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USA und Deutschland Wie Kulturunterschiede Übernahmen gefährden können

Viele Fusionen scheitern noch immer an Kultur- und Mentalitätsunterschieden. Zwischen den USA und Deutschland sind die Differenzen größer als erwartet – und werden unterschätzt.
Update: 16.06.2019 - 12:52 Uhr Kommentieren
Die Mentalitäten auf beiden Seiten des Atlantiks unterscheiden sich erheblich. Quelle: Bayer
Bayer-Zeppelin über New York (Archivfoto 2013)

Die Mentalitäten auf beiden Seiten des Atlantiks unterscheiden sich erheblich.

(Foto: Bayer)

Düsseldorf, München, New York Trotz seiner langjährigen Amerika-Erfahrung passiert Hubertus Mühlhäuser in seiner Wahlheimat manchmal noch ein Fauxpas. Der deutsche CEO des US-Nutzfahrzeugherstellers CNH aus Chicago saß jüngst an einem runden Tisch mit Amerikanern und kritisierte die USA heftig. „Da habe ich an den Blicken direkt gemerkt, dass das keine gute Idee war“, erzählt der CNH-Chef, der immerhin seit beinahe 15 Jahren in den USA als Manager arbeitet.

Mühlhäuser ist klar geworden, dass er in diesem Moment den extremen Nationalstolz der Amerikaner unterschätzt hat, der „in allen Bevölkerungsgruppen herrscht und der das gesamte Land eint“. Sichtbarer Stolz ist aber nur eine von vielen Eigenschaften, die Amerikaner und Deutsche voneinander trennen. Die Mentalitäten sind trotz Globalisierung und internationalem Austausch noch immer groß, beobachten deutsche Manager in den USA.

Im Geschäftsleben kann dies problematisch sein. Gefährlich wird es für Firmen bei transatlantischen Zusammenschlüssen. Deren Zahl steigt seit einigen Jahren wieder. Bayer und Monsanto sowie Linde und Praxair stecken mitten in einer aufwendigen Integration. Bei Infineon steht diese bevor: Der Chiphersteller hat vor wenigen Tagen den nächsten großen Zukauf in den USA angekündigt.

Bei Fusionen droht das, was John Otto Magee einen „Culture-Clash“ nennt: „Viele Übernahmen scheitern noch immer an den Kulturunterschieden“, sagt der Amerikaner, der seit vielen Jahren deutsch-amerikanische Fusionen als Berater begleitet. „Da sind nicht nur Unterschiede in den Unternehmenskulturen, sondern auch bei den Menschen.“

Das dürfte für alle grenzüberschreitenden Zusammenschlüsse gelten, doch bei deutsch-amerikanischen gibt es eine besondere Tücke: Viele Deutsche gehen davon aus, dass ihre Kultur der amerikanischen Art sehr ähnlich ist – und verhalten sich dementsprechend. Ein Trugschluss, wie USA-erfahrene Manager wissen: „Tatsächlich sind wir von Amerikanern kulturell genauso weit entfernt wie von den Chinesen“, sagt Anno Borkowsky, Vorstandsmitglied beim Chemiekonzern Lanxess.

Die Unternehmen wissen um diese Differenzen und versuchen, schon vor dem Closing einer Übernahme oder Fusion den drohenden Kultur-Clash abzuwenden. So haben die Gasehersteller Linde und Praxair eine Agentur beauftragt, die früh die Firmenkulturen prüfte. Personalexperten führen Interviews mit Managern verschiedener Ebenen und skizzieren die Unterschiede nach Attributen: Ist eine Firma straff strukturiert oder locker, herrschen Kontrollfreaks oder wird Verantwortung delegiert? Wird alles bis ins Kleinste durchdacht oder einfach gemacht?

„Steve-Angel-Praxair-Kultur“

Die Differenzen bei Linde und Praxair, so heißt es im Unternehmen, hätten sich in Grenzen gehalten. Doch meist zeigen sich Unterschiede erst in der Praxis: In der Linde-Zentrale klagen einige Mitarbeiter etwa über das selbstbewusste Auftreten der Amerikaner und den neuen Kosten- und Performancedruck. Den hat die in den USA ansässige neue Linde-Spitze um CEO Steve Angel schon bei Praxair praktiziert. In München ist von einer „Steve-Angel-Praxair-Kultur“ die Rede. Linde betont, dass die Performanceorientierung auch vor der Fusion bei den Münchener schon ausgeprägt war.

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Als selbstbewusst und vom eigenen Tun überzeugt treten auch die neuen Amerikaner im Bayer-Konzern auf, wie es in Unternehmenskreisen heißt. Bei der Fusion mit Monsanto wollen die Leverkusener das Beste aus beiden Welten zusammenbringen und haben Top-Positionen mit Managern beider Firmen besetzt. Bayer hat Integrationsteams eingesetzt und Arbeitspsychologen engagiert, die die Zufriedenheit der Belegschaft überprüfen.

Laut Bayer-Chef Werner Baumann kommt die Integration von Monsanto „gut voran“. Tatsächlich zeigen sich aber zwei Seiten: Auf der operativen Ebene und in der Forschung etwa finden die Firmen gut zusammen, heißt es in Firmenkreisen, auch wenn es Unterschiede gibt – etwa in der Herangehensweise: „Bei Bayer werden Entscheidungen extrem gewissenhaft gefällt“, sagt Agrarvorstand Liam Condon. „Bei den Amerikanern reichen manchmal 80 Prozent Gewissheit.“

Im Umgang mit der Öffentlichkeit hingegen ist der Kultur-Clash deutlich: Bayer lehnt das Versteckspiel ab, wie es Monsanto lange betrieben hat. Am Freitag kündigte CEO Werner Baumann eine neue Transparenzinitiative sowie Regeln für mehr Nachhaltigkeit an. Das soll ein Signal dafür sein, dass die Monsanto-Kultur in der Zusammenarbeit mit Nichtregierungsorganisationen (NGOs), Politikern und Journalisten bei Bayer keine Chance haben soll.

Humor ist für US-Manager Ausdruck ihrer Intelligenz

Solche Initiativen sind auch als Zeichen nach innen wichtig. Doch meist ist es nicht die Sachebene, sondern die menschliche, auf der die Welten zusammenprallen. Bullig und emotional auftretende Amerikaner treffen bisweilen auf rational denkende, bescheiden daherkommende Deutsche. Humor ist für US-Manager Ausdruck ihrer Intelligenz, während zu viel Witz auf Deutsche unseriös wirkt.

„Wenn Amerikaner so offen erscheinen und sich alle beim Vornamen nennen, missverstehen die Deutschen das gerne als Vertraulichkeit“, mahnt Caroll Neubauer, in den USA geborener Vorstandsvorsitzender von B. Braun Medical. Trotz Lächelns und Duzens aber sei die Hierarchie in den USA extrem wichtig. „Dabei zählt mehr als der Titel die Frage, an wen Sie berichten.“ Anders als gedacht seien die USA auch extrem bürokratisch.

CNH-Chef Mühlhäuser glaubt, dass Firmen heute besser auf Kulturprobleme im transatlantischen Verhältnis vorbereitet sind als vor 20 Jahren. Die Fusion von Daimler und Chrysler wird gerne als Paradebeispiel fürs Scheitern angeführt. Tatsächlich haben die Manager daraus gelernt.

„Wenn man dem Berufsoptimismus der Amerikaner mit der eher pessimistischen Art der Deutschen begegnet, dann wird das nichts“, sagt Mühlhäuser. Man müsse bereit sein, Small Talk zu führen und locker zu sein, weiß der deutsche CEO: „Ich mache meist Witze über meinen Namen. Den kann hier nämlich keiner aussprechen.“

Mehr: Lanxess-Manager Anno Borkowsky spricht im Interview über transatlantische Kulturunterschiede und warum es bei der Integration einer Firma auf die gemeinsame Mischung ankommt.

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