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Weitere Verkäufe Konzernchef Kerkhoff erklärt seinen Notfallplan für Thyssen-Krupp

Thyssen-Krupp-Chef Kerkhoff muss die Stahlfusion und die Aufspaltung abblasen. Mit Teilverkäufen will er den Konzern stabilisieren und auf Stahl fokussieren.
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Thyssen-Krupp: Das ist Guido Kerkhoffs Notfallplan Quelle: AP
Thyssen-Krupp-Chef Guido Kerkhoff

Der Industriemanager erklärt im Interview mit dem Handelsblatt, wie er den Konzern neu aufstellen will.

(Foto: AP)

DüsseldorfThyssen-Krupp-Chef Guido Kerkhoff will mit einem Strategieschwenk den Niedergang des Traditionskonzerns stoppen. Das Unternehmen soll in eine Holding nach dem Vorbild von Siemens umgebaut werden, die für einzelne Geschäftsfelder neue Eigentümer und Partner sucht. Die Aufzugssparte als wertvollsten Teil des Konglomerates will Kerkhoff an die Börse bringen. „Das werden wir schnellstmöglich angehen“, sagte er im Interview mit dem Handelsblatt.

Innerhalb von nur neun Monaten ist Kerkhoff gezwungen, seine Umbaupläne zu revidieren: Noch im September hatte er eine Aufspaltung des Konzerns in zwei eigenständige Unternehmen angekündigt. Den jetzigen Notfallplan erklärt Kerkhoff mit dem drohenden Veto der EU-Kommission gegen die Fusion der Stahlsparte mit Tata Steel Europe. Weitere Gründe seien die schlechteren wirtschaftlichen Rahmenbedingungen sowie die Leistungsfähigkeit der Geschäfte, die „nicht da ist, wo wir sie haben wollen“.

Anders als zuvor geplant will Kerkhoff nun am Stahlgeschäft festhalten. Neben dem Aufzugsgeschäft dürfte sich Thyssen-Krupp Konzernkreisen zufolge von Teilen seiner Komponenten- und der Anlagenbausparte trennen. Zum Verkauf dürfte auch die Werftensparte stehen, die zuletzt einige Großaufträge hatte verbuchen können. Bis zum Herbst 2021 will Kerkhoff den Wert auf plus eine Milliarde Euro steigern. Der Börsengang der Aufzugsparte ist in dieser Prognose nicht eingerechnet.

Den Umbau will Kerkhoff in den kommenden beiden Jahren weitgehend umsetzen. Insgesamt will der Konzern 1,5 Milliarden Euro sparen und dazu 6.000 der rund 160.000 Arbeitsplätzen abbauen. Die IG Metall trägt den Plan, obwohl betriebsbedingte Kündigungen nicht ausgeschlossen sind. Die Krupp-Stiftung, neben Cevian einer der Hauptaktionäre des Industriekonzerns, und NRW-Ministerpräsident Armin Laschet begrüßen die Pläne. Der Landesvater war in die Essener Konzernzentrale geeilt, um zu erfahren, wie es jetzt weitergeht bei Thyssen-Krupp.

Cevian-Partner Lars Förberg bekräftigte, dass es keine „historischen oder politischen“ Tabus mehr geben dürfe. Damit müsse in der Tat Schluss sein, sagte auch ein hochrangiger Manager.

Nächste wichtige Etappe ist eine Sitzung des Aufsichtsrats am 21. Mai. Dort will sich Kerkhoff die Zustimmung des Kontrollgremiums für seine Pläne abholen.

Lesen Sie hier das gesamte Interview:

Herr Kerkhoff, zum zweiten Mal innerhalb eines Jahres stellen Sie die strategischen Weichen bei Thyssen-Krupp völlig um. Wie kann es dazu kommen?
Wir sind zu dem Schritt gezwungen, weil unser geplantes Stahl-Joint Venture mit Tata Steel Europe am Widerstand der EU-Kommission gescheitert ist. Unsere umfassenden Zugeständnisse gingen Brüssel offenbar nicht weit genug. Mehr ging aber nicht, das wäre wirtschaftlich nicht vertretbar gewesen. Deshalb mussten wir uns die Frage nach der strategischen Neuausrichtung stellen, da wir den Stahlbereich nun im Konzern weiterentwickeln.

Das allein begründet noch keinen so deutlichen Schwenk: Sie haben mit dem Ende der Stahlfusion die Konzernteilung abgesagt.
Das Scheitern des Joint Ventures ist das eine. Das war ein wichtiger Baustein unserer Strategie. Die schlechteren wirtschaftlichen Rahmenbedingungen sind das andere. Damit haben sich die Voraussetzungen grundlegend verändert. Hinzu kommt, dass die Leistungsfähigkeit unserer Geschäfte nicht da ist, wo wir sie haben wollen. Das werden wir in unseren Halbjahreszahlen sehen.

Was sich bereits im Aktienkurs widergespiegelt hatte…
… Ja, der war zuletzt alles andere als erfreulich. Dazu kommt, die Aktionäre waren von unserem Weg nicht mehr überzeugt. Fassen wir das zusammen, war die Teilung in der geplanten Struktur einfach nicht mehr darstellbar.

Ist damit der alte Traum Ihrer Vorgänger Gerhard Cromme und Heinrich Hiesinger vom Tisch, Thyssen-Krupp von einem Stahl- zu einem Technologiekonzern zu entwickeln?
Die Teilung war ja ein Weg, das Industriegeschäft und das Werkstoffgeschäft separat aufzustellen. Aber die Idee, Thyssen-Krupp komplett ohne die Werkstoffe weiterzuentwickeln, hat mit der Entscheidung aus Brüssel ihren Endpunkt erreicht. Dieser Realität stellen wir uns mit der neuen Strategie.

Die neue Strategie sieht eine Holdingstruktur vor. Was soll daran besser sein?
Hier geht es nicht nur um eine Holdingsstruktur. Mit unserer neuen Strategie stellen wir uns insgesamt schlanker auf und geben den Geschäften die Freiräume, sich besser zu entwickeln. Seien wir doch ehrlich: Wir sind bei der Rendite trotz vieler Anstrengungen in einigen Geschäften hinter dem Wettbewerb. Mit der neuen Strategie wollen wir die Geschäfte in ihren jeweiligen Ökosystemen weiterentwickeln. Dabei steht die Leistungsfähigkeit der einzelnen Unternehmen im Vordergrund – unabhängig davon, in welchen Eigentümerstrukturen sie sind.

Es muss also nicht immer unter dem Dach von Thyssen-Krupp stattfinden?
Wenn wir sehen, dass sich die Geschäfte in Partnerschaften oder anderen Strukturen besser entwickeln können, dann werden wir uns dem öffnen. Wir können nicht immer den großen Integrator spielen.

Im Stahlgeschäft wollen Sie aber die Mehrheit behalten?
Natürlich schauen wir, ob es beim Stahl alternative Konsolidierungsoptionen gibt. Bei der aktuellen Haltung der EU-Kommission sehe ich da allerdings keine Möglichkeiten für große Zusammenschlüsse. Deshalb werden wir da in einer Mehrheitsposition bleiben. Bei unserem Komponentengeschäft ist das etwas anderes. Hier sind wir nicht so groß und müssen in einigen Bereichen Restrukturierungen vornehmen. Wenn wir hier künftig eine Partnerschaft eingehen, dann müssen wir nicht unbedingt die Mehrheit halten. Das meinen wir mit flexiblem Portfoliomanagement. Immer das Beste für unsere Geschäfte tun.

Um die chronische Finanzschwäche zu beseitigen, soll die Aufzugssparte Elevator an die Börse kommen…
Ja, damit schlagen wir zwei Fliegen mit einer Klappe: Einerseits ist dieser Schritt für die Weiterentwicklung für Elevator besser. Das Unternehmen erhält Zugang zum Kapitalmarkt und kann Wachstumschancen viel besser nutzen. Zum anderen helfen uns die Erlöse und das verbesserte Eigenkapital bei anderen Schritten im Portfolio. Unser beschränkender Faktor ist doch immer noch, dass wir zu wenig Eigenkapital und zu viele Schulden haben, sodass manche sinnvolle Lösung nicht möglich ist.

Öffnet die neue Struktur nicht den Weg zur Zerschlagung des Konzerns?
Es ist keine Zerschlagung, wenn sich Beteiligungsstrukturen verändern. Wir erhalten Thyssen-Krupp als Ganzes, bauen es aber um zu einem modernen Unternehmen. Wir tun das, um das Beste für die Geschäfte zu erreichen – das Beste für Mitarbeiter, Kunden und Aktionäre.

Die jetzt gewählte Aufstellung ist nahezu deckungsgleich mit den Überlegungen, die der zweitgrößte Aktionär Cevian schon seit einiger Zeit anstellt.
Als Vorstand muss man tun, was man selbst für richtig hält: Wir brauchen einen neuen Ansatz, mehr Tempo in der Entwicklung der Geschäfte und mehr Flexibilität. Unsere neue Strategie ermöglicht uns dies alles.

Ein solcher doppelter Strategieschwenk kostet Vertrauen. Wie wollen Sie Investoren, Mitarbeiter und Kunden von Ihrem Kurs überzeugen?
Sie können ein Unternehmen nie gegen die Interessen von Investoren, Kunden und Mitarbeiter führen. Natürlich müssen wir jetzt alle mitnehmen. Von den Investoren gibt es viel positives Feedback. Für unsere Kunden ist es wichtig, dass wir ein verlässlicher Partner bleiben. Unsere Mitarbeiter machen Thyssen-Krupp aus. Sie werden etwas Zeit brauchen. Da kommt es für uns jetzt darauf an, ehrlich, fair und respektvoll mit Ihnen umzugehen. Ehrlich ist, dass wir Stellen abbauen werden. Aber wir wollen das so respektvoll und sozialverträglich machen, wie wir das können. Deshalb ist es gut, dass wir eine Grundlagenvereinbarung mit der IG Metall abschließen konnten, mit der wir die Spielregeln für den Umbau festgelegt haben.

Stehen die Großaktionäre Krupp-Stiftung und Cevian hinter Ihnen?
Wir als Vorstand freuen uns darüber, dass der Strategie-, Finanz- und Investitionsausschuss am Wochenende unser Konzept einstimmig unterstützt hat. Da sind Arbeitnehmervertreter, Krupp-Stiftung und Cevian gleichermaßen vertreten. Das ist eine gute Basis dafür, dass der Aufsichtsrat zustimmen kann.

Sie haben sich im September mit der Aufspaltung für den Posten des Vorstandsvorsitzenden empfohlen. Nun haben Sie die neue Strategie vorgestellt. Werden Sie bleiben, um sie in die Tat umzusetzen?
Bei dieser grundlegenden Neuausrichtung geht es nicht um uns als Vorstand, sondern darum, dass Richtige für die Zukunftsfähigkeit von Thyssen-Krupp zu tun. Dazu müssen alle ihrer Verantwortung gerecht werden. Und das tun wir auch. Vorstand, Aufsichtsrat und alle großen Anteilseigner haben im September die Aufteilung unterstützt. Da sich die Rahmenbedingungen grundlegend geändert haben, mussten wir daraus Konsequenzen ziehen. Da geradeaus weiterzufahren wäre unverantwortlich gewesen.

Empfinden Sie die Umkehr als Niederlage?
Wir haben uns das nicht leicht gemacht. Viele Menschen haben ja auf den bisherigen Weg gesetzt und darauf vertraut – und werden enttäuscht sein. Aber letztlich mussten wir umsteuern. Das gehört zur Verantwortung als Vorstand mit dazu. Leicht fällt einem so etwas natürlich nicht.

Aber Sie bleiben?
Ich habe keine Absicht zu gehen. Wir als Vorstand haben die Strategie gemeinsam entwickelt und wir wollen diesen Weg nun auch gemeinsam gehen.

Wie sieht der Zeitplan für den Umbau in eine Holdingstruktur aus?
Wir werden die neue Strategie so schnell wie möglich umsetzen. Das flexible Portfoliomanagement und die veränderte Organisationsstruktur dienen dazu, eine neue Leistungskultur zu etablieren. Dazu gehören Einsparungen von 1,5 Milliarden Euro in den kommenden ein bis zwei Jahren und der Personalabbau in den kommenden drei Jahren. Die zentrale Verwaltung wird Schritt für Schritt verkleinert – die jährlichen Kosten sollen auf unter 200 Millionen Euro fast halbiert werden. Zu unserem Programm werden wir im August neue Details nennen. Die Grundlagenvereinbarung mit der IG Metall schafft dafür den Rahmen.

Worauf haben Sie sich mit der IG Metall verständigt?
Wir haben sehr umfangreiche Spielregeln diskutiert, weil wir ja wesentlich mehr vorhaben, als nur Stellen abzubauen. Wir haben vereinbart, wie wir mit Strukturveränderungen umgehen. Teilbereiche werden wir nur verkaufen, wenn der neue Eigentümer umfassende Zusagen für die Beschäftigten macht.

Wann rechnen Sie mit dem Börsengang der Aufzugssparte?
Zu Datum und Umfang werde ich mich nicht äußern. Wir wissen, wie man so etwas vorbereitet. Das werden wir schnellstmöglich angehen und dann sehen, wann der richtige Zeitpunkt dafür ist.

Wird es zwei bis drei Jahre dauern?
(lacht) Das kriegen wir schneller hin.

Bis 2021 wollen Sie den Free Cashflow vor M&A auf eine Milliarde Euro erhöhen. Stellt sich dann auch wieder die „nachhaltige Dividendenfähigkeit“ ein, wie sie sich die Krupp-Stiftung zuletzt wünschte?
Der Wert ist sicher eine wichtige Messgröße dafür.

Und der Erlös aus dem Börsengang? Gibt es eine Sonderdividende?
Wir wollen die Bilanz von Thyssen-Krupp stärken, um mehr Spielraum für den Umbau zu bekommen. Das hat absolute Priorität.

Bei der nächsten Hauptversammlung dürfte es jedenfalls nicht so weit sein: Ihre Prognose für das laufende Jahr haben Sie gerade kassiert.
Wir mussten neben der Absage des Stahl-Joint-Ventures auch die sich verschlechternde wirtschaftliche Lage berücksichtigen. Der Kapitalmarkt hatte das bereits erwartet, wir bewegen uns im Rahmen der Analystenschätzungen. Wie unsere Wettbewerber und unsere Kunden spüren auch wir die konjunkturelle Eintrübung in allen Geschäften und ganz besonders im Automobilsektor. Darüber hinaus erwarten wir eine deutlich höhere Kartellstrafe im Stahl. Der Auftragseingang bei den Aufzügen, dem Anlagenbau und im Komponentengeschäft war zwar grundsätzlich erfreulich. Wir können noch nicht zufrieden sein, aber es ist etwas besser als im ersten Quartal.

Herr Kerkhoff, vielen Dank für das Gespräch.

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