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Forschungslabor von Novartis in Schanghai

Teure neue Therapien gegen den Krebs.

(Foto: Bloomberg)

Vasant Narasimhan im Interview Novartis-Chef sucht neue Wege, Krebstherapie für 320.000 Euro zu finanzieren

Was wirkt, wird bezahlt: Vasant Narasimhan möchte eine neue Größenordnung in der Pharmabranche etablieren. Denn neue Therapien sind oft extrem teuer.
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BaselMit der Zulassung einer neuartigen Gentherapie gegen Krebs hat der Pharmakonzern Novartis Geschichte geschrieben. Jetzt will der neue Vorstandschef Vasant Narasimhan die Gesundheitssysteme zum Umdenken bei der Erstattung dieser neuartigen Therapien bewegen: „Wir müssen aufhören, nur auf die absoluten Preise zu schauen. Es geht um eine Bewertung des Behandlungserfolgs“, sagt der 42-Jährige im Gespräch mit dem Handelsblatt.

Das Plädoyer des Novartis-Chefs kommt nicht von ungefähr: Die einmalige Behandlung mit Kymriah, einer Therapie, bei der körpereigene Immunzellen im Labor gentechnisch verändert werden, kostet in Deutschland 320.000 Euro. Zudem hat Novartis weitere Gentherapien im Portfolio, die noch deutlich teurer werden dürften.

Dazu gehört eine Behandlung gegen spinale Muskelatrophie, eine seltene, aber meist tödlich verlaufende Erkrankung bei Säuglingen. Nach den Maßstäben des britischen Erstattungsinstituts NICE wäre das Mittel bei einer Größenordnung von vier Millionen Dollar pro Fall kosteneffektiv.

Der endgültige Preis steht noch nicht fest, aber klar ist, dass auf die Gesundheitssysteme ganz neue Kosten zukommen. Und da kann es irgendwann auch um Fragen gehen wie: Was darf die Rettung eines Menschenlebens kosten? Oder: Ist Gesundheit nur was für Superreiche?

Novartis plant bereits erfolgsabhängige Angebote – aber wie die aussehen, wird noch viel diskutiert werden müssen. Der GKV-Spitzenverband etwa sieht eine große Herausforderung bei der Definition eines messbaren Behandlungserfolgs und dessen Überprüfung anhand valider Daten: „Das populäre Schlagwort Pay for Performance ist deutlich schneller ausgesprochen als vernünftig umgesetzt“, so ein Sprecher. Lesen Sie hier das komplette Interview mit Vasant Narasimhan

Der Novartis-Chef verzichtet auf ein eigenes Büro. Quelle: Novartis
Vasant Narasimhan

Der Novartis-Chef verzichtet auf ein eigenes Büro.

(Foto: Novartis)

Herr Narasimhan, wir sind eben in der Lobby an einem Plakat mit der Aufschrift „Unboss“ vorbeigekommen. Wollen Sie wirklich, dass Novartis ohne Boss auskommt?
Ich will die Kultur bei Novartis verändern. Das ist vielleicht das größte und wichtigste Vermächtnis, das ich der Firma hinterlassen kann. Aus der autokratischen Top-Down-Organisation soll ein inspiriertes, neugieriges Unternehmen werden, in dem unsere Mitarbeiter Handlungsspielraum erhalten. Das meine ich mit „Unboss“. Die ersten Reaktionen machen mir Mut, aber so ein Kulturwandel ist für ein Unternehmen mit 125 000 Mitarbeitern natürlich eine enorme Umstellung.

Wo sehen Sie die größten Widerstände?
Bei der Führungskultur. Ich bin davon überzeugt, dass in der immer komplexer werdenden Welt, in der wir uns befinden, die Lösungen von unten kommen müssen. Wir haben all diese smarten talentierten Leute, und es ist unwahrscheinlich, dass nur das obere Management die richtigen Antworten hat.

Sie sind einer der wenigen Mediziner an der Spitze eines Pharmakonzerns. Mal abgesehen von der Unternehmenskultur: Wie lautet Ihre Diagnose für das Unternehmen?
In unserer Branche gibt es so viele Veränderungen, dass wir die besten Chancen haben, wenn wir uns auf unsere größte Stärke konzentrieren: innovative Medikamente zu entwickeln. Diese Diagnose hat zwei Konsequenzen. Eine ist, dass wir die Gebiete verlassen, die nicht zu dieser Strategie passen. Deshalb wollen wir unsere Augenheilkundesparte Alcon ausgliedern und haben uns von bestimmten Teilen unserer Generikatochter Sandoz in den USA getrennt.

Und die zweite Konsequenz?
Wir konzentrieren unsere Ressourcen darauf, zusätzliche innovative Plattformtechnologien zu entwickeln. Wir investieren etwa in Gentherapie, Zelltherapie oder Therapien mit radioaktiven Substanzen, in Daten- und Digitaltechnologien. Das ist der große Wandel, den Novartis vollzieht.

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Über Jahre galt Diversifizierung als richtige Strategie.
Es stimmt, eine breite Aufstellung in verschiedenen Bereichen galt lange als das beste Mittel, um Risiken zu minimieren. Ich glaube aber, dass in einer Zeit, in der sich Technologie so rasant entwickelt, Diversifikation ein Unternehmen eher daran hindert, in den jeweiligen Bereichen Technologieführer zu sein.

Wer heute Novartis-Aktien hält, wird bald automatisch zum Aktionär von Novartis und Alcon. Und das soll sich lohnen?
Viele Firmen machen solche Ausgliederungen, um Wert zu generieren. Unserer Ansicht nach bringt es den Aktionären den größten Mehrwert, die Firma komplett am ersten Tag zu separieren und als eigenständiges Unternehmen an die Börse zu bringen. Wir erwarten, dass wir die Ausgliederung wie geplant in der ersten Jahreshälfte 2019 vollziehen können.

Was geschieht, wenn die fokussierte Novartis künftig Rückschläge erleidet? Reinrassige Firmen werden an den Börsen meist stärker abgestraft.
Wir diversifizieren ja auch. Aber eben nur bei innovativer Medizin. Wir arbeiten in sieben therapeutischen Bereichen, und wir sind über verschiedene Technologie-Plattformen breit aufgestellt.

Welche Zukunft haben dann noch die klassischen chemischen Generika, also die Kopien patentfreier Mittel, die Ihre Tochter Sandoz vertreibt?
Wir halten an unserem Generikageschäft fest. Aber wir müssen es so stark machen, dass es in einem sehr wettbewerbsintensiven Umfeld mithalten kann. Dazu müssen wir uns mehr auf die hochwertigen Biosimilars konzentrieren…

Also die patentfreien Nachfolgeprodukte von Biotechmedikamenten…
… und auf Medikamente, bei denen wir einen Mehrwert bieten können. Und wir müssen unser Profil stärken. Deswegen verlassen wir Teilmärkte, auf denen wir nicht wettbewerbsfähig sind, wie Massengenerika in den USA.

Dann wird Sandoz als Ganzes nicht verkauft?
Nein, wir halten an Sandoz fest, und wir investieren dort auch.

Sie wollen die innovative Medizin stärken. Was heißt das für Zukäufe?
Wir wollen mit Übernahmen unsere großen Therapiefelder stärken und bei den technologischen Plattformen weiterkommen. In der Onkologie sind wir zum Beispiel eine Reihe von Kooperationen mit Herstellern von Zelltherapien eingegangen. Auch bei der Radiotherapie gegen Krebs haben wir zugekauft. Ich möchte auch gerne noch tiefer in den Bereich Gen- und Zelltherapie vordringen. Allerdings sehe ich insgesamt nur eine sehr begrenzte Anzahl von potenziellen Übernahmekandidaten im mittelgroßen bis großen Bereich.

Selbst die vergleichsweise kleine Gentherapiefirma Avexis hat Novartis ja schon fast neun Milliarden Dollar gekostet.
Ja, das war eigentlich schon eine relativ große Übernahme. Ergänzende Zukäufe könnten in einer Größenordnung von bis zu 15 Milliarden Dollar liegen. Und in Zukunft werden wir wohl stärker im Bereich der Firmen mit einer Bewertung von unter zwei Milliarden Dollar schauen müssen. Denn es gibt nur wenige vielversprechende Anbieter. Erfolgreiche Firmen werden sehr schnell sehr teuer. Das ist derzeit eine Herausforderung in unserer Industrie. Aber wir haben fest vor, kontinuierlich weiter zuzukaufen.

Die neuartigen Therapien sind sehr teuer. Die Behandlung mit Ihrem Leukämiemedikament Kymriah etwa kostet in Deutschland 320.000 Euro. Heizen Sie die Debatte um zu hohe Pharmapreise mit solchen Beispielen nicht weiter an?
Ich denke, wir sollten die Debatte in das richtige Verhältnis setzen. Wir reden hier nicht über Medikamente gegen chronische Erkrankungen, die über Jahrzehnte genommen werden müssen. Es geht um eine einzelne Dosis, die eine Heilung erreichen kann. Das ist eine komplett neue Herangehensweise. Bei 70 bis 80 Prozent der Kinder, die das Medikament bekommen haben, sind nach dieser einmaligen Behandlung keine Krebszellen mehr nachweisbar. Und deshalb wird sich Kymriah als eine sehr effektive Therapie erweisen.

Ihre neue Therapie gegen spinale Muskelatrophie, ein bis vor Kurzem unheilbarer Muskelschwund bei Kindern, wurde kürzlich auf vier Millionen Dollar taxiert. Wer soll das bezahlen?
Es ging bei den vier Millionen nicht um den Preis, den wir für unsere SMA-Therapie verlangen würden, sondern um den Wert, den diese Therapie für Patienten und Gesundheitssysteme haben kann. Dazu haben wir auf einem Investorentag erläutert, mit welchen Maßstäben das britische NICE-Institut die Kosteneffektivität von Medikamenten gegen seltene Erkrankungen bewertet. Und die liegt bei dieser Therapie in der Größenordnung von vier bis fünf Millionen Dollar. Wir müssen aufhören, nur auf die absoluten Preise zu schauen. Es geht um eine Bewertung des Behandlungserfolgs.

Und wie sieht der aus?
Spinale Muskelatrophie ist eine sehr seltene Erbkrankheit. Betroffene Kinder sterben in den ersten ein bis zwei Lebensjahren. Nach einer Injektion unseres Mittels leben alle diese Kinder weiter. Und der größte Teil von ihnen entwickelt sich ziemlich gut. Das ist ein echter Durchbruch. Wir planen Angebote, die Bezahlung einer solchen Therapie stufenweise über Jahre zu verteilen. Und wir planen auch eine Rückzahlung, wenn das Mittel nicht wirkt. Bei einer lebensrettenden Therapie können sich die Gesundheitssysteme schwerlich komplett verweigern. Wir müssen hier gemeinsam neue Wege finden.

Aber das erfordert ein komplettes Umdenken.
Ja, auch die Krankenversicherungen in Europa und den USA müssen an das Thema Kostenerstattung anders herangehen als bisher, um solche neuartigen Therapien zu ermöglichen. Das beinhaltet auch strukturelle Veränderungen, weil die Therapien sektorenübergreifend sind und nicht mehr nur aus einem Budgettopf bezahlt werden. Auf diese Veränderungen haben wir als Industrie wenig Einfluss. Aber wir können Angebote für neue Vergütungsformen machen.

Können Sie mit den neuen Therapien höhere Gewinnspannen erzielen?
Ich denke, die Margen werden sich verbessern, wenn wir diese neuen Therapien skalieren können. Sie werden sich auf dem Niveau bewegen, das wir auch bei anderen Medikamenten in diesen Bereichen sehen.

Also bei einer Ebit-Marge im Bereich von Mitte 30 Prozent?
Ja, im Geschäftsbereich Innovative Medicines. Nur so können wir das nötige Vertrauen unserer Aktionäre erhalten, um weiterzuforschen und eine führende Position zu erreichen.

Wie lautet Ihr Plan?
Bei Zelltherapien brauchen wir die Verbindung zu den Krankenhäusern. Bei Radiotherapien benötigen wir ein globales Distributionsnetz, um die radioaktiven Substanzen schnell zum Patienten bringen zu können. Und bei der Gentherapie müssen wir verschiedene Medikamententypen skalieren können. Wenn wir das geschafft haben, sind wir nicht mehr so leicht einzuholen. Dazu müssten unsere Konkurrenten schon viel Geld in die Hand nehmen.

Welche Rolle spielt dabei „Big Data“?
Wir haben einen Chief Digital Officer, Bertrand Bodson, der Erfahrungen bei Weltkonzernen gesammelt hat, darunter auch Amazon. Er übernimmt die zwölf Leuchtturmprojekte, die verändern sollen, wie wir Innovationen schaffen, uns organisieren und Produkte verkaufen. Aber wir müssen auch akzeptieren, dass wir bei Innovationen scheitern werden...

… so wie bei der Kontaktlinse mit Google? Vor vier Jahren verband Novartis damit noch große Hoffnungen: eine Kontaktlinse, die den Blutzuckerspiegel misst. Jetzt haben Sie das Projekt beerdigt.
Die Google Lens war ein mutiger Versuch, menschliche Tränen zu nutzen, um laufend Diagnosen zu stellen. Wir haben gelernt, dass sich die Tränen nicht eignen, um daraus diagnostische Daten zu gewinnen. Es ist wie bei den Technologiefirmen: Wir müssen experimentieren, und wir müssen scheitern können. Das ist eben auch eine Frage des Kulturwandels. Man darf keine Angst vorm Scheitern haben.

Das hängt ja auch davon ab, welche Erwartungen man an diese Projekte hat.
Wir sind mutig. Wir wollen große Themen vorantreiben. Am Montag haben wir unser großes Zentrum für Künstliche Intelligenz namens SENSE in Basel eröffnet – Teil der gruppenweiten Nerve Plattform. Dort wollen wir bessere Vorhersagen für unsere klinischen Studien rund um die Welt treffen. Auch das ist ein großes Experiment. Aber wir wollen eines Tages aus diesem Raum vorhersagen können, was bei einer klinischen Studie in Südafrika geschehen wird. Das ist das Ziel.

Bei Novartis sollen 2 500 Jobs wegfallen. Kommt da noch mehr?
Wenn Sie sich das genau ansehen, dann sind die Zahlen niedriger, weil wir auch neue Stellen schaffen, etwa in Zell- und Gentherapien. Brutto sind es 2 100, netto liegen wir wohl bei etwa 1 700 Stellen. Ich möchte darauf hinweisen, dass wir auch nach dem Spin-off von Alcon mehr als zehn Prozent unserer Belegschaft hier in der Schweiz beschäftigen. Die Schweiz bleibt unser weltgrößtes Forschungszentrum.

Bei Ihrem Antritt als CEO sorgte ein fragwürdiger Deal mit dem Ex-Anwalt von Donald Trump für Schlagzeilen. Ihr Vorgänger hatte einen millionenschweren Beratungsvertrag abgeschlossen, um Zugang zum Präsidenten zu erhalten.
Dieser Fall war eine Abweichung von der Regel, bei der es einfach nicht die nötige Transparenz und die nötigen Diskussionen im Konzern gab. Ich habe klargemacht, dass ich nicht möchte, dass wir Kompromisse bei unseren ethischen Werten machen, nur um Geschäftsziele zu erreichen. Lieber verfehle ich ein Finanzziel. Wir sind seit mehr als 250 Jahren im Geschäft. Dieses Erbe verpflichtet, da dürfen wir keine faulen Kompromisse machen. Das ist die Botschaft.

Wie hat sich Ihr Leben seit Februar verändert?
Ich reise viel mehr. Die ersten sechs Monate im neuen Job waren sehr intensiv. Ich habe viele Länder besucht und mit Mitarbeitern, Regierungschefs, Investoren und Journalisten gesprochen. Aber jetzt ist es etwas ruhiger. Wenn ich in Basel bin, versuche ich, zum Abendessen mit den Kindern zu Hause zu sein. Vergangene Woche durfte ich mich sogar als Basketballtrainer engagieren, weil der Trainer des Teams ausgefallen war.

Hat man Sie erkannt?
Die Leute auf der Tribüne haben sich gefragt, was der Novartis-Chef da mit einem Basketballteam von Elfjährigen macht. Aber wir versuchen, ein ganz normales Leben zu führen, um die Kinder nicht vor große Veränderungen zu stellen.

Herr Narasimhan, wir danken für das Interview.

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