Werner Wenning Die Monsanto-Krise muss ein Déjà-vu für den Bayer-Chefkontrolleur sein
Düsseldorf Seiner Frau hatte Werner Wenning versprochen, nur noch vier Tage in der Woche zu arbeiten, mehr Zeit für Gemeinsames zu haben, zum Beispiel für seine vier Enkelkinder. Das war vor zehn Jahren. Wenning zog gerade die Bilanz seiner glorreichen Karriere bei Bayer, die er als Auszubildender begonnen und als Vorstandsvorsitzender beendet hatte.
Nun strebte er dem zweiten Leben als Aufsichtsrat entgegen. Es sollte ein entspannter Lebensabschnitt werden. Doch es kam anders. Ganz anders.
Heute steht der 72 Jahre alte Manager im Zentrum eines Sturms, den er selbst mit ausgelöst hat. Und den der standfeste Wenning auch bis zum Ende aushalten wird. In der Überzeugung: „Wir tun bei Bayer das Richtige.“ Es dürfte eine turbulente Hauptversammlung werden, die Wenning am Freitag in Bonn leiten muss. Nicht nur Kleinaktionäre und Bienenfreunde wettern diesmal gegen das Management; auch milliardenschwere Investoren machen mobil.
Dabei hätte der gelernte Industriekaufmann in seiner heutigen Funktion als Bayer-Aufsichtsratsvorsitzender sein Lebenswerk mit der Übernahme des US-Saatgutproduzenten Monsanto krönen können. Wären da nicht der Kursabsturz an der Börse, die Klagewelle vermeintlicher Glyphosat-Opfer in den USA und die wachsende Kritik von Investoren an dem größten Deal, den ein deutscher Konzern jemals eingefädelt hat.
Wenning wird sich weder aus der Verantwortung stehlen noch die Schuld auf Konzernchef Werner Baumann schieben. Bei Bayer wird im Team gespielt. Unvorstellbar, dass der Aufsichtsratsvorsitzende seinen CEO anschwärzt, undenkbar, dass der Vorstand den Chefkontrolleur auflaufen lässt. Der Vorstandschef, sagte Wenning kürzlich dem Handelsblatt, werde „nicht im Geringsten infrage gestellt. Diese Diskussion führen wir nicht“. Gemeinsam geht das Bayer-Team unter. Oder es übersteht die Krise.
Das hat bei Bayer Tradition. Wenning verhält sich gegenüber Baumann so wie sich Ex-Vorstands- und Aufsichtsratschef Manfred Schneider gegenüber dem einstigen CEO Wenning verhalten hatte. Reibereien natürlich eingeschlossen, aber wie im Sport fair ausgetragen. Dabei hilft die gemeinsame Begeisterung für die Werksmannschaft Bayer Leverkusen oder die legendäre Skatrunde amtierender und ehemaliger Vorstandsvorsitzender.
Die Monsanto-Krise muss ein Déjà-vu für Wenning sein. Als er noch Bayers Finanzchef war, kurz nach der Jahrtausendwende, erschütterte den traditionsreichen Konzern schon einmal eine Katastrophe, deren Ausmaß das Management anfangs unterschätzt hatte. Und die das Unternehmen beinahe ins Wanken brachte. Bayer musste den selbst entwickelten Cholesterinsenker Lipobay vom Markt nehmen, den Blockbuster der Pharmasparte.
Das Medikament stand in dem Verdacht, Todesfälle ausgelöst zu haben. Folge: 14 000 Schadensersatzklagen in den USA, die Bayer nach langen Verhandlungen mit 1,1 Milliarden Dollar beglich. Wenning war damals Krisenmanager der Stunde, was ihm auch die Beförderung zum Vorstandsvorsitzenden sicherte.
Heute, in Sachen Monsanto, geht es allerdings um weit mehr. Die Zahl der Klagen wird sich zwar in vergleichbarer Größenordnung abspielen, doch deren Befriedung könnte Bayer nach Expertenschätzungen bis zu fünf Milliarden Dollar kosten. Dazu kommt der Reputationsschaden für den deutschen Konzern, der kaum zu beziffern ist.
Wenning lässt aber keine Zweifel an Strategie und Führungspersonal aufkommen. In solchen Situationen komme es auf eine klare Haltung an, sagt der Chefaufseher. Und er meint das auch so. Seine Sozialisierung bei Bayer seit 1966 hat ihn nämlich gelehrt, dass Durchbeißen zuweilen Strategie sein kann.
Trotzdem wird die Frage, ob die Aktionäre ihn und den Vorstand entlasten, mit darüber entscheiden, ob die Ära Wenning schneller endet als gedacht. Denn auch das hat Wenning einmal gesagt: Nach Abstimmungsniederlagen müsse „sich ein Aufsichtsratsvorsitzender hinterfragen“.
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