alle haben begriffen: Menschen sind das Kapital ihrer Firmen.

Dass sich der Fachkräftemangel zu einer Wachstumsbremse ausweitet, belegen zahlreiche Studien. So ermittelte die Prüfungs- und Beratungsgesellschaft PwC, dass der Mangel an qualifizierten Arbeitskräften für knapp 60 Prozent der deutschen Familienunternehmen als größtes Wachstumsrisiko gilt. Schon jetzt kostet dieses Defizit den Mittelstand pro Jahr 65 Milliarden Euro.

Auch der Präsident der Familienunternehmer, Reinhold von Eben-Worlée, warnt: „Der Fachkräftemangel stellt viele Unternehmen und vor allem die, die außerhalb der großen Metropolen wirtschaften, vor große Probleme.“

Berner jedenfalls hat das Problem für sich gelöst. Man müsse mit jedem und auf jedem Niveau sprechen können, findet er. Und das kann er. Sein Vater sei aus einfachsten Verhältnissen Unternehmer geworden. Ein „Bauchstratege“, aber einer, der seine Mitarbeiter mitnimmt, motiviert und führt. Auch seine Mutter kümmert sich um die Mitarbeiter, sie sind Teil der Familie.

Mit 14 arbeitete Christian Berner bei der Unternehmenstochter BTI, die Handwerker in der Baubranche beliefert, um sich seinen ersten Motorroller zu finanzieren. Die Kollegen haben ihn damals ganz schön rangenommen, erinnert er sich. „Das fand ich gut, dass ich da nicht der Unternehmersohn war.“

Er habe immer gekämpft, sagt Berner. Das Internat suchte er sich selbst aus, Gaienhofen ist es geworden. Salem mit seinem noch größeren Sportangebot wäre eine Nummer teurer gewesen. Das hätte er selbst zahlen müssen, sagte sein Vater damals. So wurde es ein Internat, das heute nicht mehr existiert, schon damals marode war und auch kein großes Alumni-Netzwerk bot. Das musste Christian Berner sich selbst aufbauen.

Anlegen sollte man sich mit ihm lieber nicht. Der durchtrainierte Unternehmer hat sich schon immer für Kampfsport interessiert, zunächst für Karate, dann fürs Boxen. Sogar die umstrittene Kampfsportart MMA (Mixed Martial Arts), bei der so ziemlich alles erlaubt ist, beherrscht er. Er hat mit Polizisten trainiert und weiß, dass Tiefschläge von allen Seiten kommen können. Zurzeit hält er sich zu Hause mit Kraftsport fit.

Als er nach seinem BWL-Studium in Würzburg für seine Promotion nach Hamburg zog, suchte er sich nicht etwa einen elitären Klub. Er trainierte in einem etwas runtergekommenem Gym. Eine Wahl mit Symbolcharakter: Er will auch ohne Startvorteile anerkannt sein.

Das hilft, wenn man auf sich allein gestellt ist. Und das war er, als er mit 27 Jahren auf Bitten seines Vaters seine Dissertation aufgab, um die Firma zu übernehmen. Eine Firma, die in 15 Jahren Fremdmanagement zwar zum Milliardenkonzern gewachsen war, doch durchaus strukturelle Probleme hatte: 30 von 60 Töchtern waren nicht profitabel.

Berner weiß, was wichtig ist, es geht fast immer um Menschen und wie man mit ihnen umgeht. Seine Doktorarbeit gehörte schweren Herzens nicht dazu. Schade, findet Berner, aber die von seinem Vater gegründete Firma ging vor. Das jüngste von vier Kindern bekam mit 18 die ersten Anteile am Unternehmen. Das war 2002. Seitdem schwankte er zwischen Angst und dem Wunsch, die Nachfolge anzutreten.

Erst mit der Zeit fühlte er sich immer mehr als Unternehmer. Und er sagt: „Die aktuelle Fassung des Erbschaftsteuergesetzes behindert die Übergabe an die nächste Generation.“ Man gehe von der falschen Annahme aus, dass jeder Nachfolger über genügend persönliches Vermögen verfüge. „Hätte es diese Regelung bereits 2002 gegeben, dann hätten wir doch privat gar nicht das Geld gehabt, um einen dreistelligen Millionenbetrag allein an Erbschaftsteuer zu zahlen.“

Die erste Frau von Unternehmensgründer Albert Berner starb früh, die zwei Kinder waren noch sehr klein. Berner senior, der einst bei seinem heute zehnmal größeren lokalen Konkurrenten Würth gelernt und sich dann selbstständig gemacht hatte, musste Firma und Familie unter einen Hut bringen. Keine leichte Aufgabe. Dann lernte er Christians Mutter kennen, Tochter Kerstin und Christian wurden geboren.

Bodenständig blieb die Familie und ist es wohl bis heute. Dennoch hat Christian Berner große Schritte getan. Und damit sicher auch manchen vor den Kopf gestoßen, als er die halbe Holding von Künzelsau nach Köln verlegte.

Auch der Vater war zunächst skeptisch, doch er bremste ihn nicht. Es sei ein Glücksfall für ein Familienunternehmen, wenn wie hier der Sohn als Nachfolger bereitsteht, um die Verantwortung anzunehmen, sagt Berner-Aufsichtsratschef Carsten Albrecht. „Christian Berner hat das in einer kritischen Phase getan und musste harte Entscheidungen treffen“, sagt der frühere Vorstand des Autozulieferers Hella.

„Wenn alte Zöpfe fallen, wird selten applaudiert.“ Diese Erfahrung habe Christian Berner gleich zu Beginn seiner Karriere machen müssen. „Umso mehr verdient die konsequente und erfolgreiche Umsetzung hohen Respekt.“ Auch als Berner den Vertriebsmitarbeitern, die zuvor die Könige im Unternehmen waren, mehr Festgehalt zahlte und weniger Provision, war das mehr als ein Kulturwandel. „Ich will, dass sie wirklich beraten und nicht nur verkaufen“, sagt er mit Nachdruck.

5.500 Vertriebsmitarbeiter beschäftigt er derzeit, die Fluktuation habe er um 40 Prozent gesenkt. Was Berner hat, werde Amazon nie haben, sagt der Unternehmenschef: „Eine echte Kundenbeziehung.“

Für Berner ist es selbstverständlich, dass der Bereich E-Commerce Chefsache ist. Und dass jede einzelne Tochter langfristig profitabel sein muss. Die Zahl der Firmen reduzierte er von 60 auf 50, nur vier schreiben noch rote Zahlen. Er will schon durchregieren, aber ein Patriarch ist er nicht. Das Wort „Team“ gehört zu seinem festen Wortschatz.

Erhöhung der Anteile

Kurz vor Weihnachten des vergangenen Jahres hatte er seine Anteile am Familienunternehmen noch einmal erhöht, seine Schwester ihre verringert. Auch wenn die Pressemitteilung dazu recht nüchtern klingt, stehen große Worte darin: „Ich habe immer gesagt, dass ich mit Blick auf meine Verantwortung mit einem Zeithorizont von mindestens 30 Jahren plane.“

15 Jahre wurde die Firma durch Fremdmanager geführt, bevor Christian Berner 2012 auch operativ einstieg, nachdem er bereits ein Jahr im Aufsichtsrat mitgearbeitet hatte. Er hat die Firma zu nachhaltigem Wachstum geführt, sagt er. „Darauf bin ich stolz.“
Zum Thema Digitalisierung hat er eine ganz eigene Meinung. Bei seinem Einstieg war das Thema bei Berner noch nicht angekommen. Er digitalisierte konsequent, hatte sich sogar rund 100 Start-ups angeschaut, aber in keines investiert.

Auch gründete er keine coole Berliner Einheit, sondern verlegte die halbe Holding nach Köln. Sein Kapital sind die Mitarbeiter, die Transformation seines Unternehmens mit etwas mehr als einer Milliarde Euro Umsatz soll von innen heraus gelingen. Dazu zählt, dass mittlerweile 60 Prozent des Geschäfts nicht mehr durch reinen Handel von mittlerweile 230.000 Teilen erbracht werden, sondern durch eine Kombination aus Produkten und Beratung.

Im reinen Handel hätten heute weder Berner noch der vom Umsatz her zehnmal größere Würth noch der US-Konkurrent Granger positive Perspektiven. Ein Aufsichtsrat sagte 2011 bei Christians Antritt, gegen die Internetriesen habe Berner keine Chance. Ein Mutmacher war das nicht. Auch eine Unternehmensnachfolge kann Kampfsport sein.

Doch ein ehemaliger Berner-Manager sieht das Unternehmen und seinen Chef gut aufgestellt: „Ich glaube an seinen Erfolg, weil er beharrlich genug ist, seine Ziele nicht aus den Augen zu verlieren.“ Dabei gebe es immer Nebengeräusche. „Ohne die wäre es aber auch keine echte Transformation“, sagt der Manager.

In Zukunft soll seine Firma mit rund 8.500 Mitarbeitern mit Innovationen und Services wachsen. Bei der Tochter Caramba sei das bereits gelungen, 95 Prozent der Produkte seien selbst entwickelt. Zum Beispiel Reinigungsmittel für Smartphones und viele andere chemische Spezialstoffe rund um das legendäre Schmiermittel Caramba, das festsitzende Schrauben löst. Die Döschen, die viele Heimwerker in ihren Schränken haben, seien nett, aber kein Umsatzbringer, stellt Berner nüchtern fest.

Die Kunden, die am Tag zwölf Caramba-Großeinheiten verbrauchen, schon. „Wir sind B2B“, so klar, so anspruchsvoll ist die Aufgabe. Immer häufiger bietet er auch das Management des Einkaufs an. Berner rechnet mit starken Konsolidierungstendenzen in diesen Märkten, darauf will er vorbereitet sein. Und auch dabei sind die Mitarbeiter – sein wichtigstes Gut. Überall, in Künzelsau und in Köln.

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