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Wolfgang Eder im Interview Voestalpine-Chef attackiert EU: „Wir dürfen uns nicht wundern, wenn wir global verlieren“

Der scheidende Chef des Stahlkonzerns Voestalpine übt harsche Kritik an der Industriepolitik der EU und hofft auf eine Marktbereinigung in Europa.
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„Die Entwicklungen in der globalen Handelspolitik beschäftigen uns aktuell mindestens so sehr wie der Klimawandel.“ Quelle: dpa
Wolfgang Eder

„Die Entwicklungen in der globalen Handelspolitik beschäftigen uns aktuell mindestens so sehr wie der Klimawandel.“

(Foto: dpa)

Linz, Düsseldorf Der scheidende Vorstandschef des Stahlkonzerns Voestalpine, Wolfgang Eder, fordert von Brüssel, endlich die Konsolidierung der Stahlbranche in Europa zu ermöglichen, um damit die Voraussetzungen für Weltmarktführer zu schaffen. „Wenn wir nicht bereit sind, globale Champions zu bilden, dann dürfen wir uns nicht wundern, wenn wir global verlieren“, sagte der 67-Jährige.

An der Industriepolitik der scheidenden EU-Kommission übt der österreichische Manager scharfe Kritik. „Ich verstehe auch nicht, wie man die Thyssen-Tata-Fusion nicht genehmigen kann, wo man zusammen vielleicht auf 25 Millionen Tonnen Stahl gekommen wäre, wenn gleichzeitig dem viel größeren Wettbewerber Arcelor-Mittal die Übernahme von Ilva gestattet wird.“

Eder, der nach 15 Jahren an der Spitze des österreichischen Stahlkonzerns Anfang Juli den Chefsessel an seinen Vorstandskollegen Herbert Eibensteiner übergibt, erwartet von der neuen EU-Kommission, sich für eine stärkere Rolle im globalen Wettbewerb einzusetzen. „Brüssel muss viel stärker als in der Vergangenheit dafür sorgen, dass das europäische Selbstbewusstsein gestärkt und international spürbar wird“, sagte Eder in Linz. „Wir machen uns kleiner, als wir sind.“ Als wichtige Aufgabe der neuen EU-Kommission formulierte der Konzernchef: „Europa als Einheit im globalen Wettbewerb stärker sichtbar zu machen und nach vorne zu bringen.“

Der frühere Präsident des europäischen Stahlverbandes hofft auf eine Marktbereinigung in Europa. „Solange wir nicht eine strukturelle Konsolidierung in Europa haben, müssen wir uns nicht wundern, wenn sich nichts zum Besseren wendet. Wir hegen und pflegen so nur unsere Überkapazitäten.“ Vergeblich habe er in vielen Gesprächen mit der EU-Kommission versucht klarzumachen, dass Gespräche über Kapazitätsanpassungen unter den Marktteilnehmern möglich sein müssen, ohne einem Kartellverdacht ausgesetzt zu sein.

„Wir wollten von der Politik ein klares Signal, dass solche Gespräche nicht automatisch kartellverdächtig machen, sondern im Interesse einer Gesundung der europäischen Industriestrukturen liegen. Das ist nie angekommen“, sagte Eder.

Lesen Sie hier das gesamte Interview:

Herr Eder, Sie sind seit mehr als 40 Jahren bei der Voestalpine, davon 15 Jahre an der Spitze. Nun verabschieden Sie sich aus dem Vorstand. Wie schwer fällt Ihnen dieser Schritt?
Ich wundere mich selbst, doch der Schritt fällt mir leichter als ich erwartet habe. Man muss da auch ehrlich zu sich selbst sein: Viele Tätigkeiten werden im Laufe von Jahren und Jahrzehnten immer mehr zur Routine. Früher hatte mich die jährliche Strategieklausur immer wieder selbst gefesselt. Das ist fünfmal großartig, auch zehnmal großartig. Doch spätestens dann fragt man sich: Ist es nicht trotz allen Bemühens zu sehr das gleiche Fahrwasser, verbraucht man sich nicht auch selbst?

Was war der negativste Moment Ihrer langen Zeit an der Spitze der Voestalpine?
Es war kein Moment, sondern ganze zehn Jahre.

Das müssen Sie bitte erklären.
Die Zeit von 1985 bis 1995 hat mich sehr geprägt. Da hatte ich die zweifelhafte Ehre, ein Team zu koordinieren, das die Restrukturierung der damals bankrotten Voestalpine planen und umsetzen musste. Neben der Suche nach Geld war die Hauptaufgabe, das Personal von 85.000 Mitarbeitern im Jahr 1985 innerhalb von rund acht Jahren auf 15.000 zu reduzieren. Das war ein sehr einschneidendes Erlebnis. Nächtelang haben wir über Listen mit Namen und Betrieben gesessen, die geschlossen – oder im für die Betroffenen noch günstigeren Fall – verkauft werden mussten. Dahinter standen Menschen mit ihren Familien, tausende Schicksale und Existenzen. Es war Gott sei Dank das einzige, dafür aber ein sehr großes und tiefgehendes Negativerlebnis.

Wenn Sie auf die Zahlen des vergangenen Jahres schauen – wie groß ist Ihre Enttäuschung, sich mit dieser im Vergleich schlechten Bilanz zu verabschieden?
Die Enttäuschung tendiert gegen Null.

Warum?
Wirtschaft ist nicht immer planbar und entwickelt sich vor allem nicht kontinuierlich nach oben. Wenn man so lange in einem Unternehmen ist wie ich, hat man sich an das Auf und Ab gewöhnt. Es war mir klar, dass wir das Rekordjahr 2017 kurzfristig nicht würden wiederholen können. 2018 war ein wirtschaftlich schwieriges, aber kein katastrophales Jahr – allerdings hätte das eine oder andere auch intern besser laufen können – Stichwort: Automotive-Aktivitäten USA.

Wenn man sich den Aktienkurs ansieht, fällt das Urteil allerdings miserabel aus. Innerhalb eines Jahres fiel der Aktienkurs um 40 Prozent. Ist die Voestalpine an der Börse fair bewertet?
Seit dem Börsengang beschäftigt mich das Thema der Fairness und der Angemessenheit durch den Kapitalmarkt sehr. Die Börse reagiert fast immer überschießend, sowohl positiv als auch negativ. Meine Meinung: Die Voestalpine ist derzeit eher unterbewertet, jedenfalls ausschließlich anhand der aktuellen Ziffern. Der Kapitalmarkt rechnet den Ist-Zustand und die kurzfristigen Erwartungen bis hinters Komma. Spezifische, auch innere Stärken und die strategischen Assets eines Unternehmens kommen da häufig zu kurz.

Die Voestalpine hängt sehr stark an der Autoindustrie. Die Zukunft der Branche ist ungewiss. Dort machen Sie noch immer rund ein Drittel ihres Umsatzes. Brechen sieben dürre Jahre für die Voestalpine und die Stahlbranche an?
Wir sind nicht im Motor, nicht im Antriebsstrang und daher auch nicht unmittelbar berührt von neuen Antriebskonzepten. Unsere Stärke liegt in der Karosserie und in den Sicherheitsteilen. Und die Kompetenz bleibt auch in Zukunft unverzichtbar, da die Autos noch leichter werden müssen. Der Leichtbau, in dem wir sehr stark sind, wird gerade in Autos mit 400 bis 600 Kilogramm schweren Batterien noch wichtiger werden. Neues, zusätzliches Geschäft sind für uns Elektromotoren und Gesamtsysteme für Batteriebehälter. Insgesamt sehe ich für uns da mehr Chancen als Risiken.

Schauen wir auf den europäischen Markt, der im Moment von verschiedenen Seiten unter Druck gerät: einerseits durch strengere CO2-Vorgaben und steigende Preise im Emissionsrechtehandel, andererseits durch wachsende Konkurrenz aus dem Ausland, die solche Kosten nicht kennt. Werden wir im Jahr 2050 noch Stahl in Europa produzieren?
Das ist die Gretchenfrage schlechthin. Wenn tatsächlich die 40 bis 50 Euro pro Tonne CO2 kommen, wie es sich mancher in Brüssel wünscht, reden wir von 150 bis 200 Millionen Euro Belastung jährlich im Fall der Voestalpine. Dann stellt sich wirklich die Frage, ob 2050 in Europa noch Stahl produziert werden kann. Deshalb brauchen wir die Rückführung dieser abgelieferten Mittel, um auf umweltverträglichere Technologien umstellen zu können.

Auf was setzen Sie?
Wasserstoff ist ein attraktiver Energieträger, aber noch weit weg von der großtechnischen Anwendung. Doch wir gehen mit unserer Pilotanlage in Linz in wenigen Wochen an den Start. Ich erwarte, dass wir bis 2040 auch auf Basis von Wasserstoff unsere Emissionen weiter reduzieren werden. Sehr langfristig sollten wir es schaffen, auf 20 bis 30 Prozent unserer heutigen CO2-Emissionen herunterzukommen. Damit sollte man auf Dauer leben können.

Neben dem Klimaschutz ist Handelspolitik eines der Themen, die die Branche derzeit beschäftigen. Welche Lösung sehen Sie für die zunehmendend protektionistischen Tendenzen in vielen Ländern?
Die Entwicklungen in der globalen Handelspolitik beschäftigen uns aktuell mindestens so sehr wie der Klimawandel. Der Unterschied ist: Beim Klimawandel können wir – jedenfalls langfristig – zur Lösung beitragen. Gegen Protektionismus kann man als Unternehmen wenig ausrichten. Wir entwickeln unsere Strategie deshalb auch in unterschiedlichen Szenarien. Wenn wir davon ausgehen, dass der Trend in den nächsten Jahren anhält, bedeutet das, dass wir uns global erheblich anders aufstellen werden müssen als bisher. 

Wie sollte sich Europa im Streit der Supermächte USA und China positionieren, die ja einer der Haupttreiber dieser Entwicklung sind?
Brüssel muss viel stärker als in der Vergangenheit dafür sorgen, dass das europäische Selbstbewusstsein gestärkt und international spürbar wird. Das gilt für die Politik wie für die Wirtschaft. Wir machen uns kleiner, als wir sind. Der französische Präsident oder die deutsche Kanzlerin werden in Peking hofiert – während China zufrieden ist, dass sie nur mit dem vergleichsweise kleinen Deutschland oder Frankreich verhandeln müssen. 500 Millionen Europäer hingegen würden wahrscheinlich anders zur Kenntnis genommen. Das wird auch eine der großen Herausforderungen für die neue Kommission: Europa als Einheit im globalen Wettbewerb stärker sichtbar zu machen und nach vorne zu bringen.

Wie sehen Sie vor dem Hintergrund die Entscheidung der EU-Kommission, die Thyssen-Tata-Fusion nicht zu genehmigen?
Ich halte die Entscheidung ebenso für falsch wie im Eisenbahnfall von Siemens/Alstom. Wenn wir nicht bereit sind, globale Champions zu bilden, dann dürfen wir uns nicht wundern, wenn wir global verlieren. Ich verstehe auch nicht, wie man die Thyssen-Tata-Fusion nicht genehmigen kann, wo man zusammen vielleicht auf 25 Millionen Tonnen Stahl gekommen wäre, wenn gleichzeitig dem viel größeren Wettbewerber Arcelor-Mittal die Übernahme von Ilva gestattet wird.

Aber grundsätzlich befürworten Sie weitere Konsolidierungen?
Die Stahlindustrie gilt ja schon heute als Konsolidierungsindustrie. Das ist aber inhaltlich falsch. Rein rechtlich gesehen werden zwar immer wieder Unternehmen übernommen oder fusioniert. Dabei verschwinden Firmennamen, aber keine Standorte. Solange wir nicht eine strukturelle Konsolidierung in Europa haben, müssen wir uns nicht wundern, wenn sich nichts zum Besseren wendet. Wir hegen und pflegen so nur unsere Überkapazitäten.

Sehen Sie da die EU-Kommission am Zug?
Ich kann mich gut an meine Zeit als Präsident des europäischen Stahlverbands erinnern. Da haben wir in vielen Gesprächsrunden versucht, der Kommission klarzumachen, dass es nicht geht, dass wir keine Gespräche über Kapazitätsanpassungen führen dürfen, ohne uns einem Kartellverdacht auszusetzen. Wir wollten von der Politik ein klares Signal, dass solche Gespräche nicht automatisch kartellverdächtig machen, sondern im Interesse einer Gesundung der europäischen Industriestrukturen liegen. Das ist nie angekommen.

Hat der Abbau von Überkapazitäten in den USA und China denn besser funktioniert?
Das hat er nicht. China baut zwar alte Kapazitäten ab, gleichzeitig aber auch neue Kapazitäten in mindestens der gleichen Menge auf. Und sobald der Markt läuft, werden auch wieder Kapazitäten hochgefahren. Das strukturelle Überkapazitätsproblem gibt es in vielen Regionen seit vielen Jahren. Und Amerika ist gerade dabei, wegen der Schutzzölle neue Kapazitäten aufzubauen, die man unter normalen Voraussetzungen nie brauchen würde. Das Problem ist auch global weit davon entfernt, sich überhaupt einer Lösung zur nähern.

Kommen wir von der globalen zur nationalen Perspektive: Sie sind einer der wenigen CEOs, die sich als homo politicus verstehen und sich auch zur Politik in Ihrem eigenen Land immer kritisch und offen geäußert haben. Wie sehen Sie die Krise der österreichischen Regierung?
Zum dritten Mal haben wir in Österreich das Scheitern einer Regierung unter Beteiligung der FPÖ erlebt. Das ist jetzt wohl so etwas wie die endgültige Bestätigung: Die FPÖ ist eine Oppositionspartei, aber keine Regierungspartei. Es ist ein großer Unterschied, ob ich aus einer Oppositionsrolle alles kritisiere oder als Regierungspartner konstruktive Lösungen finden muss. Spätestens mit „Ibiza“ hat sie für mich aber auch moralisch jeden Führungsanspruch verwirkt.

Unruhige Zeiten in Österreich, in Europa und in der Welt: Welchen Ratschlag geben Sie Ihrem Nachfolger mit auf den Weg?
Das Allerwichtigste ist, das Unternehmen mit Selbstvertrauen und konsequenter Strategie in die Zukunft zu führen, ohne Beeinflussung durch irgendwelche Zurufe von außen. Die Führungsmannschaft besteht durchwegs aus Kollegen, die ich sehr lange kenne und die allen Grund haben, an ihre Stärke und die Stärke der gesamten Mannschaft zu glauben. Deshalb bin ich überzeugt, dass der Vorstand auch den partnerschaftlich-konstruktiven Weg der letzten Jahre gegenüber der Politik fortsetzen wird.

Schon im vergangenen Jahr haben Sie sich beruflich neu orientiert und sind nun im Aufsichtsrat beim Chiphersteller Infineon, wo Sie voraussichtlich bald auch den Vorsitz übernehmen werden. Welche Erfahrungen können Sie einbringen?
Bevor ich mich näher mit dem Unternehmen beschäftigt habe, dachte ich, die Halbleiterbranche wäre eine völlig andere Welt. Das gilt zwar technisch, aber nicht strategisch. Hier sind die Herausforderungen genau die gleichen: Wo muss ich mich technologisch verstärken, um ein nachhaltig abgesicherter Spieler zu sein? Was sind die Märkte der Zukunft, wo muss ich mit welchen Produkten und welchen Fertigungskapazitäten präsent sein? Diese Fragen erinnern mich stark an das, was mich bei der Voestalpine viele Jahre beschäftigt hat.

Wie wird sich Ihr Arbeitsalltag verändern? Ihre Mandate als Kontrolleur bei Infineon und der Voestalpine dürften Sie zeitlich noch nicht auslasten.
Das ist eine Frage, die ich mir selbst auch intensiv stelle. Ich nehme an, die beiden Mandate werden jedenfalls einige Tage pro Monat in Anspruch nehmen. Aber man stellt sich die generelle Frage, wie die richtige Balance von Freizeit und Herausforderung, um geistig fit zu bleiben, aussieht. Das wird wohl learning by doing sein. Es gibt auch Kollegen, die meinen: Sei am Anfang vorsichtig, sonst arbeitest du hinterher genauso viel wie vorher.

Herr Eder, vielen Dank für das Gespräch.

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